«Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь»

Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь (fb2) - Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь (пер. Павел А. Самсонов) 1920K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Шейла Хин - Дуглас Стоун

Дуглас Стоун, Шейла Хин Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь

Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THANKS FOR THE FEEDBACK (The Science and Art of Receiving Feedback Well) by Douglas Stone and Sheila Heen, 2014.

© 2014 by Douglas Stone and Sheila Heen

© Перевод. Издание на русском языке. ООО «Попурри», 2014.

Посвящение

Анне и Дону Стоун, лучшим родителям на свете. Вы научили меня главному.

Дуглас Стоун

Джону, Бенджамину, Питеру и Аделаиде – за то, что принимаете меня, несмотря на все мои недостатки, а иногда и благодаря им.

Шейла Хин

Введение Хватит толкать – тянуть надо!

Прежде чем вы начнете объяснять мне, как сделать что-либо лучше, прежде чем изложите передо мной великолепную программу самосовершенствования и самоисправления, прежде чем научите меня выделяться из толпы, чтобы я мог проявить себя и преуспеть, знайте: все это я уже слышал.

Меня оценивали, ранжировали, проверяли, экзаменовали, тестировали, меня выбирали первым, последним и не выбирали вовсе. А ведь это еще только детский сад.

Мы все плаваем в океане обратной связи.

Ежегодно в одних только США каждому школьнику приходится выполнять около 300 оцениваемых заданий и проверочных работ. Миллионы детей пройдут собеседование или прослушивание, пытаясь пробиться в состав школьной команды или труппы школьного театра. Почти два миллиона юношей и девушек сдадут выпускные экзамены и будут ждать ответа из приемных комиссий вузов. Не менее 40 миллионов человек познакомятся через интернет, и 71 процент из них верит в любовь с первого взгляда. А потом окажется, что 250 тысяч запланированных свадеб не состоятся, а 877 тысяч уже успевших пожениться супругов подадут на развод.

Еще больше обратной связи в профессиональной жизни. Двенадцать миллионов человек в течение года потеряют работу, а еще больше людей будут переживать, что могут оказаться следующими в очереди. Более 500 тысяч предпринимателей впервые откроют двери своего бизнеса, а почти 600 тысяч закроют их в последний раз. Многие тысячи предприятий будут с трудом сводить концы с концами, пока члены правления будут заседать и обсуждать причины переживаемых проблем. Обратная связь взлетает до небес.

Мы, кажется, еще ничего не сказали про аттестацию персонала? По разным оценкам, от 50 до 90 процентов работников в течение года пройдут аттестацию, от результатов которой зависит рост зарплаты, величина премий и других форм поощрения, а также, во многих случаях, рост самооценки. В масштабах всего земного шара на подготовку и проведение аттестации работников ежегодно тратится 825 миллионов часов рабочего времени, что равносильно 94 тысячам лет. Когда аттестация заканчивается, мы чувствуем себя на тысячу лет старше, но становимся ли от этого мудрее?

Марджи по итогам аттестации «соответствует ожиданиям». Для нее это звучит так: «Как? Вы все еще здесь работаете?»

Художественный проект вашего сына-второклассника «Мама кричит» произвел фурор во время школьного «Дня открытых дверей».

Супруга многие годы жалуется на ваш несносный характер. Вы воспринимаете это не столько как «обратную связь», сколько как «раздражительность» вашей супруги.

Родриго читает отчет о своей «всесторонней аттестации». Перечитывает снова. Он мало что понимает, но одно в его профессиональной жизни изменилось наверняка: теперь он испытывает неловкость в отношениях с коллегами – со всех сторон.

Данная книга о том, какое это серьезное испытание – быть получателем обратной связи, какой бы она ни была – плохой или хорошей, справедливой или несправедливой, враждебной или заботливой. Это не ода самосовершенствованию, и речь здесь не о том, как вам подружиться со своими ошибками. Элемент моральной поддержки здесь есть, но наша главная цель – честно и откровенно поговорить о том, почему получать обратную связь так трудно, и снабдить вас системой отсчета и некоторыми инструментами, которые позволят вам увереннее принимать мнения окружающих и использовать их для лучшего понимания ситуации и саморазвития.

* * *

В 1999 году вместе с нашим другом и коллегой Брюсом Паттоном мы опубликовали книгу «Трудные разговоры» («Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most»). После ее выхода в свет мы продолжали преподавать в Гарвардском юридическом колледже и работать с клиентами по всему миру. Нам посчастливилось встретить удивительных людей: руководителей предприятий, индивидуальных предпринимателей, операторов нефтяных скважин, врачей, медсестер, преподавателей, ученых, инженеров, религиозных деятелей, офицеров полиции, кинематографистов, юристов, журналистов, учителей танцев и космонавтов.

И мы уже давно заметили одну вещь: когда просим людей назвать самые трудные разговоры, всегда упоминается обратная связь. При этом совершенно не имеет значения, кто эти люди, где они живут, чем занимаются и что их к нам привело. Они объясняют, как это трудно – честно высказывать свое мнение в порядке обратной связи, даже если они сознают необходимость этого. Люди рассказывают нам о проблемах, которые остаются нерешенными многие годы, и когда наконец они вновь обращаются к этим проблемам, часто возникает конфликт. Сотрудники, которых это непосредственно касается, обижаются, уходят в глухую оборону, в результате чего мотивации решать проблемы у них становится еще меньше, а не больше. Если это так трудно – собраться с духом и высказать свое мнение и если это не приводит к желаемому результату, тогда возникает вопрос: зачем это вообще нужно? Кому нужна обратная связь?

Но и получать отзывы зачастую не легче, чем давать их. Мнения окружающих нередко кажутся несправедливыми и необоснованными. Они всегда даются неправильно и не вовремя. И порой непонятно, с какой стати тот, кто вас оценивает, считает себя достаточно квалифицированным. Даже если это ваш начальник, он не всегда понимает, что вы делаете и в каких обстоятельствах вам приходится работать. В результате вы ощущаете себя недооцененными, обижаетесь и теряете мотивацию. Кому это нужно?

Интересно… Когда мы выступаем в роли коммуникаторов обратной связи, нам кажется, что получатель недостаточно хорошо нас воспринимает. Когда же мы сами являемся получателями обратной связи, нам кажется, что нам ее недостаточно хорошо предоставляют.

И мы задумались: что же делает обратную связь таким трудным делом для обеих сторон коммуникативного процесса? Внимательно слушая людей, которые рассказывали о своих затруднениях, внутренней борьбе и победах над собой, мы стали замечать эти же затруднения и эту же борьбу в самих себе. Пытаясь найти способы иного отношения к обратной связи, мы очень скоро поняли, что ключевым игроком является не тот, кто предоставляет обратную связь, а тот, кто ее получает. И мы поняли, в какой мере изменение отношения к обратной связи может трансформировать не только процесс проведения аттестаций на рабочих местах, но и вообще повлиять на выполнение нами своей роли как в профессиональной, так и в личной жизни.

Что считается обратной связью?

Обратная связь включает в себя любую информацию о вас самих, которую вы получаете со стороны. В самом широком смысле это то, что мы узнаем о себе из собственного опыта и от других людей, – то, чему нас учит жизнь. Это аттестация с указанием всех ваших успехов и промахов за истекший год, это заключение о моральном климате в вашей компании, это критический разбор кухни и уровня обслуживания в вашем ресторане… Но обратная связь включает также и то, как загораются глаза вашего сына-школьника, когда он со сцены замечает вас в зрительном зале, и то, как ваш друг исподтишка стягивает с себя свитер, который вы ему связали, когда думает, что вы его не видите. Это и преданность давнего клиента, и лекция о правилах дорожного движения, которую читает остановивший вас полицейский, и болевые сигналы распухшего колена о том, что вы уже не так молоды, чтобы так скакать, и та смесь любви и дерзости, которую вы наблюдаете со стороны своего пятнадцатилетнего отпрыска…

Таким образом, обратная связь – это не только аттестация, определение вашего рейтинга, но и все те комментарии, которые вам приходится слышать в свой адрес. Обратная связь может быть формальной и неформальной, прямой и косвенной, грубой и изысканной, абсолютно очевидной и незаметной.

«Мне не нравится, как на тебе сидят эти брюки», – сказала только что ваша супруга. «Что ты имеешь в виду, говоря, что тебе не нравится, как на мне сидят эти брюки? Тебе не нравятся эти конкретные брюки или ты намекаешь на мой живот? Может, это недовольство моим образом жизни или неумением выбирать одежду? Ты хочешь, чтобы я лучше выглядел на вечеринке, или подумываешь о разводе и готовишь для этого почву?» («Что ты имеешь в виду, говоря, что я слишком бурно реагирую»?)

Краткая история обратной связи

Термин «обратная связь» был введен в оборот в 1860-е годы, во времена промышленной революции, и обозначал возвращение энергии, импульсов или сигналов в исходную точку механической системы. К 1909 году лауреат Нобелевской премии Карл Браун применил это словосочетание для описания петель, образуемых компонентами электрической цепи. Десятилетие спустя этот же термин использовался для описания самоподдерживающейся акустической петли в усилителях звука – того самого скрежета из колонок, который так хорошо нам знаком по записям Джими Хендрикса и концертам школьной рок-группы.

Где-то после окончания Второй мировой войны этот термин начал использоваться в сфере профессиональных отношений между работниками и менеджерами. Обратная связь как возвращение корректирующий информации в исходную точку, то есть к вам, к работнику. Здесь подправить, там подтянуть – и вот вы уже настроены на оптимальную производительность труда и можете устремиться к новым свершениям.

Сегодня на рабочих местах обратная связь играет критически важную роль с точки зрения развития талантов, улучшения морального климата, укрепления командного духа, решения проблем и достижения результатов. И однако 55 процентов респондентов в ходе недавнего опроса заявили, что их деятельность оценивается несправедливо или неправильно; при этом каждый четвертый работник боится аттестации больше, чем чего-либо другого в своей профессиональной жизни.

Если взглянуть на ситуацию с точки зрения менеджеров, то она выглядит ничуть не более обнадеживающей: только 28 процентов руководителей кадровых служб считают, что подотчетные им менеджеры делают что-то полезное, помимо заполнения анкет. Шестьдесят три процента опрошенных директоров заявили, что главной проблемой эффективного менеджмента является отсутствие у менеджеров мужества и способности вести с подчиненными трудные разговоры с обратной связью.

Что-то не срабатывает, поэтому организациям приходится тратить миллиарды долларов в год, чтобы обучить менеджеров и руководителей различных подразделений эффективно осуществлять обратную связь. Когда обратная связь встречает сопротивление или попросту отвергается, предоставляющих ее учат проявлять больше настойчивости. Их учат толкать еще сильнее.

Мы думаем, что поступать нужно с точностью до наоборот.

Лучше тянуть, чем толкать

Учить менеджеров предоставлять обратную связь (толкать еще эффективнее), быть может, и полезно. Но если получатель не готов или не способен ее усвоить, тогда коммуникатору не хватит никакого упорства и умения, чтобы добиться своего. Какой бы властью, каким бы авторитетом вы ни обладали, только от получателя обратной связи зависит, какую информацию он усвоит, а какая останется снаружи, насколько он разберется в том, что слышит, и захочет ли что-то менять.

Если увеличивать нажим и толкать еще сильнее, то редко можно научиться чему-то по-настоящему. Необходимо сместить акценты и обучать не столько предоставляющих обратную связь, сколько принимающих ее. Надо учить не давать ее, а получать. Мало уметь учить. Надо уметь учиться.

Надо не толкать, а тянуть.

Тянуть – значит овладевать навыками, помогающими в учебе, уметь распознавать в себе сопротивление и преодолевать его, уверенно и заинтересованно обсуждать разные мнения, извлекать из обсуждения полезные уроки – даже когда обратная связь кажется ошибочной и необоснованной. Это значит уметь постоять за себя, отстаивать свою точку зрения и задавать вопросы. Тянуть – это еще и учиться чему-то полезному, принимая обратную связь, даже когда она необоснованна, несправедлива, плохо излагается и когда вы, честно говоря, попросту не в том настроении.

Нам нравится слово «тянуть», потому что оно проливает свет на истину, которую часто игнорируют: ключевую роль в вашем развитии и совершенствовании играет не ваш учитель, не ваш начальник, а вы сами. Иметь хорошего наставника очень даже полезно. Но не ждите его появления в вашей жизни, чтобы начать учиться. Действительно хорошие наставники – большая редкость. Окружающие вас люди могут желать вам добра, но сами немногим лучше вас знают, что делать, или слишком заняты, чтобы выделить вам столько времени, сколько нужно, сами сложны в общении или слабы в обратной связи либо наставничестве. Учиться нам приходится именно у таких людей, поэтому, если вы всерьез настроены на саморазвитие и самосовершенствование, у вас нет другого выбора, кроме как хорошо учиться у любого учителя.

Противоречие между учебой и принятием

Казалось бы, это не должно быть таким трудным делом. В конце концов, каждый человек от природы запрограммирован на учебу. Тягой к учебе отличаются даже новорожденные, не говоря уже о малышах постарше. Даже будучи взрослыми, мы запоминаем статистику бейсбольных матчей, путешествуем, занимаемся йогой, потому что открытие чего-то нового и достигаемый прогресс всегда доставляют нам чувство глубокого удовлетворения. Ученые, исследующие понятие счастья, обнаруживают, что фундаментальным ингредиентом удовлетворенности жизнью являются постоянная учеба и рост над собой.

Да, мы вроде бы запрограммированы на учебу, но оказывается, что та часть учебы, которая называется самопознанием, вызывает совсем другие чувства. Узнавать что-то новое о самих себе – процесс порой весьма болезненный, а предоставляемая обратная связь зачастую не учитывает того, что могло бы мотивировать человека, по ощущениям больше напоминая колоноскопию, нежели учебу.

Начальник Тома устроил обстоятельный разбор (точнее, разнос) его «организационных навыков». По дороге домой Том перечисляет про себя все слабости и недостатки своего босса. Он разбирает их по категориям и создает стройную систему, доказывая тем самым свое умение грамотно организовать информацию.

Мониша, руководительница кадровой службы, рассчитывала на то, что удручающие результаты исследования морального климата в трудовом коллективе вызовут руководителей компании на откровенный разговор о необходимости перемен. Вместо этого она получила электронное письмо от финансового директора, где перечисляются все методологические погрешности проведенного исследования, а результаты опроса и мотивы самой Мониши подвергаются сомнению.

Невестка Кендры дала понять, что в семье Кендру считают истеричной наседкой, чрезмерно защищающей своих детей. Может, слова были не совсем такие, но именно эта фраза сейчас постоянно крутится в голове Кендры, когда она накрывает стол к воскресному званому обеду, где должна собраться вся родня.

Неудивительно, что нам хочется бежать от такой обратной связи.

Но вместе с тем мы понимаем, что не можем просто плыть по течению, запершись в своей эмоциональной скорлупе и полностью игнорируя то, что другие думают и говорят о нас. Мы слышим подобные утверждения с младых ногтей. «Обратная связь полезна» – как физкультура или брокколи. «Она делает вас сильнее, она помогает вам расти». Разве не так?

Да, это так, что подтверждается всем нашим жизненным опытом. У каждого из нас был учитель или член семьи, который заметил наши таланты и поверил в нас тогда, когда никто другой не верил. У каждого был друг, который осмеливался говорить нам правду, и это помогало преодолевать преграды, казавшиеся непреодолимыми. Мы видели, как при этом возрастала наша уверенность в себе, наши способности, как налаживались наши взаимоотношения с людьми. Более того, оглядываясь назад, мы должны признать, что ненавистный бывший муж или невыносимый начальник помогли нам лучше узнать самих себя в не меньшей степени, чем те, кто находился на нашей стороне. Это был нелегкий, порой мучительный процесс, но благодаря ему мы лучше себя знаем и больше себе нравимся.

Возможно ли, чтобы обратная связь, воспринимаемая как колоноскопия, была при этом полезным подарком? Стоит ли за нее держаться или лучше развернуться и бежать со всех ног? Стоят ли уроки, которые мы получим, всех этих страданий и мучений?

Мы переживаем мощный внутренний конфликт.

И одна из причин этого заключается в следующем. Помимо стремления учиться и совершенствоваться, у нас есть еще одно фундаментальное желание: чтобы нас любили, принимали, уважали такими, какие мы есть. А сам факт обратной связи намекает на то, что быть такими, какие мы есть, недостаточно. И мы обижаемся: «Почему вы не можете принять меня таким, какой я есть? Почему я должен постоянно меняться в угоду кому-то? И почему вам так трудно понять меня? Эй, начальник! Эй, коллеги! Эй, жена! Эй, отец! Вот я перед вами. Я такой, какой есть».

Получение обратной связи находится в точке пересечения этих двух потребностей: потребности учиться и совершенствоваться и желания, чтобы нас принимали такими, какие мы есть. Но каждый из нас способен ослабить это напряжение: снизить уровень тревоги перед обратной связью и продолжать учиться вопреки страху. Мы считаем, что способность принимать обратную связь является не врожденным качеством, а навыком, которым можно овладеть. Обратная связь может пугать, но одновременно она может и учить. Независимо от того, как вы принимаете обратную связь, вы можете развить этот навык. И данная книга вам поможет.

Значение умения хорошо воспринимать обратную связь

Умение воспринимать обратную связь отнюдь не означает, что вы должны со всем соглашаться. Оно означает способность правильно вести разговор и принимать разумные решения в отношении того, как вам применять ту информацию, которую вы узнали, а также умело управлять эмоциональными триггерами, чтобы проникнуться тем, что говорит вам собеседник, и при этом быть открытым и способным взглянуть на себя по-новому. А иногда (мы будем обсуждать это в главе 10) это означает установление границ и способность говорить «нет».

Польза хорошего восприятия обратной связи очевидна: наши отношения становятся богаче, самооценка повышается, ну и, разумеется, мы становимся лучше и лучше себя чувствуем. А самое важное, пожалуй, то, что, когда мы овладеваем умением воспринимать обратную связь, даже самые трудные разговоры пугают нас гораздо в меньшей степени.

Когда вы воспринимаете обратную связь как нечто, к чему следует активно стремиться, это может оказать глубокое влияние на вашу профессиональную жизнь. Исследования показывают, что, когда человек приветствует обратную связь, это ассоциируется у него с большей удовлетворенностью работой, большей креативностью при решении задач, более быстрой адаптацией к новым условиям деятельности и новым ролям. Кроме того, это способствует снижению текучести кадров. А активное стремление к получению отрицательной обратной связи ассоциируется с более высокой производительностью труда.

Наверное, удивляться этому не следует. С людьми, которые с готовностью присматриваются к самим себе, легче жить и работать. Общаясь с людьми основательными и открытыми, заряжаешься энергией. Когда вы открыты к обратной связи, ваши трудовые отношения отличаются более высоким уровнем доверия и чувства юмора, сотрудничество становится более продуктивным, проблемы решаются легче.

В сфере межличностных отношений способность правильно реагировать на жалобы, требования и рекомендации со стороны друзей и любимых является чрезвычайно важной. Даже люди, находящиеся в самых лучших отношениях, часто раздражают и обижают друг друга – нечаянно или намеренно. Наша способность разобраться в своих чувствах, в причинах огорчений и ссор – залог здоровья и долголетия отношений с другими людьми. Специалист в вопросах брака Джон Готтман обнаружил, что готовность и способность каждого из супругов принять как должное влияние со стороны другого супруга является ключевым показателем крепкого и здорового брака.

Когда нам случается жить и работать с людьми, которые с неприятием относятся к обратной связи, уходят в оборону, обижаются или лезут на рожон, это очень тяжело. Приходится постоянно опасаться бессмысленных конфликтов. Открытое обсуждение становится невозможным, и получатель обратной связи лишается возможности понять, что идет не так, и исправить положение. Процесс решения даже простейших проблем сопровождается такими огромными издержками, что этим никто не хочет заниматься. Нерешенные проблемы накапливаются и не дают покоя. Важные мысли и чувства не находят выхода. Человек, окруживший себя эмоциональным коконом, постепенно оказывается в изоляции.

Такое поведение является не просто нежелательным, а деструктивным, особенно в наши дни. Колумнист Томас Фридмен пишет: «Мы вступаем в мир, где индивидуальные амбиции и стойкость поощряются в наибольшей степени и являются наиважнейшими факторами успеха. Если вы сами себя мотивируете, этот мир создан для вас. Границ для вас больше нет. Но, если вы ищете мотивацию вне себя, жить в этом мире вам будет трудно, потому что многочисленные стены, полы и потолки, защищающие людей друг от друга, тоже исчезают».

Награды велики, и ставки высоки как никогда.

Это подразумевает, что дело не только в нас, но и в наших детях. Сознаем мы это или нет, но когда мы жалуемся в присутствии детей на несправедливое отношение к нам на работе, то тем самым учим их негативно реагировать на негативную обратную связь, а это в долгосрочной перспективе причинит им вред. Наши дети реагируют на трудные испытания так же, как и мы. Они смотрят, как мы ведем себя, сталкиваясь с неприятностями, и те уроки, которые они из этого извлекают, потом никакими уговорами и лекциями из них не вытравить.

Моделирование чужого поведения играет трансформирующую роль и в профессиональной жизни. Если наставник есть у вас, найти их себе постараются и ваши подчиненные. Если вы берете на себя ответственность за собственные ошибки, ваши коллеги будут брать с вас пример; если вы следуете советам своих сотрудников, они тоже будут склонны прислушиваться к вашим советам. И этот эффект моделирования сказывается тем сильнее, чем выше по иерархической лестнице вы поднимаетесь в своей организации. Ничто не влияет на культуру учебы в организации сильнее, чем навыки восприятия обратной связи директорским корпусом. И чем более высокое положение вы занимаете, тем труднее вам найти настоящего, искреннего наставника, а значит, тем больше усилий вам надо предпринимать, чтобы его отыскать. Но если вам это удастся, то послужит примером и создаст в организации культуру учебы, решения проблем и адаптивности.

Ищите лошадку

Есть старая шутка о юном оптимисте, которого родители хотели научить смотреть на мир более реалистично. С этой целью они подарили ему на день рождения мешок конского навоза.

– Что тебе подарили? – спросила бабушка, морща нос от запаха.

– Еще не знаю, – воскликнул малыш, возбужденно копаясь в навозе, – но, думаю, где-то там должна быть лошадка!

Восприятие обратной связи может быть примерно таким же. Это не всегда приятно. Но где-то там обязательно должна быть лошадка.

Испытание обратной связью

1 Три триггера, блокирующих обратную связь

Давайте начнем с хорошей новости. Не всякая обратная связь неприятна, не всякую обратную связь трудно принять. Например, учительница нахвалиться не может на социальные навыки вашего сына. Клиент вносит разумное предложение о том, как можно было бы выполнить его заказ с наименьшими издержками. Вы хотите челку, но у вашего парикмахера есть идея получше, и она действительно оказывается лучше вашей. Такого рода обратную связь мы получаем постоянно. Она может быть полезной или не очень, но в любом случае она не слишком нас донимает.

Большинство людей очень хорошо воспринимают положительную обратную связь, хотя даже похвалы порой могут вызывать ощущение неловкости. Иногда мы не уверены в искренности похвалы или боимся, что не заслужили таких добрых слов. Но, если вы благодаря этому заключаете сделку, узнаете, что человек, которым вы восхищаетесь, восхищается вами, или получаете замечательный совет, который помогает вам быстро добиться успеха, такая обратная связь электризует. У нас получилось, и мы кому-то нравимся.

Но есть и менее приятные вещи, такие как обратная связь, которая возбуждает чувство неловкости, растерянности, негодования, гнева, разочарования… Вы атакуете моего ребенка, мою карьеру, мой характер? Вы хотите выгнать меня из команды? Вы действительно так ко мне относитесь?

Такого рода обратная связь служит триггером, пусковым механизмом, который нас заводит: сердце колотится, желудок сжимается, мысли обгоняют друг друга. Обычно мы относимся к этому всплеску эмоций как к досадной преграде, которую нужно преодолеть. Ведь мы действительно чувствуем себя при этом паршиво, окружающий мир выглядит более мрачным, чем обычно, никого не хочется видеть, ни с кем не хочется общаться. Мы не можем думать, не можем учиться. Мы лишь уходим в глухую оборону или контратакуем.

Но отмести эту стрессовую реакцию в сторону и сделать вид, что ее нет, – тоже не выход. Пытаться игнорировать ее, не разобравшись в причинах, – это все равно что бороться с пожарами путем отключения пожарной сигнализации.

Да, триггеры и вызываемые ими реакции являются препятствиями, но это не только препятствия. Триггеры представляют собой еще и информацию – своего рода карту, – позволяющую выявить источник проблем. Знание триггеров и понимание того, что приводит их в действие, – это ключ к управлению нашими реакциями и умелому ведению разговоров с обратной связью.

Давайте более пристально рассмотрим эту карту.

Три триггера обратной связи

Поскольку обратная связь поступает к нам со всех сторон, а недостатков у каждого из нас предостаточно, можно предположить, что форм воздействия обратной связи на нас существует великое множество. Тем не менее их только три.

Мы называем их триггерами истины, триггерами отношений и триггерами самолюбия. Каждый из них запускается по своим причинам, и каждый вызывает у нас свой комплекс реакций.

Триггеры истины приводит в действие сама сущность обратной связи – когда отзывы, которые вы слышите, кажутся вам неуместными, неконструктивными или попросту неверными. Мириам переживает триггер истины, когда муж в пылу ссоры кричит, что на церемонии бар-мицвы у племянника она вела себя «недружелюбно и холодно». «Недружелюбно? Я что, по-твоему, должна была на столе плясать?» Обратная связь кажется ей нелепостью. Но это не так.

Триггеры отношений связаны с личностью коммуникатора, то есть человека, который предоставляет обратную связь. Процесс обратной связи неизбежно несет в себе заряд отношений между коммуникатором и получателем, и наше отношение к человеку, предоставляющему обратную связь («Он недостаточно компетентен, чтобы высказываться по этому вопросу!»), или его отношение к нам («Ты так меня поносишь после всего того, что я для тебя сделал?») вызывает у нас определенную реакцию. В результате фокус внимания переносится с самой сути обратной связи на предоставляющего ее человека («Он желает мне зла или просто дурак?»).

Наконец, триггеры самолюбия ни сути обратной связи, ни личности коммуникатора обратной связи не касаются. Они касаются нас самих. Является ли обратная связь правильной и разумной, неважно. Важно то, что что-то в ней задевает наше самолюбие, наше представление о самих себе. Мы ощущаем угрозу, чувство стыда, мы ошеломлены, разбалансированы. Мы вдруг теряем уверенность в том, кем считали себя до сих пор, под вопрос ставится сама наша система ценностей и взглядов. Когда мы находимся в таком состоянии, прошлое может казаться нам проклятым, а будущее – мрачным. Это нашептывает вам на ухо уязвленное самолюбие, и когда оно включается, детальное обсуждение наших сильных и слабых сторон становится чем-то совершенно неуместным, невозможным. Нам бы попросту сохранить свое «я», выжить.

Можно ли назвать перечисленные выше реакции нежелательными, плохими? Разве не кажутся они чем-то естественным и разумным, если обратная связь, которую мы получаем, действительно бьет мимо цели, если предоставляющий ее человек действительно недостоин доверия или если мы ощущаем в ней угрозу для себя?

Да, они разумны и естественны.

Наши запущенные триггерами реакции являются препятствиями не потому, что неразумны, а потому, что не позволяют нам вести конструктивный диалог. Получение обратной связи – это в значительной мере процесс сортировки и фильтрации; мы стараемся понять, как смотрит на вещи наш собеседник, примеряем идеи, которые поначалу кажутся неподходящими, экспериментируем. И в конечном счете мы отбраковываем или откладываем на потом те блоки информации, которые на данный момент кажутся ненужными.

И учится при этом не только тот, кто принимает обратную связь. В процессе общения предоставляющий обратную связь может понять, почему его рекомендации бесполезны или почему его оценка является несправедливой, и обе стороны способны достигнуть гораздо большего взаимопонимания. Видя реакцию друг друга, они могут сообща выбрать гораздо более продуктивный подход, чем те, которых придерживался каждый из них.

Все это является почти неосуществимым, когда мы находимся в плену своих реакций. Когда мы заводимся, то рубим с плеча, не глядя отбрасываем информацию, которая могла бы оказаться весьма полезной, или, наоборот, слишком близко принимаем к сердцу то, чем стоило бы пренебречь.

Почему мы заводимся и как с этим бороться

Давайте внимательнее присмотримся к каждому из триггеров и в общих чертах разберемся, что можно сделать для более эффективного противодействия им.

1. Триггеры истины: обратная связь ошибочна, несправедлива, бесполезна

Существует множество причин, оправдывающих неприятие обратной связи, и список уверенно возглавляет следующая: то, что вам говорят, неверно. Советы никудышные, оценки несправедливые, мнения основываются на устаревшей или неполной информации. Мы отвергаем то, что нам говорят, защищаемся, иногда контратакуем, и диалог если и складывается, то только у нас в голове.

Но, чтобы правильно оценить обратную связь, ее нужно хорошо понять, а это значительно труднее, чем кажется. Ниже объясняется, почему так происходит и что с этим делать.

Разделяйте признательность, наставничество и оценивание

Первое препятствие для понимания обратной связи заключается в том, что часто мы не знаем, является ли то, что мы слышим, обратной связью, а если является, то к какой категории она относится и чем способна помочь. Да, мы сами просили об отзывах и предложениях, но отнюдь не просили о том, что нам только что предложили.

Отчасти проблема связана с тем, что само понятие «обратная связь» слишком многозначно. Ободряющее похлопывание по спине – обратная связь, но и разнос тоже. Полезные советы – обратная связь, но и отстранение от работы тоже. Это не просто положительная или отрицательная обратная связь; это фундаментально разные типы обратной связи, преследующие совершенно разные цели.

Главная цель при оценке обратной связи – понять, с каким ее типом вы имеете дело. В широком смысле есть три категории обратной связи: признательность («спасибо»), наставничество («есть способ получше») и оценивание («вот какое место вы занимаете»). Часто бывает так, что принимающая сторона хочет слышать или слышит одно, тогда как предоставляющая обратную связь сторона имеет в виду совсем другое. Предположим, вы показали своему другу, профессиональному художнику, созданный вами автопортрет. На этой стадии развития художественных навыков вам нужна моральная поддержка, вы хотите услышать что-то вроде «неплохо, продолжай работать». Однако вместо этого вы получаете обширный список недостатков, которые необходимо исправить.

Но могло быть и все наоборот. Вы показали свою работу другу-художнику в надежде услышать десяток конкретных рекомендаций по поводу того, что вам нужно подправить, а он ограничился общим одобрением: «Неплохо. Продолжай работать». Как это поможет вам улучшить свои навыки?

Знайте, что вы хотите получить, и знайте, что получаете. Важно, чтобы то и другое совпадало.

Сначала старайтесь понять

Звучит достаточно просто: прежде чем вы поймете, что вам делать с обратной связью, вам нужно разобраться в ее сути. Возможно, вы думаете, что и так все понимаете. Вы внимательно слушаете, что вам говорят. Вы принимаете информацию или отвергаете ее. Но в контексте восприятия обратной связи понять, что имеет в виду другой человек – что он видит, что его тревожит, что он рекомендует, – не просто нелегко. Это действительно трудно.

Кип и Нэнси работают в организации, которая подыскивает талантливых служащих для высокооплачиваемой работы за границей. Нэнси упрекает Кипа в том, что он предвзято относится к кандидатам с нетрадиционным резюме. Она говорит, что эта его предвзятость просматривается во время собеседований с кандидатами.

Поначалу Кип отвергает саму идею. Никакая его предвзятость не может «просматриваться», потому что ее попросту нет. Более того, Кип сам имеет нетрадиционное резюме, хотя Нэнси не знает об этом, поэтому, скорее, наоборот, симпатизирует тем людям, которые нашли в себе смелость и решимость пойти в жизни своим путем.

С точки зрения Кипа, данная обратная связь попросту неверна. Считаем ли мы, что он должен признать ее правильной? Нет, однако считаем, что Кип пока не знает, что на самом деле подразумевает эта обратная связь. В качестве первого шага к пониманию он должен постараться понять, что в его поведении беспокоит Нэнси.

Кип просит Нэнси объясниться, и она говорит: «Когда ты разговариваешь с традиционными кандидатами, то ставишь перед ними обычные задачи, которые им предстоит решать на рабочем месте, и смотришь на то, как они предлагают решать эти задачи. С нетрадиционными кандидатами ты о работе вообще не говоришь. Ты болтаешь с ними о том, чем они когда-то занимались: кто-то кофе разносил, кто-то на флоте служил… Ты не воспринимаешь их всерьез».

Теперь Кип начинает понимать Нэнси и предлагает ей свой взгляд на ситуацию:

«Я считаю, что отношусь к ним очень серьезно. Я присматриваюсь к таким их качествам, как упорство и находчивость. Это очень важные навыки для людей, которым придется работать за границей в трудных условиях и выполнять неясно очерченный круг обязанностей. Когда у человека есть реальный опыт и он может им поделиться, это гораздо лучше, чем ставить перед кандидатами условные, взятые из головы задачи».

Следуя правилу «сначала старайся понять», Кип выясняет, что именно наводит Нэнси на те мысли, которые она высказывает в порядке обратной связи, и это, в свою очередь, помогает Нэнси понять его точку зрения. Начало положено, но путь, как мы сейчас увидим, предстоит пройти еще немалый.

Выявите свои слепые пятна

«Слепые пятна» значительно усложняют задачу понимания обратной связи. Да, конечно, у вас слепых пятен нет, но вы же знаете, что они определенно есть у ваших коллег, друзей и родных. Такова уж природа слепых пятен. Мы не только не замечаем за собой определенных вещей, но даже не замечаем своей слепоты. Но не сомневайтесь в том, что ваши слепые пятна, которых вы за собой не замечаете, совершенно очевидны для окружающих.

Это основная причина путаницы, возникающей в диалогах между дающими и принимающими обратную связь. Иногда бывает так, что обратная связь, которая кажется нам неправильной, действительно является неправильной. Но иногда речь идет попросту о наших слепых пятнах, о том, чего мы за собой не замечаем.

Вернемся к Кипу и Нэнси. Нэнси видит то, что недоступно зрению Кипа, – самого Кипа. Она наблюдает за Кипом и слышит, как он проводит собеседования. И замечает, как Кип оживляется, когда разговаривает с нетрадиционными кандидатами: он говорит громче и чаще перебивает собеседников, оставляя им меньше времени и возможности рассказать что-то о себе.

Кипа это наблюдение настолько удивляет, что он просто не может поверить, что это так. Он просто не замечал этого за собой. И он расстроен: ведь если Нэнси говорит правду, значит, он, вопреки своим добрым намерениям, ставит в невыгодное положение именно тех кандидатов, которые кажутся ему наиболее интересными. Получается, что его предрасположенность к этим людям фактически работает против них.

Таким образом, Кип и Нэнси уже узнали из беседы много нового. Нэнси теперь лучше понимает намерения Кипа, а Кип осознал, что его поведение во время собеседований в определенной мере идет вразрез с его собственными намерениями. Разговор еще не закончен, но они уже значительно продвинулись в сторону решения проблемы.

Чтобы справиться с триггерами истины, мало сделать вид, что вы усвоили урок, или сказать, что вас критикуют правильно, в душе оставаясь уверенными в несправедливости критики. Вы должны осознать, что ситуация сложнее, чем кажется, и что вам надо потрудиться, чтобы понять мотивы и смысл критических замечаний в ваш адрес. И даже если вы решите, что 90 процентов обратной связи бьют мимо цели, оставшиеся 10 процентов могут оказаться как раз тем бесценным подарком, которого вам так не хватало для дальнейшего роста.

2. Триггеры отношений: не могу слышать этого от вас

На восприятие нами обратной связи неизбежно влияет то, от кого мы ее получаем. Что-то в коммуникаторе обратной связи способно завести вас – его (не) надежность, его (не) уверенность, его (сомнительные) мотивы… И то, как, по-вашему, он к вам относится, тоже может послужить триггером. Ценит ли он вас? Насколько уважительно он с вами обращается? (Обратная связь по электронной почте? Вы смеетесь?) Он винит вас, тогда как истинная проблема в нем самом? То, что вы двадцать лет вынуждены жить под одной крышей, способно лишь усилить вашу реакцию, но интересно отметить, что триггеры отношений способны сыграть свою роль, даже если ваши отношения с коммуникатором длятся какие-то двадцать секунд – пока вы стоите рядом перед светофором.

Не переводите стрелки: различайте «что» и «кто»

Триггеры отношений пробуждают в душе чувство обиды, подозрительность, а иногда и гнев. Чтобы избавиться от этих негативных эмоций, необходимо отделить содержание обратной связи от личных проблем, существующих в отношениях между вами и коммуникатором, и обсудить то и другое четко, ясно и по раздельности.

На практике, однако, мы почти никогда этого не делаем. Будучи получателями обратной связи, мы заостряем внимание на проблемах отношений, и реальное содержание обратной связи теряется. Если рассматривать ситуацию с точки зрения коммуникатора обратной связи, мы полностью поменяем тему разговора: обратная связь по отношению к нам («Приходи вовремя!») фактически меняет направление на противоположное («Не говори так со мной!»). Тема «кто говорит» заслоняет собой тему «что говорят», в результате чего содержание обратной связи блокируется. Мы называем это «динамическим переводом стрелок».

Вернемся к Мириам, которую муж, Сэм, осуждает за поведение на церемонии бар-мицвы. Помимо триггера истины, восприятию критики мешает триггер отношений. Когда Сэм называет жену «недружелюбной и холодной», она обижается и тут же переводит стрелки: «А знаешь ли ты, через что мне пришлось пройти, чтобы попасть на эту церемонию? Мне пришлось договариваться о переносе диализа для мамы, выкупать и нарядить Матильду, чтобы она презентабельно выглядела на празднике у твоего племянника, которого ты даже по имени не помнишь».

Мириам поднимает важные вопросы об уважении к ее труду, о распределении домашних обязанностей, но в сущности она меняет тему, уходя от обсуждения обратной связи Сэма, касающейся ее недружелюбного поведения на вечеринке, и переводя разговор на то, что Сэм ее не ценит. Если Сэма действительно волнует то, что Мириам относится к его родне не так тепло, как ему того хотелось бы, разговор, поднятый им, действительно важен – как и разговор, поднятый Мириам, считающей, что муж ее недооценивает. Но это две совершенно разные темы, требующие двух отдельных бесед.

Пытаться обсуждать обе темы одновременно – это все равно что готовить на одном противне яблочный пирог и лазанью. Сколько ни готовь, выйдет сплошное месиво.

Определитесь с системой отношений

Триггеры отношений первого рода связаны с нашей реакцией на другого человека: мне не нравится, как со мной обращаются, или я кому-то не доверяю. Эти реакции могут возникать даже в том случае, если обратная связь никак не связана с отношениями (например, если вы учите меня отбивать теннисный мяч или подводить баланс чекового счета).

Но очень часто бывает, что обратная связь не просто осуществляется в контексте отношений; она порождается отношениями. Любые отношения предполагают уникальное сочетание личных предпочтений и личностных качеств партнеров. Когда мы контактируем между собой, между нами возникает трение. Коммуникатор обратной связи говорит, что вам нужно измениться, а вы в ответ думаете: «Ты считаешь, что проблема во мне? Это просто смешно, поскольку совершенно очевидно, что проблема в тебе». Проблема не в моей гиперчувствительности, а в твоей нечувствительности.

Другой пример: чтобы меня мотивировать, вы поставили передо мной очень трудную задачу. Но столь высоко поставленная планка не мотивирует, а отпугивает меня. И когда мне не удается достичь поставленной цели, вы поднимаете планку еще выше, чтобы «огонь снизу поджаривал меня». Но от этого я чувствую еще большую беспомощность. Мы указываем пальцами друг на друга, но ни один из нас не указывает на истинную проблему. Ни один из нас не видит, что мы оба попали в западню, в порочный круг и что поведение каждого из нас эту западню лишь укрепляет и увековечивает.

Таким образом, обратная связь в отношениях редко ограничивается мной или вами. Чаще всего она затрагивает нас обоих, систему наших отношений.

Когда вас несправедливо, как вам кажется, обвиняют, встречные обвинения – не ответ. Ведь они тоже будут восприняты как несправедливые; хуже того, все будет выглядеть так, словно вы пытаетесь уйти от ответственности. Поэтому важно постараться достичь понимания: «Какие у нас проблемы и каким образом каждый из нас своим поведением их усугубляет?»

3. Триггеры самолюбия: обратная связь угрожает моей самоидентификации

Самоидентификация – это история, которую мы рассказываем себе о том, кто мы есть и что нас ждет в будущем, и, когда поступает критическая обратная связь, эта история оказывается под угрозой. Ваша внутренняя служба безопасности бьет тревогу, включаются защитные механизмы мозга, и прежде, чем собеседник успевает сказать вторую фразу, вы уже настраиваетесь на то, чтобы контратаковать или потерять сознание. Ваша реакция может варьироваться от небольшого всплеска адреналина до глубокой психической дестабилизации.

Узнайте, каким образом характер и темперамент влияют на вашу историю

Каждый человек реагирует на критику по-своему, и это нужно отчетливо понимать. На биологическом уровне все мы запрограммированы по-разному, и стрессовая информация вызывает у каждого из нас разные реакции – как по-разному каждый переживает езду на американских горках. Раиса, проехавшись раз, тут же спешит повторить удовольствие, тогда как Элен говорит, что одной поездки ей хватит на всю оставшуюся жизнь. Знание своих психологических установок, а также своего темперамента позволит вам понять, почему вы реагируете так, а не иначе и почему другие реагируют не так, как вы того ждете.

Избавьтесь от искажений

То ли в силу воспитания, то ли в силу жизненного опыта Лейла весьма чувствительна к обратной связи. Что бы ей ни говорили, она всегда искажает и преувеличивает сказанное. Она реагирует не на слова, которые ей говорят, а на искаженное восприятие этих слов.

Когда ее начальник говорит, что на завтрашнем совещании ей надо «просто быть собой», она начинает мучительно размышлять: а кем же в глазах начальника она была до сих пор? «Он считает, что я не знаю свою работу? Он думает, я не понимаю, какое важное совещание нас ждет?» Лейла вспоминает другие разговоры с начальником на эту тему и начинает сомневаться, доверяет ли он ей и даже должен ли он ей доверять, учитывая, как часто ей случается ошибаться. Ей вспоминаются все ошибки и промахи, совершенные ею за пятнадцать лет работы. Она не спит всю ночь и на совещании проявляет себя не лучшим образом. К счастью для Лейлы (и для всех остальных), мы можем научиться рассматривать обратную связь в должной перспективе, даже если естественным образом нам это не дается. Лейле нужно присмотреться к тому, как она искажает обратную связь, и к своему образу мышления в целом. Это поможет ей постепенно избавиться от искажений, что, в свою очередь, поможет ей восстановить душевное равновесие и извлечь из обратной связи полезные уроки.

Культивируйте установку на рост

Помимо тенденции к искажению обратной связи, Лейла сталкивается еще с одной проблемой: она воспринимает всю свою жизнь как один большой экзамен. Каждый день на работе – экзамен, каждое совещание – экзамен, каждая встреча с начальством и друзьями – экзамен. И каждый пример обратной связи – это результат экзамена, вердикт. Поэтому даже тогда, когда кто-то предлагает ей наставническую помощь или моральную поддержку – «завтра просто будь собой!», – она слышит в этом негативный подтекст.

Согласно исследованиям, проведенным учеными Стэнфордского университета, существуют два кардинально разных метода самоидентификации, которые совершенно по-разному влияют на то, как мы воспринимаем критику, трудности и неприятности. Согласно первому подходу, называемому установкой на данность, наши личностные черты зафиксированы: мы способны или неспособны, умны или глупы, у нас легкий характер или тяжелый, и с этим уже ничего не поделаешь. Сколько ни трудись, сколько ни старайся, мы такие, какие есть. А поскольку обратная связь как раз и показывает, какие мы есть, ставки весьма высоки.

Более полезным и продуктивным с точки зрения восприятия обратной связи является принципиально иной подход к самоидентификации, согласно которому человек находится в процессе постоянного развития и роста. Это так называемая установка на рост. Вы тот, кем являетесь именно сейчас. Это моментальный карандашный набросок, а не портрет маслом в позолоченной раме. Труды и старания имеют значение; трудности и даже неудачи представляют собой наилучшие возможности чему-то научиться и стать лучше; обратная связь содержит в себе ценную информацию о том, какое положение вы занимаете сейчас и над чем вам еще стоит поработать. Это желанная, способствующая развитию информация, а не ввергающий в депрессию приговор.

* * *

В главах 2–9 мы более подробно исследуем каждый из наших триггеров, посмотрим, как именно они нас заводят и какие способы наиболее эффективного противодействия им существуют. В главах 10 и 11 мы обратимся к вопросу о том, когда лучше отвергнуть обратную связь и как строить разговор. В главе 12 мы предложим несколько полезных идей насчет тестирования обратной связи и выхода на путь ускоренного роста.

Наконец, в главе 13 мы рассмотрим вопрос об обратной связи в группах и предложим несколько идей насчет создания «тяги» в организациях. Тяга в организациях и командах создается тогда, когда их члены мотивированы учиться и активно искать возможности для роста. И мы как члены одной команды можем помогать друг другу сохранять равновесие.

В этой книге мы приводим истории реальных людей, хотя их имена изменены. Надеемся, что временами вы будете себя узнавать и вас утешит то, что вы не одиноки в своей борьбе.

Вообразите, как далеко мы можем зайти, если будем бок о бок тянуть изо всех сил.

Триггеры истины Восприятие

Обзор триггеров истины

В следующих трех главах мы рассмотрим триггеры истины, и в центре нашего внимания будут вопросы восприятия.

В главе 2 проводится различие между тремя типами обратной связи, и вы узнаете, почему так важно понимать, какой ее тип вам нужен и какой получаете. Все всегда сводится к цели.

В главе 3 мы научимся правильно интерпретировать обратную связь: каковы ее истоки, к каким изменениям она вас призывает и почему могут возникать разногласия между вами и коммуникатором. Мы изучим вопрос о том, почему понимание обратной связи дается с таким трудом, и вы получите необходимые для этого инструменты.

В главе 4 мы обратимся к вопросу слепых пятен, и вы убедитесь в том, что они у вас есть, даже если вы абсолютно уверены в обратном. Мы покажем вам, какую роль они играют и почему вам так трудно увидеть себя таким, каким видят вас окружающие. Кроме того, мы предложим несколько идей по поводу того, как справиться со слепыми пятнами и как продолжать учиться и развиваться вопреки им.

Когда вы будете штудировать эти главы, на задворках вашего сознания постоянно должна крутиться мысль: почему так получается, что, когда мы сами предоставляем обратную связь, она всегда кажется уместной и правильной, а когда получаем ее, она неизбежно выглядит неуместной и неправильной? Ответ на этот вопрос вы будете знать, когда закончите читать главу 4.

2 Разделяйте признательность, наставничество и оценивание

На дворе замечательный весенний субботний день.

Отец отправляется с дочерьми-близняшками, Энни и Элси, на бейсбольное поле, чтобы они потренировались отбивать мяч. Отец показывает им, как правильно держать биту, поддерживать равномерный замах, не сводить глаз с мяча…

Энни все это приводит в восторг. Ей нравится проводить время с отцом на свежепостриженном газоне, и она чувствует, как с каждой новой попыткой у нее все лучше получается отбивать мяч. Элси же мрачнее тучи. Она стоит, прислонившись к ограде, и, когда отец подзывает ее потренироваться, бурчит:

– Ты же считаешь, что у меня нет координации движений! Ты вечно меня критикуешь!

– Я не критикую, – возражает отец. – Я просто пытаюсь помочь тебе играть лучше.

– Вот видишь! – восклицает Элси. – Ты считаешь, что я играю недостаточно хорошо.

Она в сердцах швыряет биту на землю и покидает поле.

Один отец, две реакции

Отец озадачен. С его точки зрения, он обращается с обеими дочерьми одинаково, однако их реакция на его обратную связь оказывается совершенно разной. Одна принимает его наставления как должное и использует советы, чтобы оттачивать свои навыки и набираться опыта и уверенности, а другая только обижается и раздражается, отказывается пробовать и даже сердится на отца уже за то, что он лезет с советами.

Отец действительно обращается с девочками одинаково. Он дает им одни и те же советы одним и тем же тоном. Если бы за ними наблюдали с трибуны, то никакой разницы не заметили бы. Однако в восприятии дочерей советы отца совершенно разные. Для Энни они как мячи, посылаемые точно под руку, для Элси же они как жалящие удары.

Это один из парадоксальных аспектов получения обратной связи. Иногда мы чувствуем себя, как Энни – испытывая благодарность, восторг и заряжаясь энергией, а иногда, как Элси – обижаясь, закрываясь и озлобляясь. Наша реакция далеко не всегда зависит от навыков коммуникатора обратной связи и даже от ее содержания. Она зависит, скорее, от того, что из сказанного мы слышим, и от того, как воспринимаем обратную связь.

Есть три типа обратной связи

Компания, на которую вы работаете, недавно перешла к новым хозяевам, команду перетасовали, и ваша роль изменилась. В этот период хаоса и неопределенности вы регулярно проводите вечера после работы с коллегой из прежней команды в соседнем баре, делясь впечатлениями о происходящем.

Во время одной из таких встреч вы упоминаете, что не получаете никакой обратной связи от своего нового босса Рика. Ваш друг удивлен:

– Только вчера Рик во всеуслышание сказал на совещании, как он рад тому обстоятельству, что ты в его команде. Я бы назвал это обратной связью. А ты чего ждешь, приза?

Ясное дело, Рик ценит вас, и это приятно. Но вы имеете в виду нечто другое:

– Есть проблема. Раньше я возглавлял службу маркетинга в Майами и окрестностях. Сегодня я организатор рекламных кампаний в странах Тихоокеанского бассейна. А я даже не знаю, что это за бассейн такой.

Получить приз было бы неплохо, но на самом деле вы нуждаетесь в наставлениях.

Через несколько недель ваш друг интересуется, как у вас дела.

– В целом неплохо, – отвечаете вы. – Я сказал Рику, что мне нужны дополнительные указания. Поэтому теперь мы встречаемся каждую неделю и обсуждаем мои дела и возникающие у меня вопросы. Он хорошо знает регион, за который отвечает.

Ваш друг завидует вам:

– Стало быть, Рик хвалит тебя, наставляет. Похоже, у тебя все наладилось.

Но вы так не считаете. Есть еще одна проблема. С тех пор как компания перешла в новые руки, вы ощущаете шаткость своего положения. Должности и роли меняются, переставляются, ходят слухи о неизбежном сокращении штатов.

– У меня есть ощущение, что мною просто затыкают дыру, пока Рик не найдет более подходящего человека на мое место, – признаетесь вы другу. – Я всеми силами стараюсь освоиться на новом месте, но до сих пор не знаю, есть ли для меня место в долговременных планах начальства.

Друг предлагает вам напрямую поднять этот вопрос при следующей встрече с Риком, и вы следуете его совету. Рик сообщает вам, что он произвел тщательную оценку вашей работы и считает вас исключительно ценным работником. Затем он дает вам понять, что прочит вас на свое место, когда получит повышение и переберется в головной офис.

В тот же вечер вы сообщаете эту хорошую новость своему другу, и он сердечно вас поздравляет, а затем добавляет:

– Раз уж мы обсуждаем тему обратной связи, как так получилось, что ты никогда не просишь обратной связи от меня?

Вы возражаете:

– Потому, что у тебя нет обратной связи для меня.

После неловкой паузы вы продолжаете:

– Ну хорошо, что ты хотел сказать?

И с удивительной агрессивностью в голосе ваш друг заявляет:

– Когда ты в последний раз интересовался моими делами? Когда ты последний раз говорил о чем-нибудь, кроме себя?

Ваш друг называет это обратной связью, но вы совершенно уверены, что это называется затевать ссору.

Эти беседы между вами и Риком и между вами и вашим другом явственно показывают, что когда мы используем термин «обратная связь», то в разных ситуациях имеем в виду три разных типа информации: признательность, наставничество и оценивание. Каждый тип обратной связи имеет важную цель, каждый отвечает разным потребностям и каждый сопряжен со своим комплексом проблем.

Признательность

Когда ваш начальник говорит, как он рад, что вы в его команде, то это признательность. Такая форма обратной связи относится к сфере межличностных отношений. Если ограничиться буквальным смыслом, вам просто говорят «спасибо». Но признательность несет в себе и другие посылы: «Я вижу вас», «Я знаю, как вы стараетесь», «Вы важны для меня».

Когда вы знаете, что вас замечают и понимают, это очень важно для вас. У детей эта потребность выходит на поверхность, когда они на детской площадке стараются привлечь к себе внимание: «Мама, мама, смотри!» Взрослея, мы приучаемся вести себя скромнее, но эта потребность быть объектом внимания (желание услышать: «Ого, посмотри-ка, что он вытворяет!») так и остается с нами на всю жизнь. Как и потребность услышать знаки признания и признательности: «Да, я вижу тебя; да, я понимаю тебя; да, ты мне дорог».

Признательность мотивирует нас: она придает пружинистость нашим шагам и заряжает энергией ваши усилия. Когда люди жалуются, что не получают достаточной обратной связи на работе, часто они имеют в виду, что им непонятно, замечает ли вообще кто-нибудь, как старательно они работают. Им нужны не советы. Им нужна признательность.

Наставничество

Когда вы говорите начальнику, что вам нужны дополнительные указания, то фактически просите его о наставничестве.

Наставления призваны помочь вам чему-то научиться, вырасти, в чем-то измениться. В фокусе внимания – совершенствование навыков, идей, знаний, практических методов, вашей внешности, черт характера и т. п.

Ваш лыжный инструктор, опытный официант, приставленный к вам, чтобы вы, работая в ресторане первый день, могли быстрее разобраться со своими обязанностями, исполненный сочувствия друг, помогающий вам упорядочить вашу сумбурную личную жизнь, – все это примеры наставников. В роли наставника может оказаться кто угодно: начальник, клиент, бабушка, коллега, брат, даже ваши подчиненные и дети. И, разумеется, у всех нас бывают «случайные» наставники. Тот кретин в «порше», что едет сзади вас, пытается объяснить, что вы должны перестать болтать по телефону за рулем и держаться своего ряда.

Потребность в наставничестве может быть двух видов. Во-первых, вы можете испытывать потребность в совершенствовании знаний или навыков, чтобы быть способным справиться с новыми испытаниями. Чтобы, заняв новую должность, вы могли больше узнать о рынках, продуктах, каналах сбыта, о странах, с которыми приходится иметь дело, и узнать наконец, где находится Тихоокеанский бассейн.

Другая потребность в наставнической обратной связи связана не с необходимостью развивать какие-то навыки, а с необходимостью выявить проблемы в отношениях: чего-то недостает, что-то не так. Этот тип наставничества обычно тесно связан с эмоциями: чувством обиды, страха, тревоги, растерянности, одиночества, измены или гнева. Коммуникатор обратной связи пытается изменить сложившуюся ситуацию, и зачастую это означает, что он хочет, чтобы изменились именно вы: «Ты уделяешь слишком мало внимания семье», «Почему извиняться всегда приходится мне?» или «Когда ты в последний раз интересовался моими делами?». «Проблема», которую призвано исправить такого рода наставничество, непосредственным образом связана с чувствами коммуникатора обратной связи или кажущимся дисбалансом в отношениях.

Оценивание

Когда ваш начальник говорит, что вы работаете отлично и что он готовит вас на свое место, речь идет об оценивании (в данном случае положительном). Оценивание призвано определить ваше положение относительно других, ваш уровень, ваш рейтинг. Школьный табель, время, показанное в забеге на 5 километров, голубая лента, которой удостоен на конкурсе ваш вишневый пирог, согласие, полученное вами от любимой девушки в ответ на предложение выйти за вас замуж, – все это формы оценивания. Результаты аттестации на рабочем месте: «превосходит ожидания», «отвечает ожиданиям», «нуждается в улучшении» – это тоже оценивание. Оцениванием является даже ваше прозвище – так за вашей спиной называют вас ваши коллеги.

Оценка всегда, прямо или косвенно, предполагает сравнение с другими людьми или с определенным набором критериев. Когда вам говорят: «Ты никудышный муж», – то на самом деле это сокращенная форма тезиса, который в развернутой форме звучит примерно так: «Ты никудышный муж по сравнению с мужем моей мечты… или по сравнению с моим отцом… или по сравнению с тремя моими предыдущими мужьями».

Цель оценивания заключается в том, чтобы упорядочить ожидания, прояснить последствия и подготовить почву для информированного принятия решений. Ваш рейтинг влияет на величину премии, а от времени, показанного в заплыве на спине, может зависеть то, попадете ли вы в команду. В процессе оценивания бывает сложно определить возможные последствия – реальные или воображаемые. Вас не берут в команду (реальное следствие плохого результата) и никогда не возьмут (прогнозируемое или воображаемое последствие).

ИГРА НА ПУБЛИКУ

Шесть лет обучаясь игре на скрипке, Люк приобрел достаточно солидные технические навыки, но так и не полюбил этот инструмент. А потом кто-то познакомил его с укулеле, и он буквально влюбился в него. Люк быстро приобрел известность в своем городке, а когда там организовали отборочный тур телевизионной программы «Минута славы», он успешно прошел предварительное прослушивание.

Во время отборочного тура семнадцатилетний Люк выступал перед пятью тысячами зрителей. Впрочем, зрителей Люк не видел из-за светивших в глаза прожекторов. Однако три зажегшихся красных креста прожекторы не затмили. Шэрон Осборн молча покачала головой, а Говард Штерн с театральностью в голосе пояснил: «Моя мама заставляла меня играть на кларнете. Твоя мама должна была запретить тебе играть на укулеле». Аудитория встретила этот комментарий дружным смехом.

Обескураженный Люк молча повернулся и покинул сцену, где ведущий в сопровождении камеры стал допытываться у него: «Что ты чувствуешь? Какой урок ты намерен извлечь из отзывов судей?»

Хороший вопрос.

Кошмарные красные кресты продолжали сниться Люку еще много ночей, а потом он вдруг понял: это шоу существует не для того, чтобы объективно оценивать таланты участников, а для того, чтобы развлекать телезрителей. Обратная связь, которую он получил от судей, адресовалась ему лишь отчасти. Это было не оценивание, а пародия на оценивание: судьи определенно испытывали презрение к укулеле как к музыкальному инструменту и считали, что человек, играющий на таком инструменте, перспектив на этом шоу не имеет. Сам уровень игры они не оценивали.

Когда речь идет о других людях, разницу между реальной обратной связью и пародией на нее видеть легко. Но, когда дело касается нас самих, все гораздо труднее.

Уметь проводить это различие в наши дни особенно важно. Арен для саркастической обратной связи сегодня особенно много: онлайновые комментарии, доски объявлений, блоги, ток-шоу, реалити-шоу… Едкие комментарии, злые нападки, анонимные поношения на таких форумах – обычное явление. Комментаторы при этом стараются сказать, как им кажется, что-то умное, куснуть оппонента, привлечь к себе внимание, но при этом даже не знают человека, пост которого используют как боксерскую грушу.

Люк продолжает играть на укулеле перед публикой. «Мне нелегко было вернуться на сцену, тем более что нужно было выступать на той же самой сцене уже через три недели после моего фиаско», – говорит он. Дело в том, что до неудачной попытки участия в «Минуте славы» он успел выиграть региональный конкурс юных талантов, соединив в своем выступлении Баха, Синатру и рок-н-ролл, и его пригласили принять участие в показательном концерте в качестве победителя.

Сейчас Люк говорит, что не обменял бы опыт, полученный от участия в «Минуте славы», ни на что другое. «Я очень много узнал о себе и теперь уже ничего не боюсь, – смеется он. – Худшее, что могло случиться, случилось, но я выжил».

Иногда бывает так, что оценивание содержит в себе суждения, выходящие за рамки оцениваемых качеств. Вы не только не попадаете в команду; с вашей стороны было наивностью надеяться попасть в нее, у вас нет потенциала. Суждения насчет вашей наивности и вашего потенциала не основываются на фактах – на результате заплыва. Это субъективное мнение, наложенное дополнительным слоем на объективную оценку. Именно такой перебор негативных суждений (со стороны окружающих или со стороны вас самих) и приводит к тому, что мы начинаем как огня бояться обратной связи.

Кстати, слова моральной поддержки: «Ты можешь это сделать», «Я в тебя верю» – тоже попадают в категорию добавочных суждений, но уже с положительной стороны.

Нам нужны все три категории

Каждая форма обратной связи – признательность, наставничество и оценивание – удовлетворяет свой комплекс человеческих потребностей. Оценивание нам нужно, чтобы узнать свое нынешнее положение, определиться с ожиданиями, почувствовать поддержку и повысить уверенность в себе. Наставничество нам необходимо, чтобы ускорить процесс учебы, сосредоточить время и энергию на том, что действительно имеет значение, и чтобы наши отношения оставались здоровыми и функциональными. А признательность нам нужна, когда мы стараемся изо всех сил на своих рабочих местах и хотим, чтобы это не осталось незамеченным.

Дефицит оценивания

Поскольку результаты оценивания всегда на виду, а последствия его могут быть весьма болезненными, возникает искушение изъять оценивание из числа категорий обратной связи. В самом деле, так ли уж она нам нужна?

Избегать оценивания, когда вы на самом деле нуждаетесь в наставничестве, действительно разумно. Не стоит говорить: «Ты нехорош», если на самом деле вы хотите сказать: «Вот так сделать лучше».

Но, если отказаться от оценивания вовсе, возникает заговорщицкая тишина. Стоит мне пытаться претендовать на новую должность или это будет пустая трата времени? К чему нас приведут эти отношения? Мы продолжаем встречаться, потому что скоро поженимся, или просто тянем время, дожидаясь, когда подвернется более подходящая партия?

С одной стороны, мы пребываем в тревоге, когда нас оценивают и судят, а с другой – нам нужен оценочный фундамент, чтобы мы могли на него опереться и убедиться в том, что наши дела не так уж плохи. Прежде чем я смогу принять наставления и слова признательности, мне нужно знать, что нахожусь там, где должен быть, или что мои отношения имеют шанс оказаться долговечными.

Когда оценивание отсутствует, мы используем наставничество и признательность как источники оценочной информации. Почему это начальник тратит столько времени, обучая меня более эффективной работе с клиентами? И почему я был удостоен отдельной благодарности в первом письме, адресованном нашей группе, но не во втором? Есть ли здесь повод для тревоги? В отсутствие четких сигналов я буду продолжать прикладывать ухо к земле и прислушиваться к далекому гулу, пытаясь угадать, чем это чревато для меня.

Дефицит признательности

Признательность кажется наименее важной из трех форм обратной связи: кому нужны цветастые слова и лесть? Главное, чтобы зарплату исправно платили.

Однако отсутствие признательности оставляет зияющую брешь в отношениях – и в межличностных, и в профессиональных. Конечно, мне нужно знать, как совершенствоваться, но еще я хочу знать, что вы замечаете, как я стараюсь, как много делаю для вас. Без этого наставления будут бесполезными, потому что я просто не услышу их, надеясь услышать от вас что-то совсем другое.

В книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бакингем и Курт Коффман рассказывают об опросе 80 тысяч работников, организованном агентством «Gallup». Авторы исследования выяснили, что утвердительный ответ на двенадцать ключевых вопросов коррелирует с высоким уровнем удовлетворенности работников, низким уровнем текучести кадров и высокой производительностью труда. Из этих двенадцати вопросов три имеют прямое отношение к признательности:

Вопрос 4: «Получал ли я знаки признательности или похвалы за хорошо проделанную работу на последней неделе?»

Вопрос 5: «Интересуется ли мною как личностью мой начальник или кто-то еще на работе?»

Вопрос 6: «Поощряет ли кто-нибудь на работе мое профессиональное развитие?»

Если работники отвечают на данные вопросы отрицательно, то это не всегда означает, что начальство не заботится о них или не говорит им «спасибо». Может быть, руководство попросту делает это не так, как нужно работникам.

Чтобы признательность была принята и имела смысл, она должна отвечать трем критериям. Во-первых, она должна быть конкретной. Это трудно, поэтому в большинстве своем мы предпочитаем облекать позитивные отзывы в общие слова: «Отличная работа!» или «Спасибо за все!».

С расплывчатостью положительных отзывов резко контрастирует негативная обратная связь, которая может представлять собой перечень из десятков конкретных пунктов, которые «требуют улучшения». Мы фокусируем внимание на негативе, потому что нас волнуют насущные проблемы: «Да, в целом вы поработали хорошо, но в данный момент наша задача – решить проблемы с цепочкой поставок». Когда есть нерешенные проблемы, да еще и время поджимает, тогда чувства беспокойства, неудовлетворенности и злости оказываются сильнее чувства благодарности, даже если, по зрелому размышлению, нам есть за что испытывать признательность.

Со временем дефицит признательности накапливается и усугубляется, становится двусторонним: я думаю, что вы не цените все то, что я делаю для вас, а вы думаете, что это я не ценю ваши старания. Как ни крути, это не способствует укреплению профессиональных отношений.

Во-вторых, признательность должна иметь понятную и приемлемую для получателя обратной связи форму. Гэри Чепмен, автор книги «Пять языков любви», пишет об этом применительно к теме любви. Одни любят ушами, тогда как другие лучше воспринимают любовь через акты служения, общее времяпрепровождение, физический контакт или подарки. Если я не чувствую себя любимым, то либо вы меня не любите, либо выражаете свою любовь таким образом, которого я не воспринимаю.

То же самое относится и к оцениванию. Одним достаточно регулярно получать зарплату, чтобы ощущать себя по достоинству оцененными, а другим важно публичное признание заслуг – будь то в форме похвалы во время совещания или в форме материального вознаграждения. Некоторых интересует продвижение по службе или новые титулы, даже если доход при этом остается прежним, а то и вовсе снижается. Наконец, для многих из нас наградой служит то приятное чувство, которое возникает, когда мы сознаем, что нас считают ценными или даже незаменимыми работниками. Я знаю, что вы цените меня, потому что обращаетесь именно ко мне, когда нужно решить трудную задачу или когда просто хотите весело провести время.

В-третьих, признательность должна быть искренней. Если работники чувствуют, что благодарность раздается направо и налево совершенно не по делу («Спасибо за то, что вы пришли сегодня на работу»), то она совершенно обесценивается в их глазах. В равной мере неприемлема благодарность сквозь зубы: «Не знаю, за что мне такое наказание, но приказано сотрудников благодарить, поэтому, гм, спасибо за хорошую работу!» Неискренность всегда видна, и в результате доверять вам станут еще меньше, чем если бы вы вообще не благодарили.

Дефицит наставничества

В одних случаях наставничество требует неимоверных усилий, тогда как в других происходит едва ли не само собой. Но в любом случае, когда наставничество эффективно, оно способно весьма благоприятно менять жизнь людей.

Разумеется, наставничество может быть неэффективным, являться источником стресса и путаницы. В некоторых организациях наставничество на официальном уровне не поощряется и не принимается в расчет, а потому редко имеет место. Но, даже когда оно поощряется, наставнику достаточно несколько раз столкнуться с тем, что от его стараний лишь хуже становится, что это пустая трата времени и неблагодарное занятие, прежде чем он решит, что овчина не стоит выделки, и откажется от этих обязанностей.

Даже те наставники и их ученики, которые преисполнены благих намерений, могут испытывать разочарование и раздражение. Мы пытаемся учить и учиться, но, если наши усилия неэффективны, если они встречают постоянное сопротивление и неблагодарность, дело может закончиться дефицитом наставничества, что негативно сказывается на процессе учебы, производительности труда, моральном климате и межличностных отношениях. Это особенно трагично в тех ситуациях, когда обе стороны отношений исполнены наилучших намерений и стараются изо всех сил.

Остерегайтесь путаницы

Одна из главных проблем обсуждения обратной связи – допустимая путаница в программах. Во-первых, существует возможность того, что мне нужен один тип обратной связи, а вы предоставляете мне обратную связь совсем другого типа. Например, я жду выражения признательности, а вы даете мне оценку. Во-вторых, может быть так, что вы намерены предоставить мне обратную связь нужного типа, но я неверно интерпретирую ваши намерения. Например, вы хотите дать мне наставления, но я воспринимаю ваши слова как оценивание.

Стоит такой путанице возникнуть, и распутать ее становится очень сложно.

Рассмотрим пример такого рода путаницы с обратной связью, возникшей в юридической фирме, где трудятся Эприл, Коди и Эвелин. Все они работают под началом Дональда, который никогда не был силен в обратной связи. Подталкиваемые кадровой службой и ежегодной кампанией борьбы за повышение эффективности труда, они решили обратиться к своему начальнику, чтобы он чаще предоставлял им обратную связь.

Первой начинает Эприл, ассистентка Дональда. Дональду нравится, что она проявляет инициативу и интересуется его мнением. Он дает Эприл множество конкретных рекомендаций на предмет того, как ей лучше распорядиться своим временем, как лучше организовать рабочее место, как увереннее говорить «нет». Эприл благодарит его, выходит из кабинета и никак не может понять, что же произошло.

Эприл всего лишь хотела признательности. Она работает на Дональда вот уже восемь лет и как никто другой умеет предугадывать его потребности. Ее называют неутомимой, но на самом деле она часто чувствует себя подавленной и измученной. От Дональда она никогда не слышит слов похвалы и даже простого «спасибо». Более того, он ее вообще почти не замечает. И Эприл очень хочется услышать от него: «Я знаю, как много вы для меня делаете».

Но вместо этого она получила рекомендации относительно того, как улучшить свою работу.

Разговор получился очень тяжелый для Эприл. Она вышла от начальника, ощущая себя еще в большей степени невидимкой, чем когда-либо. Эприл уже подумывает об увольнении. Проблема не в том, что обратная связь Дональда была неправильной или неправильно поданной. Его наставления продуманны и достаточно полезны. Причина расстройства Эприл в другом – в возникшей путанице. Она хотела одного, а получила совсем другое.

С Коди, который работает в компании первый год, занимая должность юриста, ситуация сложилась не лучшим образом. В прошлый четверг он показал Дональду исследовательский отчет, надеясь получить конкретные рекомендации по поводу того, как более эффективно подходить к решению аналогичных задач в будущем. Поскольку у Коди мало опыта, исследования занимают у него больше времени, чем следовало бы. Он нуждается в наставнической помощи. Дональд же, внимательно прочитав отчет, улыбается и одобрительно говорит Коди: «Основываясь на этом отчете и другой проделанной вами работе, я осмелюсь утверждать, что со временем вы станете первоклассным юристом». Коди получает высокую оценку. Но, как и Эприл, разочарован: «Как же это поможет мне понять, что мне делать?» И к новому заданию он приступает еще в большей растерянности, чем прежде.

Эвелин давно работает в фирме и мечтает о статусе партнера. Она пытается выяснить у Дональда, каковы ее шансы на этот счет, но он перебивает ее: «Эвелин, я знаю, что не умею говорить комплименты, но позвольте все-таки сказать, что я вижу, как вы засиживаетесь на работе допоздна и работаете по выходным. Для меня это очень много значит. Я все это замечаю. И мне очень жаль, что я так редко об этом говорю».

Эвелин получает слова признательности – как раз то, о чем мечтала Эприл. Но Эвелин нужно совсем другое: чтобы ее оценили, аттестовали. Она хочет знать, какой у нее рейтинг относительно других сотрудников и в какой мере ей светит статус партнера. Услышать слова признательности, конечно, приятно, и она ценит это, но ее беспокойство не утихает, а лишь усиливается. У нее огромный стаж, но этого отнюдь не всегда бывает достаточно. Эвелин думает, не следует ли ей понимать благодарность Дональда как «спасибо и до свидания» – намек на то, что ей не на что рассчитывать. Эвелин покидает кабинет Дональда, мысленно пытаясь разыскать в чайных листьях признательности следы важной для нее оценки.

Дональд и его коллеги проявили полную несостоятельность в ведении разговоров, касающихся обратной связи. Во всех трех случаях произошла путаница. Эприл нуждается в признательности, а получает наставничество. Коди нуждается в наставничестве, а получает оценку. Эвелин нуждается в оценивании, а получает признательность. Дональд же при всем том оказывается настолько доволен своей новой ролью коммуникатора обратной связи, что задумывается над тем, как бы привлечь к этому и других партнеров.

Осложнение: в наставничестве всегда есть элемент оценивания

Вернемся на бейсбольное поле, где отец обучает своих дочерей-близняшек навыкам игры в софтбол. С точки зрения отца, его намерения абсолютно очевидны: он является для своих дочерей наставником. И именно так воспринимает его слова и действия Энни. Однако Элси слышит в его словах оценку: «Ты считаешь, что у меня нет координации движений! Ты считаешь, что я недостаточно хорошо играю!» Элси беспокоит, что в глазах отца она выглядит ни на что не способной.

Таким образом, путаница может возникать даже тогда, когда вы очень серьезно относитесь к определению целей обратной связи. Почему Элси воспринимает наставничество как оценивание? Причин может быть много. Возможно, она чувствует не высказываемое вслух сравнение с сестрой, не уверена в своих силах или считает, что отец к ней несправедлив. Может быть, она вообще не любит бейсбол, а предпочла бы иначе провести время с отцом, который все будние дни пропадает на работе. А может, она просто не выспалась или плохо позавтракала.

Помимо факторов, связанных с взаимоотношениями между Элси и ее отцом, свою лепту в возникающее недоразумение вносит также структурный компонент: в любом наставничестве есть элемент оценивания. Посыл наставничества («Вот как можно сделать лучше») неявно подразумевает оценочный посыл («До сих пор вы действовали не самым лучшим образом»).

Отец всячески старается избегать явных оценочных суждений. Он не говорит: «У тебя, Энни, координация хорошая, а у тебя, Элси, не очень». Это была бы явная оценка (которая едва ли уместна в данных обстоятельствах). Но неявное оценивание заложено в самом наставничестве, и избежать этого невозможно. Для Энни это не имеет значения; она слышит наставления, а оценочный компонент пропускает мимо ушей. Для Элси же оценочная составляющая наставничества заявляет о себе громче других, заглушая все остальное.

Реакция Элси на обратную связь со стороны отца напоминает нам о том, что коммуникатор лишь отчасти способен контролировать баланс между наставничеством и оцениванием. Рекомендуя вам во время езды держать руль обеими руками, я имею в виду самые обычные наставнические цели, однако вы можете воспринять это как оценочное суждение: что вы безответственно ведете себя, сидя за рулем.

Воспринимая обратную связь, мы постоянно раскладываем получаемые рекомендации по корзинам: это наставление, а это оценивание. К какой категории вы отнесете услышанный от подруги совет «Позвони матери», зависит от ваших отношений с подругой (она просто напоминает вам или распекает вас?). А что имел в виду этот служащий мэрии, сказавший, что вы встали не в ту очередь? Как следует воспринять его слова – как наставничество (и тогда это сбережет вам время) или как оценивание (дескать, ты что, простейших правил не знаешь, болван?)?

Эта динамика особенно ярко проявляется на работе. Существующие системы менеджмента настроены на достижение множества целей, стоящих перед трудовым коллективом, и включают в себя как оценивание, так и наставничество. Оценивание призвано обеспечить надлежащий карьерный рост и справедливую оплату труда, четкое понимание того, на каких принципах строится система стимулирования, чтобы люди работали с максимальной эффективностью и производительностью. Цель наставничества – помочь служащим расти и готовить почву для еще больших успехов.

Очень часто бывает так, что обратная связь, предполагаемая как наставничество, воспринимается как оценивание («Вы учите меня работать лучше, но, по существу, хотите сказать, что не уверены, справлюсь ли я»). В результате во многих случаях наставничество, пропитанное оценкой, не приносит никакой пользы, а лишь вызывает разочарование и раздражение.

Что делать?

Не сбиться с пути и не создать путаницу помогут две вещи: четкое осознание целей обратной связи и четкое отделение (насколько это возможно) оценивания от наставничества и признательности.

Определите свою цель и обсуждайте ее

Путаница возникает, когда коммуникатор обратной связи и ее получатель не понимают друг друга. Как это исправить? Надо открыто обсудить цель обратной связи. Казалось бы, очевидные вещи, но даже весьма компетентные и исполненные лучших побуждений люди отчего-то не додумываются до этого.

Рекомендации в данной книге адресованы преимущественно получателям обратной связи, но здесь мы хотим обратиться одновременно и к получателям, и к коммуникаторам. Задайте себе три вопроса:

1. Какова моя цель как коммуникатора/получателя обратной связи?

2. Является ли эта цель правильной с моей точки зрения?

3. Является ли эта цель правильной с точки зрения моего собеседника?

Что является вашей главной целью – наставничество, оценивание или выражение признательности? Вы пытаетесь помочь другому человеку стать лучше, оценить его или выразить ему свою благодарность и поддержку? Не всегда удается так четко разложить по полочкам все сложные обстоятельства реальной жизни, но попытаться стоит. Если вы поразмышляете над своей целью еще до начала разговора, это поможет вам достичь взаимопонимания в ходе беседы. И даже если вы не можете до конца разобраться в своих целях, полезным будет уже само понимание того факта, что ваши цели неясны даже вам самим.

Во время беседы регулярно спрашивайте у собеседника: «В мои намерения входит чему-то научить вас. Вы именно так это воспринимаете? С вашей точки зрения, вы именно в этом нуждаетесь?» Если собеседник ответит вам, что ему приятно было бы услышать, что он хоть что-то делает правильно, это сигнал к тому, что ему хотелось бы услышать слова признательности и, может быть, положительную оценку своей деятельности.

Ясно дайте понять, что вы думаете в отношении темы разговора и какую пользу хотите получить от беседы. Если возникают противоречия, постарайтесь договориться. Помните: явные разногласия лучше неявных недоразумений. Явные разногласия открывают дорогу к взаимопониманию; это первый шаг к согласованию ваших различающихся потребностей.

Возможно, получателю обратной связи имеет смысл взять быка за рога: «Вы хотите меня чему-то научить, но я предпочел бы начать с быстрой оценки. Если в целом я действую правильно, тогда я могу расслабиться и с гораздо большим вниманием выслушаю ваши наставления». Или: «Вы называете это наставничеством, но я слышу в ваших словах и оценку. Правильно ли я понимаю: вы считаете, что я не справляюсь?»

Именно такой подход в конечном счете помог Элси достичь взаимопонимания с отцом. Он остановил тренировку и спросил у нее: «Да что с тобой, Элси?» Она залилась слезами. Так отец узнал, что его дочь нуждалась не столько в уроках софтбола, сколько в знаках признательности. Ведь она тренировалась целую неделю и очень рассчитывала на то, что в субботу поразит отца своими успехами. Но, когда ей представился шанс проявить себя во всей красе, она его упустила, не сумев попасть по мячу. И в этой ситуации ей гораздо больше хотелось услышать от отца слова утешения и похвалы за проделанную работу, чем рекомендации относительно того, как улучшить технику удара.

Отделяйте оценивание от наставничества и признательности

Ложка оценивания способна испортить целую бочку наставничества и признательности.

Даже если вы приходите на аттестацию персонала, преисполненные решимости чему-то научиться, фактор оценки может отбить всю охоту. Если вы рассчитываете получить оценку «превосходит ожидания», а получаете «соответствует ожиданиям», последующие наставления вполне могут остаться неуслышанными. Это утверждение остается в силе даже тогда, когда наставления призваны помочь вам получить то, что вы хотите, – оценку «превосходно» в следующем году. Вместо того чтобы слушать рекомендации, вы думаете о своем: «То, что я провожу на работе все свое свободное время, похоже, никого не волнует. Что ж такое? Что со мной не так? И как это отразится на моей зарплате?»

Если в вашей организации принято проводить формальные аттестации раз в год или в полгода (в ходе которых, к примеру, начальство ставит перед вами цели или вместе с вами разрабатывает программу повышения квалификации на очередной период, где конкретно указывается, какие навыки вам необходимо приобрести и каких результатов добиться), оценку и наставления необходимо разделять так, чтобы между ними был промежуток хотя бы в несколько дней.

При этом оценка должна идти первой. Когда преподаватель возвращает студенту его работу, студент первым делом смотрит на последнюю страницу, где выставлена отметка. Только после этого он читает комментарии, оставленные преподавателем на полях. Мы не можем совершенствоваться, пока не узнаем, каково наше исходное положение.

В идеале получать наставления нужно круглый год, день за днем, после каждого выполненного дела. Когда вы стоите на светофоре и водитель перед вами не трогается с места на зеленый свет, вы же не говорите себе: «Я в течение года соберу все свои мысли о нем и в декабре изложу все, что я о нем думаю». Вы просто сигналите – здесь и сейчас. Чтобы он тронулся с места, «наставления» нужны ему сейчас, а не потом.

* * *

Разобраться в том, какой тип обратной связи мы получаем (признательность, наставничество или оценивание), – это лишь первый шаг. Даже когда цели ясны и согласованы, обратная связь бывает трудна для понимания и по этой причине зачастую игнорируется. Но это тема следующей главы.

Резюме: несколько ключевых идей

Обратная связь – это на самом деле три совершенно разные вещи, преследующие совершенно разные цели:

• Признательность – мотивирует и поддерживает.

• Наставничество – помогает приобрести новые знания, навыки, способности, содействует росту, укрепляет взаимоотношения.

• Оценка – информирует нас о том, каково наше текущее положение, помогает регулировать ожидания и принимать взвешенные решения.

Нам нужны все три категории, но зачастую их путают, принимая одно за другое.

Оценка заявляет о себе громче всех и способна заглушать собой другие две категории обратной связи. (При этом надо иметь в виду, что любое наставничество содержит в себе элемент оценивания.)

Подумайте о том, какого рода обратная связь вам нужна и какую обратную связь вы получаете, и старайтесь согласовать то и другое.

3 Сначала постарайтесь понять Переход от «Это неправильно» к «Расскажите подробнее»

Ирвин, старший адвокат в коллегии общественных защитников, объясняет недавно принятой на работу Холли, что она «слишком впутывается» в личную жизнь клиентов и не соблюдает необходимую профессиональную дистанцию.

– Вы им не мать, – предостерегает он ее.

Холли на это возражает:

– Послушайте, Ирвин, я сама росла на улице и понимаю, как важно знать, что кто-то на твоей стороне и сражается за тебя.

– И все-таки, – отвечает Ирвин, – должны быть границы.

Холли говорит, что будет иметь это в виду. Но в душе она знает, что все равно будет поступать по-своему. Даже справедливую критику принимать трудно, а уж на несправедливую даже время тратить не хочется. В этом мы все схожи с Холли. Мы не хотим тратить время и нервы на бесполезную или неуместную обратную связь, поэтому изначально, уже на входе, отсеиваем ее. Мы слушаем слова, а про себя думаем: «Что здесь не так?» И обязательно какое-нибудь «не так» обнаруживается.

Мы сильны в выявлении чужих ошибок

Если вам приходится получать обратную связь на работе, тогда вы знаете, что неправота может быть самой разной:

Полная чушь. Это как 2 + 2 = 5, то есть в буквальном смысле чепуха. Я не мог грубо вести себя на том совещании хотя бы потому, что меня там не было. И зовут меня вовсе не Майк.

Глубокое заблуждение. Вы словно с другой планеты. Может быть, где-то во Вселенной есть формы жизни, которые нашли бы мое электронное письмо оскорбительным для себя, но здесь, на Земле, каждый понимает, что это была шутка.

Устаревшие представления. Ваша критика в адрес моего плана маркетинга основывается на совершенно устаревших представлениях. Таким, каким вы себе его представляете, он был до появления интернета – и электричества.

Недостоверные источники информации. Кое-кто действительно видит меня таким, но в следующий раз узнайте мнение хотя бы одного человека, который не входит в список моих личных врагов.

Неверный контекст. Да, я кричу на своего помощника. А он кричит на меня. Такой уж стиль общения у нас сложился, но главное, что у нас все получается.

То, что подходит вам, не подходит мне. У нас разное телосложение. На вас хорошо смотрятся костюмы от Armani, а на мне – толстовка с капюшоном.

Правильно, но несвоевременно. Да, мне действительно следует сбросить несколько фунтов, и я непременно этим займусь – как только закончатся каникулы и дети разъедутся.

В любом случае бесполезно. Оттого что вы уговариваете меня стать лучшим наставником, я не стану лучше. Вы на себя посмотрите: какой вы наставник?

Почему выявлять чужие ошибки так легко? Потому, что они в обратной связи всегда есть. Обязательно есть что-то такое, чего коммуникатор недоглядел, опустил или недопонял – в отношении вас, вашей ситуации, ваших обстоятельств. Проблема усугубляется, когда человек говорит недостаточно четко и внятно, в результате чего слушатель что-то упускает и недопонимает, отчего обратная связь в его глазах становится еще менее достоверной.

Но в конечном счете, фокусируя внимание на неправде в обратной связи, вы упускаете из виду те рациональные зерна и уроки, которые она содержит.

Сначала надо понять

Прежде чем мы примем решение о правильности обратной связи, нам нужно ее понять. Это кажется очевидным, однако мы очень часто торопимся судить о чем-то, не разобравшись.

«А чего там понимать? – возможно, думаете вы. – Нужно просто слушать, что человек говорит, и все поймешь – он сам объяснит смысл своей обратной связи». Это правильно, но этого недостаточно.

Общие слова

Часто обратная связь грешит неконкретностью. Представьте, что, приходя в магазин, вы просите дать вам консервированный суп не какой-то определенной марки, а просто суп – или просто газировку. Слова коммуникатора кажутся вроде бы ясными и понятными: «Будь активнее», «Не будь эгоистом», «Веди себя в соответствии со своим возрастом», – но реального содержания в них мало. Это просто ярлыки, общие слова, и пользы от них не больше, чем сытости от слова «суп».

Вспомним советы, которые Ирвин дал Холли: «Вы слишком углубляетесь», «Сохраняйте надлежащую профессиональную дистанцию», «Надо соблюдать границы». Это все ярлыки (даже «Вы им не мать»). Если бы Холли решила последовать рекомендациям Ирвина, то что конкретно ей надо было бы изменить в своем поведении?

Холли кажется, что смысл ясен: тратить меньше времени на рассмотрение каждого дела; меньше огорчаться в случае проигрыша; не смотреть подзащитному в глаза и не говорить, что ты ему веришь; и рассказывать клиентам свою собственную историю борьбы и воздаяния. Короче говоря, меньше заботы. Но Холли считает это неправильным, поэтому слова Ирвина не находят отклика в ее душе.

Это все достаточно разумные интерпретации сказанного Ирвином. Вполне могло быть так, что он имел в виду именно это. Но он имел в виду другое. Напротив, Ирвин считает установление сильного личного контакта с клиентом очень важным, а еще важнее, чтобы клиент твердо знал, что адвокат на его стороне. Он вовсе не имел в виду то, что Холли нужно ограничить заботу, усилия или взаимное доверие.

Что же он имел в виду? Ирвин поясняет: «В этом бизнесе очень важно четко установить границы дозволенного. Мне приходилось слышать, как подзащитные просили у Холли 10 или 20 долларов, и она их давала. Но если им нужно 10 долларов, значит, наверняка их нужно гораздо больше. Им нужно помочь с получением социальных пособий. Когда я только начинал здесь работать, у меня был клиент, к которому я очень привязался и который практически не слышал от меня слова “нет”. И очень скоро он начал этим злоупотреблять. Хуже того, он перестал доверять мне как профессионалу, потому что стал видеть во мне очередного барана, которого можно безнаказанно стричь».

Согласилась бы Холли с этой точкой зрения, если бы правильно ее истолковала? Может быть. А может, и нет. Но, во всяком случае, это было бы более информированное решение.

Ярлыки в обратной связи во многих случаях несут полезную нагрузку. Они задают общую тему обсуждения, и впоследствии на них можно будет ссылаться, когда вам случится вернуться к этой же теме. Но ярлык еду не заменит.

Коммуникатор и получатель обратной связи интерпретируют ярлык по-разному

Для коммуникатора ярлык всегда подразумевает что-то конкретное. Представьте, что в близком человеке – друге, начальнике, коллеге – вас что-то раздражает. То, что приходит вам в голову, – это и есть ярлыки:

«Он такой ______».

«Она слишком ______».

«Мой муж никогда не ______».

«Мой коллега такой не ______».

В голове у вас крутится фильм, четко иллюстрирующий все конкретные проявления этих общих ярлыков: плохое поведение, злой тон, раздражающие вас привычки, которые вам приходится терпеть. Когда вы пользуетесь ярлыками, то видите этот фильм и вам все предельно ясно. При этом легко упустить из виду, что другие люди, которым вы сообщаете подобные ярлыки, вашего фильма не видят. Они слышат лишь ваши общие слова. Это означает, что даже тогда, когда мы принимаем обратную связь, легко впасть в заблуждение относительно ее смысла.

Николасу его начальница Адрианна советует вести себя более напористо в отношениях с покупателями. Она сама доросла до должности менеджера благодаря исключительным навыкам продавца, и Николас спешит воспользоваться ее советом. Некоторое время спустя Адрианна слышит, как он едва ли не силой заставляет потенциального покупателя согласиться на условия сделки: «Прямо сейчас, сегодня – прежде, чем вы отсюда выйдете».

Адрианна в шоке. Она спрашивает у Николаса, по какому праву он угрожает покупателю. Тот смущенно объясняет, что именно так воспринял ее совет вести себя с покупателями «более напористо». Ну и ну!

Свою рекомендацию Адрианна дала после наблюдения за поведением Николаса во время переговоров с потенциальными покупателями. Она опасалась, что чрезмерная сдержанность и низкая энергетика могут восприниматься как отсутствие интереса к покупателю и к самому продукту, который он продает. Советуя Николасу быть более напористым в работе с покупателями, она имела в виду примерно следующее: «Будь энергичнее. Прояви свой энтузиазм, покажи, как ты увлечен продуктом и как тебе хочется услужить покупателю, продав ему этот продукт». Но Николас придал словам Адрианны почти противоположное значение.

Несоответствие между тем, что услышано, и тем, что подразумевалось, возникает на удивление часто:

Оценки тоже могут вводить в заблуждение:

Учитывая, как часто мы говорим ярлыками, приходится удивляться, скорее, тому, что иногда коммуникатору и получателю обратной связи удается понимать друг друга.

Играйте в «Определи ярлык»

В жизни вам наверняка встречаются люди, являющиеся прирожденными коммуникаторами обратной связи. Они говорят вам: «Я сейчас объясню, что имею в виду, а вы потом можете задавать вопросы, чтобы убедиться в том, что мы правильно понимаем друг друга». Но большинству людей навыков коммуникации явно недостает, в результате чего бремя понимания того, что скрывается под ярлыком, ложится на получателя. Чтобы это сделать, для начала надо определить сам ярлык.

Вообще-то, если присмотреться, ярлыки выявляются без особых усилий; труднее не забывать присматриваться. Это как сосчитать, сколько раз человек произносит союз «и». Сделать это невозможно, если не поставить перед собой такую цель, но, если цель поставлена и вы специально прислушиваетесь, подсчет труда не составит. То же самое с ярлыками: если слушать, вы будете слышать их отовсюду.

«Поймав» ярлык, не поддавайтесь искушению наполнить его собственным смыслом. Если вы заранее «знаете», что подразумевал коммуникатор, тогда у вас нет причин проявлять любопытство и пытаться чему-то учиться. «Ей хочется от меня “больше любви”? Отлично, значит, она хочет чаще заниматься сексом». Но действительно ли «больше любви» означает «больше секса»? Возможны и другие варианты:

а) держаться за руки на публике;

б) больше помогать ей по дому;

в) быть более игривым и нежным;

г) хотя бы раз в десять лет говорить «Я тебя люблю».

Какой же правильный ответ? Вы не узнаете, пока не поговорите об этом, а разговор едва ли состоится, если вы изначально предполагаете, что знаете ответ.

Что под ярлыком?

Самый распространенный совет в отношении обратной связи: будьте конкретнее. Совет хороший, но недостаточно конкретный. Что значит быть конкретным и что именно конкретизировать?

Чтобы ответить на этот вопрос, начнем с такого наблюдения: если снять ярлык, можно обнаружить, что обратная связь имеет компоненты прошлого и будущего. Есть «взгляд назад» («вот что я заметил») и «взгляд вперед» («вот что вам нужно сделать»). Однако обычные ярлыки мало что сообщают нам в обоих направлениях.

Поэтому, чтобы разобраться с обратной связью, скрывающейся под ярлыком, нам нужно «быть конкретными» в двух вещах:

1) откуда идет обратная связь;

2) куда она ведет.

Откуда и куда

Рассмотрим пример. Вы называете меня беспечным водителем. Это общие слова, ярлык. Откуда он идет, на каком основании вы делаете такое заявление? На основании нашей последней совместной поездки либо моего признания, что я разговариваю за рулем по телефону, или на основании того ДТП, которое случилось у меня в прошлом году? Мне было бы легче расшифровать обратную связь, если бы я знал ответ.

А куда ведет эта обратная связь? Что вы хотите посоветовать? Вы хотите, чтобы я соблюдал дистанцию, в темное время суток надевал за рулем очки, ездил медленнее или хорошенько высыпался перед дальней дорогой?

Ниже мы обстоятельнее поговорим о том, как глубже исследовать истоки и направление обратной связи. В части «откуда» ключевым является вопрос о разграничении между данными, которыми обладает коммуникатор (что он наблюдает), и его интерпретацией этих данных (выводы, которые он делает из наблюдений). А в части «куда» нам надо разобрать разницу между наставнической обратной связью, целью которой являются определенные рекомендации, и оценочной обратной связью, цель которой – прояснить последствия. Эти различия иллюстрируются на приведенной ниже схеме, смысл которой станет понятнее после того, как вы прочитаете следующие несколько страниц.

Прежде чем вы научитесь понимать, откуда идет обратная связь и куда она ведет, потребуется некоторая практика, но со временем это станет вашей второй натурой.

Интересуйтесь истоками обратной связи

Коммуникатор обратной связи приходит к своим ярлыкам за два этапа: 1) он наблюдает факты; 2) интерпретирует их, то есть вкладывает в них определенный смысл.

Наблюдение

Обратная связь, которую вы получаете, коренится в наблюдениях коммуникатора: что относящееся к делу он видел, чувствовал, слышал, вспоминал, читал. В академической литературе это называют «данными», хотя в этом контексте данные зачастую выходят за рамки фактов и цифр. Данные могут включать прямые наблюдения: чье-то поведение, утверждения, интонации, одежду, продукты, доходы, носки на полу, циркулирующие слухи. Вот примеры данных, которые могут найти отражение в обратной связи:

Начальник слышит, как вы говорите своему коллеге, что слишком заняты и не можете ему помочь.

Партнер по теннису замечает, что вы утратили способность запоминать счет.

В вашем отчете не проведено различие между продажами через интернет и через обычную торговую сеть.

За ужином вы вели себя тихо, а потом вдруг начали кричать на детей.

Данные могут включать в себя также и эмоциональную реакцию коммуникатора: «Не получив от вас ответное письмо, я расстроился», «Я очень беспокоился, что, когда вы взяли отгулы, работа остановится», «Когда ты на скорости почти прижимаешься к идущей впереди машине, я покрываюсь холодным потом».

Интерпретация

Голые факты редко используются в качестве обратной связи. Сначала они «интерпретируются» или фильтруются на основе уже имеющегося опыта, системы ценностей коммуникатора, его предположений и предрассудков. Поэтому ваш начальник вместо того, чтобы сказать «Я слышал, как вы сказали Гасу, что слишком заняты, чтобы помочь ему», он говорит: «Вы не командный игрок».

У Адрианны есть предостаточно данных, касающихся Николаса: она наблюдала за его презентациями, слышала, как он отвечает на вопросы потенциальных покупателей, следила за тоном его голоса, за мимикой и жестами. У нее и другой информации великое множество. Она видела десятки продавцов в их взаимодействии с покупателями, и у нее целая база данных, связанных с ее собственным многолетним опытом торговли.

Неосознанно Адрианна интерпретирует то, что она видит, и превращает прямые данные в суждения: Николас слишком расслаблен. Он не выказывает никакого интереса к покупателям (а без этого не пробудить у потенциальных покупателей интерес к товару) и упускает сделки, которые практически находятся у него в руках.

Это все интерпретация данных. То, что Николас «слишком расслаблен», прямому наблюдению не поддается. «Расслаблен» – это суждение, касающееся наблюдаемого поведения, а «слишком» – суждение, касающееся оптимального уровня расслабленности. Адрианна могла видеть, что Николас продает мало, но то, что он мог бы продавать больше, если бы изменил свое поведение, – не более чем догадка. Здесь задействованы предположения о последствиях существующего подхода и прогноз, каким может стать его будущее, если он изменится. Но, пока это будущее не наступит, речь идет о домыслах, об интерпретации Адрианной наблюдаемых фактов.

Говорят, что любые советы автобиографичны, и это отчасти верно. Мы интерпретируем то, что видим, отталкиваясь от своего жизненного опыта, от своих предположений, предпочтений, приоритетов и предрассудков в отношении того, как есть и как должно быть. Я постигаю вашу жизнь через призму собственной жизни; мои рекомендации в ваш адрес отражают мою сущность.

Не путайте данные и их интерпретацию (а это все мы делаем)

Возможно, вы думаете: «Разговор складывался бы намного легче, если бы коммуникатор просто излагал факты. Он не должен говорить: “Ваш отчет запутанный и поверхностный”. Он должен сказать: “Я обратил внимание на то, что вы не разделяете продажи через интернет и через обычную торговую сеть. Давайте поговорим об этом…”»

Да, это было бы здорово, но обычно так не бывает – и вовсе не потому, что коммуникаторы нарочно хотят усложнить и запутать дело. Переход от данных к их интерпретации происходит в мгновение ока и преимущественно на бессознательном уровне. Специалист по искусственному интеллекту Роджер Шенк отмечает, что, в то время как компьютеры организованы вокруг управления данными и доступа к ним, человеческий разум крутится вокруг историй. Мы выбираем информацию и тут же интерпретируем ее, в результате чего рождаются ярлыки-суждения: «Это совещание было пустой тратой времени», «У тебя слишком короткая юбка», «Эти люди за соседним столиком – плохие родители».

Если бы нас спросили, какие факты, подтверждающие правильность наших суждений, мы наблюдали, мы сказали бы: «Эти люди плохо исполняли свои родительские обязанности». Мы думаем, что таковы факты, поскольку именно в такой форме они сохранились в нашем мозге. Но реальные факты были совсем иными: женщина «не так» посмотрела на ребенка или мужчина никак не отреагировал на плач ребенка. «Плохие родители» – не факт; это наш пересказ события, с которым нам пришлось столкнуться.

Как раз в этот момент нам стоит вспомнить, что пару страниц назад мы в качестве факта назвали пример, когда вы кричали на детей. На самом деле само слово «кричали» является, разумеется, интерпретацией того, что вы делали. Кто-то может сказать, что вы были резки, грубы, а может, даже откровенны. Всегда так легко спутать интерпретацию («крик») с данными (то, что мы реально слышали).

Таким образом, коммуникаторы редко делятся голыми фактами, скрывающимися за ярлыками, просто потому, что сами об этих фактах забывают. И ваша задача – помочь им вернуться к фактам. При этом вы не ставите перед собой цель игнорировать интерпретации или пренебрегать ими. Они имеют не меньшее значение, чем сами данные. По крайней мере, они позволяют понять точку зрения коммуникатора. Поэтому вам нужно иметь четкую картину и самих данных, и интерпретаций.

Когда Адрианна сообщает Николасу, что ему надо быть более напористым, он мог бы рассуждать следующим образом: «Быть более напористым – это ярлык. Я не знаю, откуда он идет и куда ведет. Я хочу понять, на каких данных он базируется (что Адрианна видела или слышала) и как Адрианна интерпретирует эту информацию».

Если Николас обратится к Адрианне за фактами, результата, возможно, удастся добиться не сразу. Сначала она может ответить: «Я видела своими глазами, что вы слишком расслаблены во время работы». Но, как уже было сказано, «расслабленность» – не факт, а интерпретация. Николасу нужно знать, какие наблюдения скрываются за интерпретациями, чтобы понять, как выглядит его «расслабленность» в глазах Адрианны. Это может потребовать некоторого обсуждения: «Мой тон? Что с ним не так? Мимика? Жесты?»

Спросите, куда ведет обратная связь

До сих пор мы говорили об обратной связи в разрезе прошлого. Теперь давайте обратим свой взор в будущее.

Не всякая обратная связь имеет компонент будущего. Вы замечаете, что ваш партнер по теннису не способен запомнить счет. Если вы поделитесь этим наблюдением с его супругой, никаких особых рекомендаций с вашей стороны может и не быть. Вы, конечно, могли бы сказать, что «некоторые перемены в поведении могут сигнализировать о наступающем слабоумии», но вполне может статься, что, просто поделившись наблюдением с его женой, вы сочтете свою цель достигнутой.

Однако часто бывает и так, что обратная связь содержит компонент будущего. Как мы увидим ниже, этот компонент связан либо с рекомендациями, если речь идет о наставничестве, либо с последствиями и ожиданиями, если речь идет об оценивании.

Получая наставления, разберитесь с рекомендациями

В любом случае вы можете следовать или не следовать рекомендациям, которые вам дают. Но вы можете проверить, насколько четкими являются эти советы, ответив на следующий вопрос: если вы все-таки решите последовать совету, то знаете ли, что конкретно вам делать?

Очень часто ответ оказывается отрицательным просто потому, что рекомендации слишком расплывчатые: «Если хочешь стать лауреатом премии “Тони”, нужно, чтобы твоя речь звенела», «Детям нужна любовь, но еще им нужны предсказуемость и границы», «Если хочешь проявить себя на работе, стань незаменимым».

В этих рекомендациях есть две проблемы: 1) мы точно не знаем, что имеется в виду; 2) даже если и знаем, то неизвестно, что нам надо делать, чтобы последовать этим рекомендациям. Что такое «звенящая» речь и как добиться этого удивительного качества?

Таким образом, получатель обратной связи должен помочь коммуникатору понятнее изъясняться. «Чтобы речь звенела? Что ты имеешь в виду? Приведи пример звенящей речи. И приведи пример речи противоположного свойства, которой этого качества недостает». Контраст часто способствует пониманию, и общими усилиями вы сможете разобраться, что именно делает речь максимально эффективной.

А вот другая иллюстрация. Том целыми днями пропадает на работе, и его подруга Лиз считает, что ему «надо научиться говорить “нет”». Этот совет бесполезен и раздражает Тома. По его мнению, Лиз просто не понимает, что происходит у него на работе.

Но прежде, чем отмахиваться от совета Лиз, Тому следует поинтересоваться, что она подразумевает под словами «говорить “нет”». Он спрашивает Лиз, как, по ее мнению, ему приступить к реализации этого совета, если он решит ему последовать. Это побуждает Лиз подробнее описать, что она понимает под словами «говорить “нет”». «Вот что помогло мне самой. Я села со своей командой и рассказала о проблеме. Объяснила, что не хочу отказываться от участия в проекте, но чувствую, что являюсь узким местом и просто не справляюсь с той работой, которую мне надо сделать». Это позволило Лиз привлечь коллег к решению своей проблемы, что было благом само по себе и дало коллегам возможность привнести свои креативные решения, до которых она сама могла бы и не додуматься.

Лиз также объясняет Тому, какую новую политику она теперь ведет: «Я не говорю сразу “да” или “нет”, если ко мне обращаются с какими-то просьбами. Я начинаю задавать вопросы». Вопросы, которые она находит полезными, таковы: «Это более или менее срочно, чем то, с чем вы обращались ко мне вчера?», «Эта работа важнее той – и почему?». Затем она говорит: «Я посмотрю, чем мне сегодня предстоит заниматься, и дам вам знать». Этот подход помогает ей преодолеть в себе импульсивное желание сразу сказать «да», а также более равномерно распределять рабочую нагрузку и ответственность между коллегами.

Когда вы так подробно изучаете рекомендации, которые вам дают, это помогает визуализировать ситуацию, и тогда вы начинаете видеть, что ярлык «научись говорить “нет”», казавшийся вам бесполезным, может содержать в себе очень даже полезную информацию.

Когда вас оценивают, разберитесь с последствиями и ожиданиями

Если понять рекомендации бывает нелегко, то разобраться в последствиях и ожиданиях, вытекающих из оценки, еще труднее. Почему? Да потому, что мы всё еще пребываем под воздействием самой оценки. Доставила нам оценка радость или ввергла в уныние, в любом случае мы находимся не в том состоянии сознания, которое способствует процессу поиска.

Однако компонент будущего особенно важно понимать, когда речь идет об оценивании. Что это означает для меня? Что произойдет дальше, чего от меня ждут? Что мне делать теперь, когда я знаю свое нынешнее положение?

Вот как это обычно происходит.

Оценка: после серии тестов Максу сообщают, что его способность слышать звуки высокой частоты уменьшилась на 80 процентов.

Что говорит Макс: «Вот как? Я удивлен».

Впоследствии Макс жалеет о том, что не спросил: «Чем это вызвано и как предотвратить дальнейшее ухудшение слуха? Что такое “высокие частоты”? Насколько они важны для слуха? Что значит “уменьшилась на 80 процентов”? Насколько хорошо я слышу по сравнению с другими людьми моего возраста? Имеет ли окружающая обстановка значение для слуха? Будет ли ситуация ухудшаться, и если да, то насколько быстро?»

Оценка: Марджи не выбрана на должность руководителя нового подразделения.

Что говорит Марджи: «Жаль. А кого назначили?»

Впоследствии Марджи жалеет о том, что не спросила: «Можете ли вы подробнее объяснить, каких качеств мне, по-вашему, недостает, чтобы занять эту должность? Что во мне не устраивает тех, кто принимал решение? Нет ли у вас каких-то рекомендаций, чтобы я могла улучшить свои навыки? Как это решение отразится на моей дальнейшей работе? Что будет с моей зарплатой – нынешней и будущей?»

Оценка: время бежит, а девушка, с которой вы живете вот уже три года, по-прежнему отказывается выйти за вас замуж.

Что говорите вы: [Ничего.]

Впоследствии вы жалеете о том, что не спросили (и, наверное, все еще можете спросить): «Какие у тебя виды на будущее? Ты в брак не веришь или в меня? Может быть, в наших отношениях есть вопросы, которые ты хотела бы обсудить? Будешь ли ты готова сказать “да” завтра? Через год? Или никогда? Что тебе нужно, чтобы согласиться выйти за меня замуж? Может, нам разойтись? Ты бы этого хотела?»

Вы уже обладаете всеми необходимыми навыками для того, чтобы задавать нужные вопросы. Фокус в том, чтобы их задавать. Это как прыжки с парашютом. Дернуть за кольцо совсем нетрудно; главное – не забыть это сделать. Поэтому полезно заранее заготовить краткий список хороших вопросов, когда вы знаете, что вас ожидает оценочный разговор.

И, в отличие от прыжков с парашютом, где забыть дернуть за кольцо можно только раз в жизни, если вы не зададите вопросы, которые имеют значение, вам придется возвращаться к тому же разговору снова и снова.

Переход от выявления неправды к выявлению различий

До сих пор мы говорили о том, что скрывается под ярлыками коммуникаторов обратной связи и как получатель обратной связи с помощью правильно подобранных вопросов может выяснить, откуда идет обратная связь и куда она ведет. У коммуникатора в голове крутятся определенные мысли, и ваша задача как получателя – сделать так, чтобы эти мысли перешли в вашу голову.

Но что-то при этом вы все-таки упускаете. Вы ведь не пытаетесь перенести мысли коммуникатора в свою пустую голову; вы пытаетесь перенести их в голову, и без того переполненную своими собственными мыслями. У вас есть определенное отношение к обратной связи, есть свои собственные данные и интерпретации, жизненный опыт, предположения и система ценностей. Все, что формирует обратную связь со стороны коммуникатора, есть и в вашей голове.

Более того, это важная причина выявления нами ошибок обратной связи. Мы знаем, что обратная связь ошибочна или бьет мимо цели, поскольку у нас есть определенный опыт и взгляды, расходящиеся с опытом и взглядами коммуникатора. Именно поэтому мы считаем его взгляды ошибочными. Ведь иначе пришлось бы счесть неправильными свои собственные взгляды, а это кажется нам менее вероятным.

Можно взглянуть на это под иным углом. Будучи получателями обратной связи, мы не должны отвергать взгляды коммуникатора только на том основании, что они расходятся с нашими взглядами, но и пренебрегать своей позицией мы не должны. Стараясь понять точку зрения коммуникатора, мы не должны делать вид, что у нас нет своего опыта и своей точки зрения. Нет, мы должны постараться понять чужую точку зрения, сохраняя при этом полное осознание своей точки зрения. А это почти невозможно, если мы не совершим сдвиг в сознании – сдвиг от «Это неправильно» к «Расскажите подробнее, и давайте вместе разберемся, почему наши взгляды расходятся».

Если причина расхождений во взглядах на обратную связь не объясняется тем, что один из нас не прав, тогда чем она объясняется? Причин две: у нас разные данные и мы по-разному их интерпретируем. Выше мы уже говорили о необходимости исследовать данные и интерпретации коммуникатора, чтобы понять смысл обратной связи. Сейчас мы поговорим о сопоставлении данных и интерпретаций коммуникатора с вашими данными и интерпретациями, что позволит вам обнаружить расхождения во взглядах на некоторые вещи.

Различия в данных

Воспринимаемые нами данные различаются, потому что все люди разные. У нас разные роли, разные телесные оболочки, мы живем в разных местах. У нас разное образование, разный опыт, мы по-разному чувствуем и по-разному относимся к тем или иным вещам.

Иногда различия в данных обусловлены различиями в доступе к информации: ваш начальник знает, сколько получают ваши коллеги, а вы не знаете; работники каирского отделения компании лучше знают местную культуру, нежели работники лондонской штаб-квартиры; когда влюбленные смотрят друг другу в глаза, каждый из них видит человека, которого не видит другой.

Место, которое вы занимаете в иерархии организации, влияет на ваше восприятие. Генеральный директор и секретарь в приемной обладают разными данными, потому что существуют различия в том, где и как они проводят время, с кем общаются, за что отвечают. Директор знает, чем вызван конфликт между членами правления, чем недовольны главные клиенты, что беспокоит рыночных аналитиков. Секретарь наблюдает за людьми, приходящими в приемную (членами правления, поставщиками, служащими, уборщицами, журналистами), и слышит, о чем они переговариваются в ожидании своей очереди. Она слышит сплетни и жалобы, знает, что людям нравится, а что нет в манерах общения генерального директора с членами правления, ключевыми клиентами и рыночными аналитиками.

Даже когда у нас есть доступ к одной и той же информации, мы воспринимаем ее неодинаково. Мы все движемся по одной и той же улице, но историк обращает внимание на кирпичную кладку, любитель бега трусцой – на то, как неровности дорожного покрытия отдаются в его коленях, а инвалид-колясочник – на те места, где трудно проехать.

Мы завалены информацией – ее слишком много, чтобы можно было все объять, – поэтому нам приходится выбирать, на что обращать внимание, а остальное игнорировать. Прямо сейчас, читая эту книгу, остановитесь и обратите внимание на то, чего не замечали мгновение назад. Может быть, это фоновый шум, ветерок или наряд сидящего напротив человека. Минуту назад вы всего этого не замечали, вы отбраковывали эту информацию, сами того не сознавая. Мы не замечаем того, чего не замечаем, поэтому не замечаем самого того факта, что мы чего-то не замечаем.

Различный доступ к данным и неодинаковое восприятие информации объясняют трудности, с которыми столкнулась Мэвис. Будучи юристом, она входит в состав сводной бригады, которая включает в себя также менеджера по продажам, производственного менеджера и менеджера по работе с клиентами. Каждая бригада работает с клиентом от начала до конца – от первой презентации до послепродажного сопровождения.

Во время ежегодной аттестации Мэвис достается от Дэвиса, менеджера по работе с клиентами: «Вы не понимаете деловую сторону процесса. Ваш скрупулезный юридический анализ тормозит процесс продажи, и мы проигрываем более шустрым конкурентам».

Мэвис расстроена такой обратной связью. Эти продавцы – и Дэвис в их числе – ошибаются. Как юристу ей известно то, что не известно другим членам команды. Она не просто знает свое дело; она знает, сколько юридически необоснованных сделок потом обжалуется через суд и во что обходится компаниям урегулирование этих тяжб. И она всегда помнит указание главного юрисконсульта компании: «Регуляторы ошибок не прощают; мы должны действовать безупречно. У нас превосходные продавцы, но работа юриста – держать их в узде». На уровне подсознания Мэвис предполагает, что Дэвис и другие члены команды видят то же, что и она. Но это не так. В некоторых случаях у них есть доступ к нужной информации, но нет никакого интереса к ней. Однако в большинстве случаев у них нет даже доступа: им не приходится совещаться с главным юрисконсультом и читать отчеты об имевших место тяжбах.

А вот что видит Дэвис. Он разговаривает с клиентами о том, что им нужно и почему. Он видит еженедельные отчеты о продажах и знает статистику эффективности продаж. Он слышит, что предлагают клиентам конкурирующие фирмы, и знает, что во многих случаях те вещи, которые Мэвис считает недопустимыми с юридической точки зрения, другие фирмы себе позволяют, тем самым перетягивая клиентов. Дэвис хорошо знает условия рынка, где им приходится работать: побеждай конкурентов или проиграешь. Если не будет клиентов, не будет фирмы, не будет Дэвиса, не будет Мэвис, не будет ничего.

Мэвис не добьется толку в расшифровке обратной связи, пока не задастся вопросом: «Почему мы видим одно и то же по-разному? Какие такие данные вы имеете, которых не имею я?» В руках Дэвиса и Мэвис разные кусочки пазла, и они не смогут его собрать, пока каждый не выложит на стол то, что у него есть.

Жизнь была бы намного проще, если бы мы регулярно задавались вопросом о причинах различий в данных. Но мы этого не делаем. Почему? Да потому, что выявлять неправду куда проще и увлекательнее, чем различия. Признавать, что другие видят то, чего не видим мы, далеко не так заманчиво, как признать, что другие просто ошибаются. А когда мы выявляем ошибку, то уже не можем остановиться и стараемся ее исправить. Но этот инстинктивный порыв необходимо подавлять. Мы должны сознательно и настойчиво спрашивать у других, какими данными они обладают, и делиться своей информацией.

Предвзятость при сборе информации

Есть еще один фактор, затрудняющий выявление различий. То, что мы замечаем и чего не замечаем, выбирается не случайным образом. Если коммуникатор симпатизирует вам и считает исключительно компетентным работником, он будет замечать в вашей работе только хорошее и не упустит возможность выявить ваши достоинства. Ваша аура влияет также и на интерпретацию наблюдаемых им фактов. Ошибка, которую вы допустили, – это редкое исключение, лишь подтверждающее правило, что вы компетентный работник, – а может, это и не ошибка вовсе.

Но, если в отношениях возникают трения, когда страсть угасает, когда ставки растут и появляются проблемы, происходит перекос в другую сторону. Теперь коммуникатор фокусирует внимание на ваших ошибках, напрочь игнорируя то, что вы делаете правильно. Ваша «готовность идти на риск» становится «опрометчивостью», «упорство» превращается в «упрямство». Другие люди всегда выискивают информацию, которая лишь подтверждает уже сложившееся предубеждение – положительное или отрицательное. Такова человеческая природа.

У нас ведь тоже есть свои предубеждения. При прочих равных условиях мы отдаем предпочтение такой трактовке ситуации, которая объясняет и оправдывает наше собственное поведение. Мы помним, в чем были правы, и, как правило, приписываем себе добрые намерения. Девяносто три процента американских автомобилистов считают себя водителями выше среднего уровня. Согласно опросу, проведенному в 2007 году еженедельником «Business Week», 90 процентов менеджеров относят себя к лучшим 10 процентам.

Эта предвзятость способна еще больше затруднить выявление различий, поскольку каждый из нас считает, что предубеждения есть у других, но не у нас самих. На самом деле предубеждения есть у всех и мы нуждаемся друг в друге, если хотим четко увидеть полную картину.

Различия в интерпретации

Вторая причина, по которой обратная связь, имеющая смысл для коммуникатора, может не иметь смысла для вас, заключается в следующем: даже когда вы оба смотрите на одни и те же факты, каждый из вас может по-разному интерпретировать их.

Джейни жалуется, что Рипли не участвует в поддержании чистоты и порядка в доме. Внимательно выслушав ее претензии, Рипли обещает, что изменит свое поведение. И он действительно меняется – на свой лад. Но Джейни продолжает жаловаться на то, что дом приходит в упадок. Ситуация ей видится ужасной, и она никак не может понять, почему Рипли говорит, что помогает, тогда как на самом деле он этого не делает. А Рипли не понимает, почему Джейни продолжает жаловаться, если проблема осталась в прошлом.

Рипли и Джейни имеют доступ к одним и тем же фактам, но интерпретируют их каждый по-своему. Джейни видит беспорядок и хаос и приходит в отчаяние от того, что у нее не хватает времени и сил, чтобы установить полный контроль над своей жизнью. Она разрывается между работой и домом и испытывает чувство стыда каждый раз, когда задумывается о том, что сказала бы ее мать, увидев, как они живут. Рипли же смотрит на тот же самый кавардак и видит в нем благополучную семейную жизнь, где дети полны энергии, радости и ведут себя как дети.

Джейни и Рипли думают, что должны понимать друг друга – ведь они оба видят одну и ту же картину хаоса/уюта. Но здесь первостепенную роль играют не факты, а их интерпретация. Рипли не поймет, что имеет в виду Джейни, пока не взглянет на беспорядок с ее точки зрения.

Различия в интерпретации наблюдаемой информации имеют столь фундаментальное значение для понимания получаемой обратной связи, что имеет смысл бросить более пристальный взгляд на пару ключевых факторов, которые зачастую обусловливают нашу интерпретацию.

Подразумеваемые правила

Одна из главных причин, по которым мы по-разному интерпретируем информацию, состоит в том, что в голове у каждого из нас сложились разные представления о том, как должно быть. Но мы не думаем об этих представлениях как о чем-то сугубо индивидуальном. Мы считаем их общими правилами.

На прежнем месте работы вас все любили. На новом месте вас не любит никто. Они говорят, что с вами трудно работать, но вы-то знаете, что остались прежним человеком и на прежнем месте прекрасно уживались со своими коллегами. Что же изменилось? Изменились подразумеваемые правила сотрудничества. На старом месте работы ваша прямота ценилась: делай что хочешь, расшибай лбы, но добейся результата. На новом месте от вас ждут «толерантности». А вы небольшой поклонник толерантности; на ваш взгляд, быть толерантным – значит быть неискренним, не называть вещи своими именами, сглаживать углы, а все это равносильно неэффективности. И эта ваша нетолерантность делает вас трудным в общении человеком. Зато теперь, когда вы знаете, в чем дело, вы хотя бы понимаете, почему к вам так относятся.

Корпоративная культура, местные и даже ваши семейные традиции суть свод подразумеваемых правил о том, «как здесь принято себя вести и делать дела». Но свой индивидуальный свод правил есть и у каждого человека. Эти подразумеваемые правила могут касаться вполне конкретных вещей. (Например, что значит «приходить на работу “вовремя”»? Один начальник подразумевает, что к началу рабочего дня вы должны занять свое рабочее место и быть готовыми приступить к работе, а другой – что вы должны вовремя войти в двери.) В других случаях подразумеваемые правила касаются более общих вопросов: что такое жизнь или что значит быть настоящим другом. Зачастую их можно представить в виде пар конфликтующих или взаимоисключающих суждений:

«Человек человеку волк» против «Улыбнись, и мир улыбнется тебе».

«Конфликтов следует избегать» против «Конфликты – это здорово и естественно».

«Важно нравиться окружающим» против «Важно, чтобы тебя уважали».

Обратная связь, которая казалась бессмысленной, внезапно обретает смысл, когда мы начинаем понимать, на фундаменте каких подразумеваемых, но не выражаемых явно представлений строятся интерпретации. Я предполагал, что задавать вопросы означает демонстрировать свой интерес к делам компании; теперь же я знаю, что вопросы в этой компании воспринимаются как грубая бестактность.

Герои и разбойники

Вспоминая истории из своего или чужого жизненного опыта, мы обычно симпатизируем их героям. В своем выступлении перед выпускниками Кеньон-колледжа писатель Дэвид Фостер Уоллес заметил, что не бывает переживаний, «в абсолютном центре которых не находились бы вы сами». Каждый из нас является «повелителем крошечного мира вселенной, заключенного в черепе». В наших историях мы всегда играем главную положительную роль.

И это усложняет процесс обратной связи.

Сын навещает отца в больнице после операции и с ужасом узнает, что тому приходится терпеть страшную боль, а хирург отказывается выписывать болеутоляющие средства, которые могли бы ему помочь. Сын отправляется к заведующему отделением пожаловаться на жестокосердие хирурга. Вызывают хирурга, и тот, закатывая глаза, дает заведующему понять, что, дескать, еще один трудный родственник отнимает у врачей драгоценное время со своими нелепыми претензиями.

Отчасти проблема здесь в разном доступе к информации: хирург и сын взирают на страдания пациента, но каждый знает то, чего не знает другой. Сын знает своего отца – героя войны, звезду футбола, стоика. Если он корчится от боли, значит, боль действительно невыносимая. Хирург знает последствия проделанной операции и продолжительность восстановительного периода: сильная послеоперационная боль быстро сходит на нет. Кроме того, он навидался пациентов, у которых возникает привыкание к болеутоляющим средствам, и знает, как дорого это потом обходится им самим и их родным.

Ситуация еще больше осложняется тем, что хирург и сын видят себя главными героями своей истории. Каждый считает, что именно он защищает пациента от страданий, тогда как его оппонент в лучшем случае заблуждается, а то и вовсе стремится причинить зло. Мы видим здесь борьбу двух героев, отстаивающих свое исключительное право носить белую шляпу. Дело тут уже не просто в лекарствах. Это противоборство добра и зла.

Спросите: что правда?

Выявление различий – как можно более конкретное понимание, почему вы и «они» видите ситуацию по-разному, – очень важно для восприятия обратной связи. Вы начинаете лучше понимать, откуда идет обратная связь, какие рекомендации из нее вытекают, как их реализовать и почему вы и коммуникатор смотрите на некоторые вещи по-разному.

На этом этапе процесса было бы полезно составить список всех тех аспектов, по которым вы готовы признать обратную связь правдой. Здесь нужно проявлять осторожность, поскольку поиск правды неизбежно сопряжен с поиском неправды. Выискивая, что в обратной связи правда, вы можете скатиться в режим противопоставления правды и неправды и начнете обнаруживать неправду в обратной связи по меньшей мере так же часто, как правду.

Поэтому слово «правда» здесь следует понимать не как окончательное суждение о некой объективной истине. Его следует понимать, скорее, в плане позитивного отношения: что из того, о чем говорит коммуникатор, вы находите имеющим смысл, что, как вам кажется, стоило бы попробовать, как можно было бы отредактировать смысл сказанного, чтобы обратная связь принесла вам больше пользы. Это все равно что идти через лес и высматривать птиц, а не деревья. То, что вы сосредоточили внимание на птицах, не делает деревья «неправдой».

Давайте вернемся к Мэвис и Дэвису. Мэвис может спросить, почему они с Дэвисом смотрят на вещи неодинаково, но она также могла бы спросить, что она находит в словах Дэвиса правдой. Правда то, что скорость имеет значение. Правда то, что другие члены команды недовольны ею. Правда то, что конкуренты, видимо, иначе решают некоторые юридические вопросы. Правда то, что доводить отношения с клиентами до заключения сделки важно для Мэвис, для Дэвиса, для фирмы в целом. То, что признано правдой в обратной связи, свидетельствует о том, что мнение Дэвиса нельзя просто так отвергнуть, и одновременно может послужить тем плацдармом, с которого можно начать диалог с целью отыскания взаимоприемлемого решения.

Если вы по-прежнему не согласны

Иногда бывает так, что вы достигаете полного понимания в отношении того, откуда идет обратная связь и куда она ведет, но не согласны с ней. Более того, теперь, когда вы лучше понимаете, о чем вам говорят, вам еще отчетливее видно, что эта обратная связь совершенно несправедлива и неправдива.

Это может быть очень неприятный момент для вас обоих, однако с коммуникативной точки зрения это ваш успех. Ваша цель – понять точку зрения коммуникатора, а его цель – понять вас. Если, разобравшись во всем, вы находите обратную связь полезной, то соглашаетесь с ней. Если же вы не согласны, то хотя бы понимаете, откуда у нее растут ноги, что вам предлагается и почему вы не можете принять то, что вам предлагается. То же самое касается и оценивания. Чем лучше вы понимаете истоки и последствия оценки, тем лучше сможете объяснить, почему вы с ней не согласны.

Кстати, прозрачность и честность вашей реакции на обратную связь отнюдь не противоречит открытости и любознательности. Вы можете прямо сказать, что происходит у вас в голове:

«Гм, это очень неприятно слышать».

«Мне никогда такое в голову не пришло бы».

«Этот образ настолько далек от того, каким я себя вижу (и хочу, чтобы видели другие), что у меня просто нет слов. Я готов объяснить почему, но сначала хочу удостовериться, что действительно правильно понял вашу точку зрения».

Подобными комментариями вы вовсе не прекращаете диалог, а просто делитесь своими чувствами и продолжаете попытки понять точку зрения другого человека. При всем том мы должны признаться, что у нас есть своя теория на этот счет: мы считаем, что чем лучше вы понимаете обратную связь, тем выше шанс, что найдете в ней что-то полезное и узнаете, почему вас неправильно понимают.

«Почему обратная связь не может быть просто объективной?»

Напрашивается вопрос: если субъективность и интерпретации так затрудняют обратную связь, то почему бы не быть просто объективными, строго придерживаясь фактов? Многие организации пытаются это делать, разрабатывая модели компетентности и поведенческие инструкции и используя для измерения эффективности работы различные формулы и критерии. Они могут быть полезны для упорядочения ожиданий и уточнения критериев. Но инструкции не избавляют обратную связь от субъективности. Это сделать невозможно.

Какие бы критерии вы ни предложили, всегда имеют место субъективные суждения в отношении выбора этой метрики: почему параметр х так важен, а параметр у вообще не включен? Субъективны также суждения в отношении применения этих критериев: когда я вам говорю, что вы «отвечаете ожиданиям», эта оценка базируется на моих ожиданиях. А справедливы ли мои ожидания? Да? Нет? Как знать? Так или иначе приходится опираться на чью-то субъективную точку зрения.

Ну а если взять такой показатель, как величина прибыли? Разве он необъективен? В некотором смысле да. Цифра есть цифра, и она не зависит от чьих-либо субъективных взглядов и надежд. Но какой смысл мы придаем этой цифре? На полпроцента больше среднерыночной величины – это хорошо или плохо? Если прибыль оказалась вдвое больше запланированной – это хорошо? А если запланированная цифра была взята с потолка? И какова связь между деятельностью генерального директора и величиной прибыли? Это ведь может быть предметом дискуссии, разве нет?

Как бы четко мы ни определили критерии, кто-то должен применять их к оценке деятельности работника, и без субъективных суждений здесь не обойтись. Если любой совет автобиографичен, тогда то же самое можно сказать и об оценке. Оценка, которую мы даем людям, является прямым отражением наших собственных предпочтений, предпосылок, ценностей и целей. Они могут быть сугубо индивидуальными или разделяться большинством, но в любом случае они наши.

Так и должно быть. Главное достоинство опытных наставников и оценщиков – их способность выносить субъективные суждения. Есть приложение к iPhone, которое подсказывает певцу, насколько точно он попадает в ноты. Певец обращается к опытному специалисту, чтобы тот вынес свое суждение. Специалист может научить его петь так, чтобы трогать людей. Никакое приложение не подскажет вам, насколько эффективным, стойким и энергичным начальником вы являетесь. Это могут сказать только те люди, которыми вы руководите.

Наша цель состоит не в избавлении от интерпретаций и суждений, а в том, чтобы суждения были продуманы и прозрачны, чтобы их можно было обсуждать.

Разговор с комментариями

Давайте рассмотрим пример того, как коммуникатор и получатель обратной связи прилагают усилия к тому, чтобы достичь взаимопонимания. Предыстория такова. Генеральный директор Пол попросил начальницу кадровой службы Монишу провести опрос среди сотрудников на предмет морального климата в коллективе, чтобы выяснить, какие улучшения можно было бы осуществить в высшем управленческом звене. Мониша и ее помощники тратят несколько месяцев на сбор информации от служащих компании со всего мира, и полученные ими результаты оказываются весьма тревожными.

Когда Мониша представляет результаты исследования директорату, между ней и финансовым директором Джоном происходит резкий обмен репликами:

Джон: Мониша, сколькими еще способами вы собираетесь донести до нас мысль, что наши служащие считают директоров некомпетентными? Мы это поняли. Но, честно говоря, я не очень-то всему этому доверяю.

Мониша: Джон, я понимаю, что эти данные удивляют, но мне кажется важным, чтобы мы…

Джон: Мусор на входе – мусор на выходе. Помните, что это означает?

Мониша: У вас есть конкретные вопросы по поводу моей презентации? Мы можем обсудить методологию.

Джон: Уверен, что вы можете сказать много красивых слов о своей методологии, но, к сожалению, нам надо заниматься делом.

С этими словами Джон выходит из кабинета.

Пол не одобряет поведение Джона в данной ситуации, но, говоря по правде, сам испытывает схожую неудовлетворенность и скептицизм. Совещание отложено, и Пол считает, что должен высоко ценить те усилия, которые Мониша вложила в проект, и что, учитывая удручающие результаты исследования, он хотел бы лучше во всем этом разобраться. Поэтому Пол просит Монишу зайти к нему завтра и поговорить.

Психологическая подготовка: умонастроение и цели

Доклад Мониши (обратная связь) противоречит представлениям Пола о том, в какой организации он работает. Это его первая реакция. Но Пол пригласил Монишу на беседу не для того, чтобы принять или отвергнуть ее точку зрения, а для того, чтобы для начала понять. Он постарается сохранять заинтересованность, выявлять ярлыки, прояснять данные Мониши и ее интерпретации. Кроме того, Пол намерен поделиться собственными мыслями и взглядами.

Разговор

Пол: Мониша, нам нужно многое обсудить. Ваш доклад произвел на меня двоякое впечатление. Если люди на самом деле так к нам относятся, тогда это действительно тревожный звонок и я должен постараться глубже в этом разобраться. С другой стороны, я должен признаться, что ваш доклад не согласуется с моим ощущением существующей здесь атмосферы. Я в замешательстве, поэтому пригласил вас поговорить.

Комментарий. Нам это нравится. Слова Пола отражают открытость к новой информации, и в то же время он честно делится своими мыслями и чувствами.

Мониша: Пол, вы можете полностью отвергнуть мой доклад, и я смогу вас понять. Но я не думаю, что, прячась от реальности, мы сможем чего-нибудь добиться.

Комментарий. Это не та реакция, на которую мы надеялись, но Пол не должен хватать наживку. Ему не следует возражать: «Я не прячусь от реальности!» Ему следует придерживаться взятого курса и выяснить, что означают результаты исследования и каким образом они могут быть полезны.

Пол: Ваш отчет не соответствует моим представлениям о происходящем, но это вовсе не значит, что мои представления о происходящем верны. Именно это я хочу исследовать и понять.

Мониша: Я думаю, главное открытие заключается в том, что менеджеры среднего звена ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией.

Пол: Давайте говорить конкретно. Что значит «они ощущают собственное бессилие, потеряв контроль над ситуацией»?

Комментарий. Отлично. Пол не пытается защищаться словами типа «Мы же не можем привлекать их к принятию каждого решения». Вместо этого он задает вопросы, пытается проникнуть под ярлык.

Мониша: Мы опросили всех – от рядовых сотрудников до вице-президентов. Среди них преобладает мнение, что директорат не интересуется позицией служащих и не ценит должным образом тот вклад, который они вносят в общее дело.

Пол интересуется цифрами: сколько служащих так думает, каким образом был структурирован опрос и т. д. Мониша предоставляет необходимую информацию.

Пол: Давайте разберем конкретный пример.

Мониша: Многие упоминают об «этической инициативе». Люди недовольны тем, что их гоняли на семинары по этике на протяжении целого года, тогда как начальство ограничилось одним двухчасовым занятием.

Пол: Ну хорошо, мы не называем это семинарами или совещаниями по этике, но этические вопросы неразрывно связаны с нашей повседневной работой. Я постоянно встречаюсь с юристами, проверяющими, специалистами по риск-менеджменту. Нравственные ценности стоят во главе угла всего того, чем я занимаюсь.

Комментарий. Кажется разумным, что Пол вспоминает об этих вещах и делится ими. Но в данном контексте было бы лучше, если бы он изложил эту тему так, чтобы это послужило основой для продолжения разговора в будущем. Например, так, как описано ниже.

Пол: Если люди считают эту программу циничной, если они думают, что высшее руководство к себе ее не применяет, тогда их недовольство можно понять. Мне кажется, что моя работа неразрывно связана с этикой. Я встречаюсь с юристами, контролерами, риск-менеджерами. Но менеджеры среднего звена, очевидно, смотрят на это иначе, что действительно является поводом для беспокойства.

Мониша: Да, они смотрят на это иначе. Отчасти это вопрос неудачной подачи сигналов. Но я думаю, что здесь есть кое-что поглубже. Это вопрос отношения.

Пол: Мне не совсем понятно, что вы имеете в виду. Подача сигналов, отношение – о чем вы?

Комментарий. Это хорошо. Если что-то непонятно, сбавьте скорость и спросите.

Мониша: Сейчас объясню. Вот каким главным мотивом руководствовалось высшее начальство, ограничив свои занятия по этике двумя часами?

Пол: Во-первых, мы хотели подать людям сигнал, что это действительно важные вопросы.

Мониша: А мне кажется, что сигнал, который они услышали, звучал иначе: «Начальству это не нужно и не интересно». Это не тот сигнал, который вы собирались послать, но он достаточно точно отражает отношение директоров.

Пол: Гм, это интересно. Значит, вы говорите, что мы послали не тот сигнал, который хотели, но который на самом деле является правдой?

Мониша: Думаю, да.

Пол: Просто для уточнения… Вы думаете, что именно так некоторые люди воспринимают и меня лично? Они думают, что я считаю, будто высшему руководству изучать этику ни к чему?

Комментарий. Это полезный вопрос. Если бы Пол его не поднял, у него могло бы остаться впечатление, что Мониша говорит о других руководителях, но не о нем лично.

Мониша: У меня нет конкретной информации относительно того, какую роль люди отводят лично вам в этом деле, но позвольте спросить: каково ваше отношение к участию ваших коллег-директоров в занятиях по этике?

Пол: Я уже сказал. Я действительно занимаюсь этическими вопросами достаточно много времени и не считаю нужным персонально участвовать в семинарах. Но это посылает плохой сигнал.

Мониша: В таком случае вы могли бы сделать одно из двух. Вам надо либо четче объяснить сотрудникам, почему вы считаете, что это не нужно высшему руководству, но нужно остальным, либо следует изменить свое отношение к этим занятиям, искренне поверить в их необходимость и принять в них полноценное участие. Я представляю себе, что, слушая сейчас эти слова, вы думаете про себя: «У меня и без того слишком много дел».

Пол: Я в самом деле так думаю. В идеале я мог бы участвовать, но я действительно слишком занят.

Мониша: И у нижестоящих неизбежно возникает мысль: если у высшего начальства не находится времени для занятий этикой, так ли это важно? Или, может быть, люди продолжают считать это важным, но важным не только для себя, но и для высшего руководства.

Пол: Хорошо, теперь я начинаю понимать, что люди могут обижаться, глядя на наше, как им может показаться, лицемерие. И это несколько шокирует. В любом случае здесь есть о чем подумать, а ведь мы обсудили лишь малую часть результатов опроса. Но уже то, что мы обсудили, помогло мне лучше понять, что люди могут думать о своих руководителях и почему.

Разговор между Полом и Монишей непростой, но важный. Ключ к успеху здесь – в целеустремленности и надлежащем умонастроении. Пол не стремится просто согласиться или не согласиться; он стремится к пониманию. Этап принятия решений еще не наступил; это пока еще этап достижения понимания. Если бы Пол последовал своим инстинктам, то с самого начала просто не согласился бы с Монишей и разговор на этом закончился бы. Но Пол внимательно выслушивает Монишу и старается заглянуть под ярлыки, а если чего-то не понимает, то не оставляет непонятое без внимания и задает вопросы.

* * *

Отказаться от выявления ошибок нелегко, да и не нужно. Вы можете продолжать заниматься этим в свободное время, общаясь с друзьями за кружкой пива. Спорьте, обвиняйте, отрицайте, давайте выход эмоциям – дайте друг другу настоящий бой – просто ради забавы.

Но, когда речь идет о серьезных вещах, когда вы получаете обратную связь, которая важна для коммуникатора и потенциально полезна для вас как для получателя, выявлением ошибок заниматься не стоит; отложите это свое умение на потом. Вам нужно проявить себя в умении выявлять различия, а иногда и в выявлении правды в речах коммуникатора. Настоящая учеба требует большего труда – но и награда более весомая.

Резюме: несколько ключевых идей

Обратная связь поступает в форме общих понятий-ярлыков.

Чтобы разобраться в обратной связи, надо узнать:

• откуда она идет: данные и интерпретации;

• куда она ведет: рекомендации, последствия, ожидания.

Спрашивайте, чем отличаются:

• рассматриваемые данные;

• интерпретации и подразумеваемые правила.

Спрашивайте, что в обратной связи является правдой, стараясь найти хоть какую-то общую почву с коммуникатором.

Общими усилиями пытаясь восстановить максимально полную картину, вы повышаете свой шанс научиться чему-то полезному.

4 Выявите свои слепые пятна Узнайте, как вы смотритесь со стороны

Аннабель – суперзвезда. Она быстра, креативна, неутомима и заботлива. Она помнит все дни рождения. Но по-настоящему незаменимой ее делает немыслимая комбинация аналитического ума и удивительного очарования.

Но подчиненные терпеть ее не могут.

Казалось бы, за что? Аннабель никого не обижает, никому не ставит палки в колеса. Совсем наоборот. Она заботится о своих сотрудниках и уверена, что они будут работать более продуктивно, если будут счастливы.

Но они не счастливы. Аннабель обо всем знает, поскольку об этом явно говорят результаты второй за три года аттестации по методу «360 градусов». Аннабель называют «трудной», «нетерпимой», ее обвиняют в «неуважительном отношении». Это трудно принять. Ведь все три года после предыдущей аттестации она как раз и старалась всеми силами проявлять уважение к своим коллегам. И вот сейчас оказывается, что все ее старания были напрасными, что этого никто не заметил.

«Может быть, причина в чем-то другом?» – гадает она. Возможно, ее подчиненные строят козни или им просто нравится анонимно чернить начальство? Или речь идет об известном психологическом феномене, когда люди переносят на начальство свои нерешенные проблемы с родителями?

Аннабель права: причина действительно в чем-то другом. Но дело не в кознях, никто не пытается ее чернить, и проблемы с родителями здесь ни при чем.

Стараясь уважительно обращаться со своими подчиненными, Аннабель фактически посылает им бессознательные сигналы, которые подрывают все ее усилия. Тони поясняет: «Когда Аннабель испытывает стресс, с ней трудно работать. Она говорит “спасибо”, “пожалуйста”, но в тоне ее голоса чувствуются нетерпимость и презрение. Если прийти к ней с вопросом, она закатывает глаза и отвечает очень резко, после чего указывает на дверь, которая, впрочем, любезно добавляет она, всегда открыта».

Аннабель знает, как ей хотелось бы выглядеть в глазах подчиненных, но она не видит того, какое впечатление оказывает на самом деле.

И она в этом не одинока.

Зоя считает себя человеком, который поддерживает новые идеи, но она всегда первая резко критикует любые творческие предложения.

Мехмет воспринимает любые нейтральные вопросы («Хорошо провели выходные?») как критику («Вы считаете, я на это не способен?»), а потом удивляется, что окружающие называют его обидчивым.

Вы даете понять, что спешите, но Жюль продолжает говорить и говорить – иногда даже после того, как вы ушли.

Как эти люди могут не замечать столь очевидных вещей? Может, мы и сами такие?

Так и есть.

Более того, разрыв между тем, какими мы хотим себя показать, и тем, как выглядим со стороны, существует всегда. Иногда мы попросту не узнаем себя в описаниях, которые дают нам другие, даже если все прочие согласны с тем, что это описание нам очень подходит.

Откуда же возникает такое несоответствие между восприятием нас со стороны и самовосприятием? Хорошая новость заключается в том, что понимание и непонимание нас окружающими – процесс систематический и предсказуемый.

Карта разрыва

На карте разрыва можно отследить все главные факторы, определяющие разрыв между тем, как я хочу выглядеть со стороны, и тем, как я выгляжу реально. Если читать ее слева направо, она поможет выявить причину наших слепых пятен.

Начнем с крайнего левого элемента. Это наши мысли и чувства. На их основе мы формулируем свои намерения: чего мы пытаемся добиться, что хотим осуществить. Чтобы претворить эти намерения в жизнь, мы что-то говорим и делаем, и наше поведение воздействует на окружающих, вследствие чего у них складывается впечатление о наших намерениях и чертах характера. Какую-то часть этих впечатлений они потом пересказывают нам в порядке обратной связи. К тому времени, когда дело доходит до описания нас – нами же самими, – образ, который они описывают, может иметь лишь смутное сходство с теми «нами», которых мы знаем. И мы пожимаем плечами, потому что не узнаем себя.

В этой игре в испорченный телефон сигналы на разных этапах перевираются. И пристальнее присмотревшись к тому маршруту, который проделывает информация, мы можем достаточно точно определить, где и почему наблюдаются сбои.

Давайте попробуем с помощью карты разрыва разобраться, что происходит с Аннабель.

Вспомним предысторию. Три года назад, во время первой всесторонней аттестации (по методу «360 градусов»), Аннабель стало известно, что подчиненные упрекали ее в неуважительном отношении. Аннабель с удивлением и разочарованием узнала, что они несчастливы, и ей искренне захотелось их осчастливить. Поэтому она изо всех сил старалась впредь обращаться с подчиненными максимально «уважительно».

Теперь проследим по карте, что происходит. Внимание Аннабель сфокусировано на изменении поведения (пункт 3), но ее мысли и чувства (пункт 1) остались прежними. В этом-то и проблема.

Что на самом деле думает и чувствует Аннабель по отношению к своей команде? Эти мысли и чувства запечатлены в тех ожиданиях и предпосылках, которые она накапливала в себе многие годы. Аннабель очень требовательна к себе и другим. Это связано с ее темпераментом и ранней семейной жизнью, а также с опытом учебы и работы, где всегда поощрялись самостоятельность и находчивость. Как город, неторопливо выстраивающийся на излучине реки, так и ее опыт постепенно складывался в систему ценностей, предположений и ожиданий в отношении того, что такое «хорошо» и что значит «быть компетентным».

Так мы приходим к внутренним противоречиям, присущим той ситуации, в которой оказалась Аннабель. Она часто расстраивается, когда подчиненные приходят к ней с вопросами, которые на их месте Аннабель постаралась бы решить самостоятельно. Поэтому она считает, что подчиненные недостаточно стараются и что им вообще все равно. В результате Аннабель зачастую проявляет нетерпение, раздражение и разочарование в членах своей команды.

Это порождает несоответствие между ее внутренними мыслями и чувствами (пункт 1 карты), с одной стороны, и ее намерениями (пункт 2) – с другой. Аннабель думает, что это несоответствие ей удается скрывать, но на самом деле мысли и чувства неизбежно находят проявление в ее поведении (пункт 3) – в мимике, интонации и языке тела.

Коллеги читают эти выходящие на поверхность мысли и чувства и начинают сомневаться в истинных намерениях Аннабель. Она считает свои намерения добрыми: «Я хочу, чтобы мои коллеги ощущали уважение к себе, и изо всех сил стараюсь вести себя уважительно». Но ее подчиненные расскажут вам совсем другую историю. Они считают Аннабель обманщицей, которая пытается ими манипулировать: «Вы хотите, чтобы мы думали, что вы уважаете нас, когда никакого уважения нет и в помине. Это не просто неуважение с вашей стороны, это бесчестность и лицемерие».

Ее подчиненные сейчас, три года спустя, еще более недовольны и несчастливы и в своих анонимных анкетах ясно дают это понять. Получая результаты анкетирования, Аннабель испытывает шок от того, насколько ее не понимают и недооценивают. Отношения Аннабель с коллегами попали в порочный круг и обречены только ухудшаться.

Ниже мы поговорим сначала о наших слепых пятнах, то есть о тех вещах, которых мы в себе не замечаем, но которые хорошо заметны окружающим, а затем изучим три «усилителя» – три фактора, которые систематически увеличивают расхождение между нашим самовосприятием и тем, как нас воспринимают другие.

Поведенческие слепые пятна

Слепое пятно – это то, чего вы в себе не видите, а другие видят. У каждого из нас есть свои слепые пятна, но некоторые из них являются общими для всех нас.

Если мы обведем на нашей карте одним кругом то, что знаю о себе я, а другим – то, что знаете обо мне вы, окажется, что о моем поведении вы знаете значительно больше, чем я сам. В принципе это общеизвестный факт, но каждый раз мы все-таки удивляемся тому обстоятельству, что наше собственное поведение остается в значительной степени невидимым для нас.

Вас выдает мимика

Кто может видеть ваше лицо? Все, кроме вас самих.

При помощи мимики мы передаем колоссальное количество информации. Но для нас самих наше собственное лицо остается слепым пятном. Виновата в этом человеческая анатомия: мы являемся узниками своего тела и смотреть можем только наружу. Мы знаем, как выглядим в зеркале в ванной, но не знаем, как выглядим в жизни, в движении, в общении с реальными людьми, в реакциях на реальные события.

Глаза на длинных стеблях, как в фильмах про инопланетян 1950-х годов, конечно, пригодились бы. Они помогли бы нам понять, отчего люди так реагируют на наше поведение: «О, теперь я понимаю, почему вы думаете, что я оправдываюсь. Я действительно так выгляжу».

Почему за счет мимики мы сообщаем так много информации? Дело не в том, что лицо человека как-то особенно выразительно; все-таки переживаемые нами чувства не отражаются бегущей строкой на лбу. Дело в том, что большинство людей от природы наделены даром читать чужие лица. Эта способность развивалась у нас на протяжении тысячелетий. Люди преуспели в эволюционной борьбе за выживание не потому, что они самые сильные, и не потому, что они самые умные. Преуспели они благодаря умению сотрудничать. Сообща мы можем делать многое из того, что не способны делать в одиночку (например, охотиться на крупную добычу).

Но мы не только сотрудничаем; мы еще и соперничаем. И когда одни люди пытаются вам помочь, а другие – навредить, ваша социальная жизнь резко усложняется. И в этой чехарде сотрудничества и соперничества выигрывают те, кто умеет надежно отличить друга от врага. А это требует способности строить разумные предположения о чувствах и мотивах окружающих.

Как же мы строим эти предположения? Мы, разумеется, слушаем, что другие говорят о своих чувствах и мотивах, но одного этого недостаточно. Что, если они пытаются нас обмануть? Нам нужен способ определения чувств и мотивов, который не зависел бы исключительно от доброй воли другой стороны, от того, что произносится вслух. Поэтому мы выработали в себе способность улавливать малейшие нюансы на лице собеседника и в тоне его голоса, что позволяет нам догадываться о происходящем у него в голове.

Присущая нам способность читать других людей становится особенно заметной, когда мы наблюдаем за людьми, лишенными такой способности. Это касается, в частности, людей, страдающих разными формами аутизма. Зачастую они избегают смотреть в глаза и не способны понимать сигналы, посылаемые мимикой и интонациями. Тому, что большинству людей дано от природы, им приходится учиться с огромным трудом.

Большинство же людей воспринимают эти сигналы постоянно и практически неосознанно. Стивен Джонсон, пишущий на научные темы, отмечает, что мы способны оценить «настроение другого человека, просто заглянув ему в глаза и бросив взгляд на уголки губ». Мыслительный процесс при этом сосредоточен преимущественно в лобной доле: «Мы осознаем возникающие идеи, но не знаем, откуда они взялись. Мы не осознаем, откуда поступает к нам эта информация и насколько мы сильны в ее извлечении».

Вас выдает голос

Тон голоса тоже многое сообщает о наших чувствах. Люди слушают и воспринимают не только то, что мы говорим, но и то, как мы говорим. Точный удельный вес интонаций в передаче информации вычислить затруднительно (в одном исследовании приводится цифра 38 процентов), но в любом случае можно смело утверждать, что тон имеет немалое значение.

Хороший актер может произнести слова «я тебя люблю» с сотней разных интонаций, придавая этим словам сотню разных оттенков значения. Они могут выражать страсть, покорность, уверенность, сомнение. Они могут быть утверждением или вопросом. Ты знаешь, что я тебя люблю? Люблю ли я тебя? Ты меня любишь? Тон, высота голоса, модуляция – то, что лингвисты называют интонационными контурами, – помогают усилить или извратить смысл и передать массу информации о чувствах, переживаемых говорящим.

Младенцы сортируют то, что они слышат, при помощи верхней височной борозды (ВВБ), расположенной сразу над ухом. У четырехмесячного ребенка вся аудиальная информация – будь то голос матери или гудок автомобиля – фильтруется через ВВБ. Но к семи месяцам жизни ВВБ начинает реагировать только на звуки человеческого голоса, а когда голос заряжен эмоциями, ВВБ демонстрирует особенно высокую активность. Этот маленький участок мозга отвечает за восприятие тона и смысла слов.

Но вот какое дело: когда мы сами говорим, ВВБ отключается. Мы не слышим свой собственный голос, по крайней мере слышим его не так, как чужие голоса. Этим объясняется, почему мы порой удивляемся, когда узнаем, что кому-то не нравится, как мы что-то там сказали. («Какой еще тон? Не было у меня никакого тона!») И этим же объясняется, почему мы не можем узнать свой собственный голос, когда слышим его в записи. Когда мы слышим свой голос из динамика, он проходит через ВВБ, и только тогда мы начинаем слышать себя так, как слышат нас другие. («Я правда так говорю?!») Получается, что в повседневной жизни мы слышим и не слышим себя.

Именно этим, скорее всего, объясняется то, что оперные певцы, как правило, имеют педагогов по вокалу. «Они служат нам своего рода внешними ушами, – говорит певица Рене Флеминг. – Ведь то, что мы сами слышим, когда поем, совсем не похоже на то, что слышат зрители».

Софи Скотт из Университетского колледжа Лондона полагает, что наша «слушающая» ВВБ не реагирует на звук нашего собственного голоса отчасти потому, что мы слишком поглощены слушанием своих мыслей. В каждый момент времени внимание может быть сосредоточено только на каком-то одном предмете, поэтому мы сосредоточены на своих намерениях: пытаемся разобраться, как нам сделать то, что мы пытаемся сделать. В фокусе внимания Аннабель ее мысли и намерения, а не поведение и интонации.

Поэтому нас выдает не только лицо, но и голос – причем совершенно незаметно для нас самих. Вы пытаетесь говорить спокойно, а другие слышат в вашем голосе тревогу; вы пытаетесь излучать уверенность, но неуверенность из вас так и прет; вы хотите внушить любовь, а на самом деле сеете семена сомнений.

Вас выдают привычки поведения

Легко понять, что можно не замечать в себе таких мелочей, как нахмуренный взгляд или резкий тон. Куда удивительнее, что в категорию слепых пятен зачастую попадают привычки поведения, которых, казалось бы, нельзя не заметить.

Беннет убедился в этом однажды вечером, когда играл в шарады со своей семьей. Когда его пятилетний сын изображал человека, который меряет шагами комнату, одновременно ругаясь в телефонную трубку, дочка тут же поднимает руку: «Это же папа!» У Беннета вытягивается лицо: «Как это я?» «Ну ты же всегда с телефоном!» – поясняет она.

Неужели это правда? Ведь Беннет изо всех сил работает над собой, стараясь свести к минимуму общение по телефону, когда дети рядом. Но, оказывается, дети видят это совсем по-другому: с их точки зрения, играя с ними, он то и дело отвлекается на телефонные звонки. Отчасти это различие в восприятии объясняется разным чувством времени. Когда мы разговариваем по телефону, то почти полностью погружены в беседу и время бежит быстрее. Для тех же, кто ждет, когда мы закончим разговор (даже не разговор и не монолог, а какое-то скучное нечленораздельное бурчание), время словно останавливается.

Порой мы не замечаем в себе таких вещей, которые до смешного очевидны другим. За последние четыре года вы сменили шестерых сексуальных партнерш. Знакомя своих друзей с очередной пассией, вы говорите: «Вот она, единственная!» Отношения проходят стадию жаркой страсти, экстравагантных путешествий и приключений, но за несколько месяцев они охладевают и происходит неизбежный разрыв. Самое поразительное во всем этом то, что, в отличие от своих друзей, которые могли бы начертить график ваших отношений в виде зубчатой линии, вы совершенно не сознаете, что в ваших отношениях имеет место какая-то закономерность. Увидеть эту закономерность вам удается только тогда, когда ваш ближайший друг все-таки удосуживается начертить график и показать его вам.

Вас выдают даже электронные письма

Как ни странно, люди пытаются прочитать эмоции и тон отправителя даже в электронных письмах. Или, точнее сказать, несмотря на невозможность посмотреть в глаза отправителю и услышать его голос, мы все равно пытаемся понять его настроение и намерения, поэтому выискиваем как можно больше ключей и сигналов.

Электронное письмо может содержать в себе такие очевидные ключи к прочтению эмоций, как сплошное использование ЗАГЛАВНЫХ букв или обилие вопросительных и восклицательных знаков, а также выбор слов и времени. Почему ответ пришел так быстро или почему он так задержался? Как понимать такую лаконичность письма? Автор обижен или просто ценит время? Они всегда так многословны или это признак отчаяния? Что в письме говорится, мы знаем; но нам хочется знать, что имелось в виду.

Как раз то, что вы пытаетесь скрыть, часто привлекает внимание

Тот факт, что окружающие постоянно читают вашу мимику, интонации и поведение, отнюдь не означает, что они правильно вас понимают. Зачастую они видят, что ваши слова расходятся с невербальными сигналами, но не могут определить, в чем правда.

Иногда люди читают вас попросту неправильно. Вы робеете на вечеринке и надеетесь, что кто-нибудь подойдет к вам и подбодрит. Но, глядя на то, как вы подпираете плечом двери, окружающие видят в этом презрение к ним. Они замечают что-то особенное в вашем поведении, но трактовка увиденного оказывается ошибочной.

А иногда люди подмечают как раз то, что вы надеетесь скрыть. Коллеги Аннабель подтвердят это. Закатывание глаз, вздохи, вымученная улыбка – она пытается скрыть свои истинные чувства, но, увы, сама себя выдает. Ей не нужно говорить: «Я презираю вас». Ее лицо говорит это за нее.

Три усилителя слепых пятен

Окружающие видят в вас то, что вы в самом буквальном смысле не способны увидеть в себе. Для вас это слепые пятна, а для них это горячие точки. Но различия в точке зрения – лишь часть проблемы слепых пятен. Есть три процесса, которые усиливают брешь между тем, какими видим себя мы и какими видят нас другие. Эти три усилителя взаимосвязаны между собой, но заслуживают отдельного рассмотрения.

Усилитель 1. Эмоциональная арифметика

Эмоции играют огромную роль в увеличении разрыва между самовосприятием и восприятием нас со стороны. Мы склонны вычеркивать некоторые проявления эмоций из уравнения: «Эти эмоции ко мне отношения не имеют; на самом деле я не такой». Окружающие же, наоборот, придают эмоциям удвоенное значение: «Эти эмоции в точности передают ваш характер».

Дочка Саши недавно поступила в колледж и уехала, и Саша остро ощущает одиночество. Она ожидает поддержки от своей давней подруги Ольги, но совершенно неожиданно узнает от их общей знакомой, что Ольга назвала Сашу «зацикленной на себе и своем комплексе жертвы».

Саша удивлена и не узнает себя в этом описании. Да, она часто жалуется, что ей одиноко, но ведь это нормально, когда твой единственный ребенок покидает родной дом, разве нет? Однако Саша не осознает до конца, насколько надоедает она своими жалобами Ольге. Изо дня в день она часами рассказывает ей о терзающей ее душевной боли, совершенно не замечая, какой эффект это производит на ее подругу, и даже не интересуясь тем, как дела у самой Ольги. (А Ольга в это самое время тоже переживает трудный период.)

Мы можем посочувствовать и Саше, и Ольге. Саша страдает, и Ольге тоже нелегко. Мы понимаем, почему Саша жалуется Ольге и почему Ольга, в свою очередь, жалуется на Сашу их общей подруге. Мы не собираемся никого осуждать, а лишь хотим отметить, насколько недооценивает Саша силу эмоционального воздействия своих жалоб. Этим же объясняется реакция Саши, когда она слышит отзыв о себе со стороны Ольги. Она не просто уязвлена тем, что Ольга сказала их общей знакомой, она искренне недоумевает по поводу содержания обратной связи. «Это просто чепуха, – думает она. – Почему Ольга так говорит?»

И гнев свой люди тоже часто не замечают. Вам и вашему коллеге нужно успеть подготовить презентацию к завтрашнему заседанию правления. Поздно вечером коллеге приходит в голову интересная, но меняющая весь план идея, и он с воодушевлением делится ею с вами. Вы спускаете его с неба на землю: «Ты хочешь начать все сначала? В такой час? Даже не думай!» Вы выбегаете из конференц-зала и хлопаете дверью, чтобы не наговорить лишнего.

Когда назавтра коллега напоминает вам об этой вспышке ярости и о том, как вы хлопали дверью, вы не можете поверить: «Я никогда в жизни не повышал на тебя голос, – уверяете вы. – И дверьми не хлопал». И вы действительно в этом уверены. Когда вы злитесь, ваше внимание сосредоточено на той угрозе, которая вас спровоцировала. И эту же угрозу вы вспоминаете впоследствии. Для коллеги же угрозой является сам ваш гнев. Ваша вспышка гнева в его глазах – это не просто элемент истории, это суть истории. Он играет важнейшую роль в том, как ваш коллега воспринимает вас и взаимодействует с вами.

Как показывает приведенный пример, сильные эмоции могут казаться нам частью окружающего мира, а не нас самих. «Это не я разозлился, – думаем мы, – это просто ситуация была такая напряженная». Но на самом деле напряженными бывают не ситуации, а люди.

Усилитель 2. Ситуация или характер

«Эмоциональная арифметика» является составляющей более широкого процесса. Когда что-то идет не так и я имею к этому непосредственное отношение, то склонен списывать свои действия на ситуацию. Вы же склонны приписывать их моему характеру.

Когда я беру себе последний кусок пирога на вечеринке, вы упрекаете меня в жадности (черта характера), тогда как я объясняю это тем, что никто больше не хочет (ситуация). Если я прибегаю на конференцию с пятиминутным опозданием, вы называете меня легкомысленным (характер), а я говорю, что у меня просто много дел и мне трудно всюду успевать (ситуация). Когда я беру очередной отгул, вы называете меня ненадежным (характер), а я объясняю, что мне нужно помочь перевезти вещи моей пожилой тети Аделаиды (ситуация).

Это, по существу, альтернативные точки зрения на одну и ту же ситуацию. В самых крайних примерах это позволяет объяснить, почему человек, обвиняемый в мошенничестве, доведший до разорения множество доверившихся ему инвесторов, сам считает себя достойным членом общества: «Я всегда был щедр и думал о других. У меня и в мыслях не было кому-то навредить. Но ситуация вышла из-под контроля». Виновата ситуация, не я.

Усилитель 3. Намерение и эффект

На третий усилитель мы уже намекали при обсуждении карты разрыва: мы судим о себе по своим намерениям (пункт 2), тогда как другие судят о нас по тому воздействию, которое мы на них оказываем (пункт 4). Учитывая то, что даже самые добрые намерения могут привести к негативному воздействию, это порой расширяет брешь между вашей и моей «правдой» обо мне.

Мы видим, что происходит с Аннабель. Она часто раздражается на коллег, с презрением относится к ним. Но при этом Аннабель хочет, чтобы они чувствовали себя счастливыми и довольными, поэтому преисполняется намерения вести себя со своими подчиненными как можно более уважительно. И она старается претворить это свое намерение в действие. Что здесь плохого?

Плохо то, что воздействие на коллег оказывается негативным. Никто ведь не скажет: «Ну и что из того, что эффект отрицательный? Зато намерения благородные!» Нет, они фокусируют внимание на отрицательном эффекте и упрекают Аннабель в том, что она капризная, да еще и неискренняя. Аннабель судит о себе по своим намерениям, а окружающие – по результату.

И это обычное явление. Мой взгляд на взаимоотношения с окружающими опирается на мои намерения. Намерения у меня самые лучшие: я стремлюсь помогать, направлять, наставлять. Я предполагаю, что благие намерения влекут за собой соответствующий результат: люди испытывают благодарность к моей помощи, к моим указаниям, наставлениям и понимают, что я хороший человек.

Но окружающие смотрят на вас сквозь призму вашего воздействия на них. Несмотря на самые лучшие намерения, результат моего воздействия на вас может быть сугубо негативным: вам кажется, что я люблю командовать, что я вас слишком опекаю, слежу за каждым вашим шагом. И при этом вы полагаете, что я действую так совершенно сознательно, намеренно или что, по крайней мере, я знаю за собой эту склонность командовать и не пытаюсь ее скрывать. А раз мне присущи такие негативные намерения, значит, я человек плохой. Узнав от вас, что вы считаете меня человеком, любящим командовать и все контролировать, я испытываю шок и растерянность. Я отвергаю такую оценку, потому что я совсем не такой человек. Это явная ошибка. А вы делаете из этого вывод, что я либо совершенно не знаю самого себя, либо пытаюсь оправдываться и отнекиваться от очевидных вещей.

Решение проблемы состоит в том, чтобы при обсуждении обратной связи отделять намерения от результата. Когда Аннабель узнает, что с ней якобы трудно работать, она пытается опровергнуть такую оценку, утверждая, по существу, что раз намерения у нее позитивные, то позитивен и результат. Но результат ей на самом деле неизвестен. Поэтому Аннабель следует отделить намерения от результата: «Я стараюсь быть терпеливой (пункт 2, намерения). Однако, похоже, у меня не очень получается (пункт 4, влияние на других). Это очень огорчает. Давайте попробуем разобраться в ситуации».

Коммуникаторы тоже путают намерения и их эффект. Их слова напичканы предположениями о намерениях. Вместо того чтобы говорить: «Вы пытаетесь присваивать себе чужие идеи», им следует ограничиться констатацией произведенного эффекта: «Я был удивлен и расстроен, когда вы сказали, что это ваша идея. Я полагал, что заслужил того, чтобы эта идея была признана моей». Но мало кто из коммуникаторов имеет достаточно опыта и навыков в этом деле.

Итог. Наше (в целом позитивное) самовосприятие

Все эти усилители: наша тенденция исключать некоторые эмоции из самоописания, списывать некоторые свои огрехи на обстоятельства, а не на черты характера и фокусировать внимание на своих добрых намерениях, а не на негативных эффектах их воплощения – в совокупности являются причиной следующей статистики: 37 процентов американцев сообщают, что становятся жертвами тиранов на рабочих местах, но менее 1 процента видят самих себя тиранами. То, что у одного тирана может быть больше одной жертвы, нормально, но не тридцать же семь в среднем на каждого!

Более вероятным представляется то, что обидчики многих из тех, кто причисляет себя к жертвам притеснений, даже не подозревают о том воздействии, которое они оказывают. Они судят о себе по своим намерениям («Я только хочу, чтобы дело было сделано должным образом!»), а негативную реакцию окружающих объясняют их гиперчувствительностью (характером) или обстоятельствами («Ну, куда деваться, ситуация такая напряженная сложилась. Всем было трудно»). Призывать этих людей отказаться от деспотизма нет смысла, поскольку они не осознают того, что делают. Лучше обсудить с ними конкретные последствия их конкретных действий (и по возможности добиться недопущения подобных поступков впредь). Это поможет обидчикам увидеть себя в момент совершения ими тех самых действий так, чтобы слепое пятно открылось их глазам. Кроме того, для преодоления конфликта обеим сторонам полезно учиться понимать и приветствовать обратную связь – даже когда она кажется неправильной или причиняет боль.

Мы держим друг друга в неведении

В связи с вышеизложенным возникает вопрос: почему люди не разговаривают? Почему Саша только от общей знакомой случайно узнает, что думает о ней Ольга? Почему Аннабель потребовалось три года и очередная всесторонняя аттестация, чтобы узнать, что люди продолжают воспринимать ее как неуживчивую и высокомерную, несмотря на все ее старания?

Выступая в роли коммуникаторов обратной связи, мы часто воздерживаемся от критических замечаний, поскольку боимся ранить чувства другого человека или не хотим ввязываться в ссору. Мы полагаем, что они и так должны знать то, что мы хотели бы им сказать, что говорить с ними об этом не наше дело или что если бы они хотели об этом знать, то сами бы спросили.

Результатом этой сдержанности оказывается то, что в отсутствие критики те, кого следовало бы критиковать, успокаиваются и считают, что все нормально: дескать, если бы что-то плохое было, мне бы сказали. А раз не говорят, значит, беспокоиться не о чем. Это еще одна причина, по которой так трудно добиться объективного самовосприятия.

Что помогает нам увидеть свои слепые пятна?

Давайте начнем с того, что не помогает. Вы не сможете узнать себя лучше, если будете вглядываться еще более пристально, поскольку в этом случае только лишний раз убедитесь в том, что никаких слепых пятен у вас нет и все, что про вас говорят, неправда. Вы гадаете о причинах столь превратного мнения окружающих о вас и находите ответ в неких злых намерениях этих людей или в их психических отклонениях. Возникает такой же разрыв в восприятии их вами, как и в восприятии вас ими. Вы знаете, что обратная связь вам неприятна (пункт 4, воздействие), и предполагаете некую злонамеренность (пункт 1, характер). А это подразумевает, что они плетут интриги против вас или у них что-то с головой.

Рассматривайте свою реакцию на обратную связь как предупреждение о слепых пятнах

Вместо того чтобы отмахиваться от не нравящейся вам обратной связи, используйте возникшие у вас мысли как предупреждение о наличии у вас слепых пятен. Когда вы ловите себя на мысли «Что это они замышляют против меня?» или «Что с ними такое?», подумайте: может, вы просто чего-то в себе не замечаете?

Спросите: что со мной не так?

Чтобы это выяснить, необходима предельная конкретика. Обратная связь, которую вы запрашиваете, нередко бывает слишком общей. Кроме того, коммуникаторы часто предполагают, что вы хотите услышать сугубо позитивные отзывы (зачастую это действительно так и есть). Когда вы спрашиваете: «Как мои успехи?» или «Нет ли у вас обратной связи для меня?», собеседнику приходится гадать, чего конкретно вы хотите. Как ваши успехи в чем: в данном проекте, в отношениях, в ваших лидерских качествах, в жизни в целом? Какой степени честности вы ожидаете от коммуникатора? Это все равно что спросить у девятилетнего сына: «Как прошел день?» Удивитесь ли вы, услышав стандартный ответ: «Нормально».

Лучше спросить (не девятилетнего сына, а коммуникатора обратной связи) так: «Что из того, что я делаю или не делаю, оставляет желать лучшего?» Этот вопрос более конкретно указывает на то, ответ какого уровня честности вы хотите получить, а также демонстрирует ваш интерес к тому воздействию, которое вы оказываете на окружающих. Можно сузить диапазон еще сильнее и тем самым облегчить задачу отвечающему. Тот может начать скромно («Ну, видите ли, иногда мне кажется, что вы могли бы…»), но, если вы реагируете с искренним интересом и терпимостью, он сможет нарисовать вам картину, которая будет достаточно полной, четкой и полезной.

Ищите совпадения

Наша обычная реакция на негативную обратную связь – попытаться защитить свою честь ссылками на другую обратную связь, которая противоречит высказанной точке зрения. Вы говорите, что я слишком поглощен собой? Тогда как получилось, что в прошлом году я был удостоен премии за общественную работу? Вы говорите, я перебиваю? Позвольте мне прервать вас здесь, потому что я еле сдержался, чтобы не вмешаться во время вашего совершенно бессодержательного выступления на прошлой неделе.

Вместо того чтобы искать противоречия в обратной связи с целью отвергнуть ее, постарайтесь, наоборот, искать закономерности, совпадения в вашей и чужой точках зрения. Интересующие вас совпадения могут быть двоякого рода. Во-первых, присматривайтесь к тому, до какой степени каждый из вас описывает одно и то же поведение, но по-разному его интерпретирует (как в приведенной таблице). Другие люди могут неправильно вас понимать (трактуя вашу застенчивость как надменность) или вы можете не знать о том, какое впечатление производите на людей (как им надоедает ваша общительность). Первоначально обратная связь кажется вам неправильной и неуместной, но если разобраться и изменить интерпретацию фактов, то вы можете, по крайней мере, понять, о каких именно фактах идет речь.

Во-вторых, спросите себя: «Где я слышал это раньше?» Вам впервые такое говорят или вам уже случалось слышать нечто подобное от других людей (или от того же человека)? Такие устойчивые повторения очень полезны с точки зрения поиска слепых пятен. Если ваша учительница в первом классе упрекала вас в нечистоплотности и ваша нынешняя жена упрекает вас в том же, может быть, пора прислушаться?

Узнайте другое мнение

Если важная обратная связь не находит у вас отклика и понимания, поинтересуйтесь мнением кого-нибудь из друзей. Не спрашивайте: «Это же неправда?» Гораздо лучше без обиняков изложить суть проблемы: «Вот что про меня пишут. Мне это кажется неправильным. И моей первой реакцией было отвергнуть эти домыслы. Но что, если я чего-то в себе не замечаю? Может, эта обратная связь указывает на какое-то слепое пятно у меня? Может, ты тоже что-нибудь такое за мной замечал, и если да, то при каких обстоятельствах? И какое впечатление мое поведение производит на окружающих?» Вам нужно, чтобы ваш друг был предельно откровенен с вами, и вот почему.

Честное зеркало или ободряющее зеркало?

Обратную связь часто называют зеркалом, помогающим людям увидеть себя. Но не все зеркала одинаковы. В части обратной связи существуют два типа зеркал: честные зеркала и зеркала ободряющие.

Ободряющее зеркало льстит вам, показывает вас с наилучшей стороны, хорошо отдохнувшим и в наилучшем расположении духа. В такое зеркало мы смотримся, когда нуждаемся в моральной поддержке. Да, может быть, в данный момент мы вели себя не очень красиво, но на самом деле мы не такие. Это досадная случайность. Выбрось ее из головы. На самом деле ты хороший человек.

Честное зеркало показывает вам, как вы выглядите в этот самый момент, когда находитесь не в самой лучшей форме и плохо спали. Это истинное отражение того, что видят окружающие, глядя на вас сегодня, когда вам трудно, когда вы не в силах сдерживать накопившееся раздражение. «Да, с тобой действительно такое случается. И это нехорошо».

Сознательно или неосознанно, мы часто просим самых близких играть роль ободряющего зеркала. Вы пересказываете другу то, что сказал про вас тот тип из отдела снабжения, и явным образом призываете его занять вашу сторону: «Он ведь преувеличивает, верно? Он просто не понимает, что у меня масса более важных и неотложных дел». Подобно мачехе Белоснежки, мы не просим у зеркала дать нам честный ответ. Мы просим у него поддержки и одобрения.

Поддержка нужна, и наши близкие, как никто другой, способны оказать ее нам. Но эта роль в определенном смысле связывает им руки: люди, от которых мы ждем поддержки, зачастую не решаются быть честными с нами, когда нас есть за что критиковать. А ведь такая честная критика могла бы быть полезной: «Знаешь что? Не думаю, что все сказанное этим типом правда, и мне не нравится, как он все это изложил, но я все-таки могу понять его точку зрения. Тебе действительно есть над чем поработать».

Они колеблются не из трусости, а от растерянности и беспокойства за вас. Они желают вам добра, но не уверены, что одна только поддержка пойдет вам на пользу. А еще они не знают, настал ли момент сломать сложившийся порядок вещей и как это лучше сделать. Их беспокойство вполне оправдано. Если человек, до сих пор служивший исключительно источником поддержки, вдруг начинает вас критиковать, это может быть воспринято вами как предательство.

Идея честных и ободряющих зеркал подскажет, какие вопросы вам следует задавать своим друзьям. Когда вы вручаете другу только что написанный вами сценарий или показываете ему свое новое изобретение, одновременно прозрачно намекните ему, в какой мере вы ждете от него честной оценки или поддержки. Ясность в этом деле позволит предотвратить путаницу.

Записывайте себя

Большинство из нас не любят видеть и слышать себя на видео– и аудиозаписях. Но это может на многое открыть вам глаза, даст услышать свои интонации, увидеть себя в таком ракурсе, в каком вы обычно себя не видите.

Именно аудиозапись еженедельных мозговых штурмов помогла Зое обнаружить одно из своих слепых пятен. Она гордится тем, что культивирует творческий подход у своих подчиненных, и для нее было шоком узнать, что коллеги между собой называют ее Энни Оукли, говоря, что она «пристреливает каждую творческую идею». Зоя попросила одного из коллег записать при помощи смартфона несколько деловых совещаний. То, что записывала не она сама, а один из членов команды, во-первых, внушало команде некоторое чувство контроля над происходящим, а во-вторых, снимало с Зои подозрения, что она пытается собрать компромат на них, а не на себя.

Слушая себя в записи, Зоя не переставала удивляться: «Первые слова, слетающие с моего языка, всегда негативные. Когда кто-нибудь предлагает идею, я первая спешу бросить ей вызов: “Меня вот что беспокоит…”, “Я сомневаюсь, что из этого выйдет толк, потому что…” Когда слушаешь запись, это становится очевидным, но до сих пор я совершенно не замечала этого за собой».

Зоя сразу поняла, в чем дело. Она искренне верит, что свежие идеи являются кровью компании, но вместе с тем боится пустой траты времени. И этот страх подрывает весь процесс: она призывает участников высказываться и дискутировать, но тут же вступает в игру ее страх, что дискуссия может пойти непродуктивным путем. Вооруженная новым знанием, Зоя теперь вместе с коллегами работает над тем, как снизить уровень напряжения во время совещаний.

Технологии сбора информации о слепых пятнах постоянно развиваются. Сэнди Пентланд и его коллеги из лаборатории межличностных отношений Массачусетского технологического института разработали электронные бейджи и приложения для смартфона, которые собирают информацию о людях, взаимодействующих между собой изо дня в день. Призванные отслеживать тон, высоту голоса, темп, жесты и другие невербальные сигналы, эти приборы помогают исследователям разобраться, как подобные сигналы влияют на производительность труда и процессы принятия решений. Некоторые из первоначальных находок в буквальном смысле изумляют. Независимо от характера общения (деловая встреча, любовное свидание или политическая дискуссия) результат диалога на 40 процентов зависит не от сказанных слов, а от социальных сигналов, которые в большинстве своем являются для нас слепыми пятнами.

Исследователи оказались способными предсказывать степень успешности разговора, исходя только из этих сигналов. Впоследствии данная технология была использована в работе с людьми, страдающими аутизмом, чтобы научить их видеть и понимать социальные сигналы; она может принести пользу и другим людям, помогая им понять, какое воздействие мы оказываем на окружающих в роли лидеров, коллег, членов семьи и какого результата добиваемся.

Меняйтесь изнутри наружу

Когда Аннабель узнала, что коллеги находят ее высокомерной, она решила, что эта проблема относится к ее поведению: «Им не нравится мое неуважительное поведение, поэтому впредь я буду стараться вести себя уважительно».

Но ее коллегам не нужно, чтобы она демонстрировала уважение. Им нужно, чтобы она испытывала к ним это уважение. Аннабель следовало догадаться, что люди рано или поздно поймут, каковы ее истинные чувства и истинное отношение к ним. Поэтому у нее есть два варианта: либо обсудить с коллегами свои истинные чувства (объяснить, почему они ее раздражают и разочаровывают, каковы истоки ее высокой требовательности и что коллеги могли бы сделать, чтобы угодить ей), либо потрудиться над изменением своих собственных чувств – не показных, а настоящих, внутренних.

Как это ни странно, первый вариант позволил бы в значительной мере снять напряжение. Аннабель могла бы открыто заявить о своих желаниях, а затем решить проблему общими усилиями с командой: являются ли ее ожидания реалистичными? Если да, то что могла бы сделать команда, чтобы удовлетворить эти ожидания? И что в поведении самой Аннабель мешает команде добиться большого успеха? Если начальник вечно недоволен действиями своих подчиненных, то со временем у тех пропадает всякое желание стараться.

Второй вариант требует от Аннабель того, чтобы она изменила свои чувства и установки. Не просто притворяться и скрывать свои истинные чувства, а выработать в себе аутентичное уважение и эмпатию к коллегам. Для этого ей нужно взглянуть на деятельность коллег под другим углом, лучше узнать их – не просто как работников, а как живых людей, – и стараться видеть светлые стороны во всем, что они делают.

Перековывая себя, она может заручиться поддержкой самих членов команды: «В условиях стресса я легко раздражаюсь и проявляю это раздражение даже незаметно для себя самой. Сейчас я работаю над собой, над своими реакциями, и вы могли бы мне в этом помочь».

Просто признайте существование того, что и так очевидно всем, кроме вас, и четко дайте понять, что вы изо всех сил стараетесь измениться.

Поставьте цель

Эта глава имеет подзаголовок «Узнайте, как вы смотритесь со стороны». Давайте объяснимся, что мы имеем в виду в контексте получения обратной связи. Мы не настаиваем на том, чтобы вы обязательно знали во всех деталях, что думают о вас люди, хотите вы это знать или нет, и хотят ли они, чтобы вы это знали. Как правило, каждый знающий вас человек испытывает к вам весьма смешанные чувства. Некоторые из его негативных идей наверняка удивили бы вас, но не меньшим сюрпризом стали бы и кое-какие позитивные мысли.

В большинстве ситуаций достаточно знать, что в целом такой-то человек относится к нам благосклонно. Пусть это не вся история, но все-таки в этом есть большая доля правды, и, когда мы знаем, что люди хорошо к нам относятся, это вселяет в нас чувство уверенности и радость.

Однако вся эта логика рушится на части, когда речь заходит об обратной связи. Вот когда особенно важно постараться как можно больше узнать о том, как люди вас воспринимают, и пролить свет на свои слепые пятна.

Резюме: несколько ключевых идей

У всех нас есть слепые пятна, потому что мы:

• не можем видеть выдающее нас лицо;

• не можем слышать выдающий нас голос;

• не замечаем своих самых очевидных поведенческих привычек.

Слепые пятна усиливаются за счет того, что:

• мы недооцениваем свои эмоции, тогда как окружающие их переоценивают;

• мы приписываем свои неудачи обстоятельствам, тогда как окружающие приписывают их нашему характеру;

• мы судим о себе по своим намерениям, тогда как другие судят о нас по результату.

Увидеть себя и свои слепые пятна мы можем только при помощи других людей.

Приглашайте других людей быть честным зеркалом и помочь вам увидеть себя в тот самый момент, когда вам это необходимо.

Спрашивайте себя: что со мной не так?

Триггеры отношений Мы

Обзор триггеров отношений

Вопрос о том, от кого мы получаем обратную связь, казалось бы, не должен иметь значения. Рекомендации могут быть разумными или бессмысленными, идеи – полезными или ничего не стоящими, а от кого они исходят – не все ли равно? Оказывается, нет. Порой коммуникатор обратной связи выбивает нас из колеи сильнее, чем само ее содержание. Более того, триггеры отношений входят в число факторов, которые в наибольшей степени мешают достижению взаимопонимания между людьми.

В главах 2–4 мы обсудили триггеры истины – наши негативные реакции на содержание обратной связи. В главах 5 и 6 исследуются основные причины отвержения нами обратной связи не по причине ее содержания, не по причине «что», а по причинам «кто, где, когда, почему и как». Все эти причины в конечном счете сводятся к «кто». «Ты говоришь мне это сейчас, на свадьбе моего лучшего друга? Серьезно?» Мы отвергаем такую обратную связь, поскольку обстоятельства, то есть как, когда, где и почему она была получена нами, выставляют в негативном свете кто. «Следовательно, я не обязан это выслушивать».

В главе 5 мы говорим о том, что обратная связь может быть отвергнута на основании того, как коммуникатор обращается с нами, например он несправедлив или не проявляет должного уважения. Основанием для недоверия к обратной связи может быть и наше собственное отношение к коммуникатору, например мы считаем его не заслуживающим доверия или подозреваем в недобрых намерениях. Мы покажем, как можно извлечь пользу из обратной связи даже в тех случаях, когда она доставляется из рук вон плохо или когда ее источником является человек, который вам не нравится или которому вы не доверяете. А еще мы поговорим о том, зачем вам это вообще нужно.

Обратная связь, о которой пойдет речь в главе 5, может касаться чего угодно – от правильного питания до величины прибыли за текущей год. В главе 6 мы рассмотрим обратную связь, которая порождается самими межличностными отношениями – расхождениями, несовместимостью, напряжением между вами и коммуникатором. Коммуникатор намекает, что, если вы измените свое поведение («Приходи вовремя!» или «Перестаньте контролировать каждый мой шаг!»), проблема решится. Тем, кто пытается внушать нам такое, мы зачастую отвечаем, что проблема вовсе не в нас, а в них. Проблема не в том, что мы опоздали на пять минут, а в том, что они такие педанты. И нам не пришлось бы контролировать каждый их шаг, если бы они были способны действовать самостоятельно и проявлять инициативу.

Таким образом, они видят проблему в нас, а мы – в них. Вы поймете, почему обратная связь в отношениях редко сводится к вашим или моим качествам. Обычно дело в нас с вами и в нашей системе отношений. Понимание системы отношений помогает нам перестать винить друг друга и договориться о какой-то совместной ответственности, а потом конструктивно обсудить имеющиеся сложные проблемы, даже если другой человек продолжает думать, что все дело в вас.

Читая следующие две главы, имейте в виду своих знакомых – коммуникаторов обратной связи. Почему вам так трудно соглашаться с их мнением о вас и какую пользу вы могли бы, несмотря на это, извлечь из их обратной связи?

5 Не переводите стрелки Различайте «что» и «кто»

В одной из серий ситкома «Счастливчик Луи» Луи возвращается домой после тяжелого рабочего дня, где его ждет долгожданный романтический уик-энд с Ким, его женой. Луи приносит ей букет красных роз и с улыбкой вручает. Жена выглядит несколько разочарованной.

Ким: Послушай… Пойми меня правильно, хорошо? Если ты хочешь, чтобы мы счастливо прожили вместе еще тридцать лет, знай, что красные розы – это не мое. Ну, просто не люблю я красные розы, понимаешь?

Луи: Ладно. Но позволь и мне со своей стороны покритиковать тебя. Никакой проблемы нет, но мне кажется, что сначала тебе следовало бы сказать «спасибо» за розы, а потом уже говорить все остальное.

Ким: Я уже и раньше говорила тебе, что не люблю красные розы. Не помнишь?

Луи: Ну да, что-то такое припоминаю. Но все-таки это мой тебе подарок, и так ли уж важно, о чем конкретно идет речь? Все равно надо сказать «спасибо», разве нет?

Диалог продолжается в таком же духе, и вот заключительные реплики:

Ким: Почему я должна говорить «спасибо»? Ведь ты даришь мне то, что я не люблю? И ты знаешь об этом.

Луи: Есть еще более интересный вопрос: как можно, получив в подарок красные розы, перевернуть все с ног на голову и вести себя подобным образом?

Какой счет?

Ссора: 1. Романтический уик-энд: 0.

Что произошло? На первый взгляд все ясно: Луи дарит Ким розы, Ким высказывает свое мнение на этот счет (предоставляет обратную связь), и завязывается ссора. Разумеется, их реакции указывают на то, что не все так просто и дело не в розах, а в отношениях.

Триггеры отношений вызывают перевод стрелок

Обратная связь со стороны Ким активизирует триггер отношений у Луи.

Ее обратная связь проста: я не люблю или не хочу красные розы. Более серьезным источником раздражения для нее является то, что Луи должен был знать, что ей не нравятся красные розы – не потому, что он должен уметь читать ее мысли, а потому, что она уже не раз ему об этом говорила. Это только подтверждает ее убеждение в том, что Луи ее не слушает. Позже она поясняет:

«Когда я тебе что-то говорю, а ты не слушаешь, это страшное оскорбление для меня. Я ощущаю себя ничтожеством».

Как Луи реагирует на слова Ким? Он меняет тему разговора, целиком и полностью. Но подождите: Ким говорит о красных розах и Луи говорит о красных розах. Тема та же, разве нет?

Нет. Ким использует красные розы как повод поднять вопрос о том, что она ощущает себя невидимой и неслышимой. Луи игнорирует вопрос о чувствах Ким и говорит о своем: о том, как он страдает от ее неблагодарности. В такой постановке вопроса нет ничего зазорного, но проблема в том, что она никак не пересекается с вопросом, который был поднят Ким. В результате мы видим перед собой двух коммуникаторов обратной связи, а вот получателей нет.

Ситуация, в которой оказались Луи и Ким, настолько типична, что у нее специальное наименование: разговор с переключением стрелки. Разговор плавно переходит с одной темы на другую, как будто с помощью железнодорожной стрелки. И каждый из собеседников продолжает гнуть свою линию, в результате чего они расходятся все дальше и дальше.

Ключевой особенностью динамики этой ситуации является то, что человек, получающий первоначальную обратную связь, не сознает того, что он меняет тему. Луи делает это вовсе не для того, чтобы избежать разговора о чувствах Ким. Он переводит стрелки потому, что его задели слова жены. Когда Ким говорит, что она не любит красные розы, Луи эти слова обижают. С его точки зрения, основной темой разговора является ее неблагодарность. Его эмоции уводят поднятый Ким разговор в сторону, после чего Луи устремляется вперед уже по своей колее.

Перевод стрелок подавляет обратную связь

Перевод стрелок имеет два потенциальных эффекта: один хороший и один плохой. Потенциально позитивным эффектом является то, что второй поднятый вопрос может быть достаточно важным – иногда даже более важным, чем вызвавшая его первоначальная тема. Возможно, раньше вы этот вопрос поднять не решались, а здесь это произошло почти само собой. И теперь, когда вопрос наконец поднят, вы сможете с ним разобраться.

Негативный эффект состоит в том, что из-за наличия двух одновременно поднятых тем диалог запутывается. Само по себе наличие двух тем не является проблемой – за раз можно решить не только два, но и двенадцать и даже двадцать вопросов. Проблема в том, что в условиях разговора с переводом стрелок мы не осознаем того, что есть две разные темы; каждый человек думает только о своем и пропускает все, что слышит от собеседника, через фильтр своей темы, игнорируя остальное.

Когда Ким заявляет: «Почему я должна говорить “спасибо”? Ведь ты даришь мне то, что я не люблю!», она выступает на тему «Луи меня не слушает», и ее слова должны восприниматься именно в таком ракурсе. Но Луи слышит эти слова через фильтр темы «Неблагодарность Ким», и в таком восприятии они только подтверждают его точку зрения. Что узнают Ким и Луи из этого разговора? Каждый «узнает» то, что известно и без того: Луи не слушает даже тогда, когда ему говорят, что он не слушает, а Ким неблагодарна и эгоистична и с этим ничего поделать нельзя.

Молчаливый перевод стрелок может быть еще хуже

Иногда перевод стрелок происходит не открыто, а исподтишка. Наши реакции остаются у нас в голове, мы выкрикиваем возражения про себя, а внешне лишь с обиженным видом молча терпим критические высказывания со стороны дочери или начальника отдела. В своем внутреннем монологе мы гнем свою линию: «Ого, это ты говоришь мне успокоиться? Да ты же самая отъявленная истеричка из всех, кого я знаю. Ты бы на себя посмотрела». А потом вы идете и изливаете свою обиду другим. («Интересно, есть ли другая такая неврастеничка, как Дженна, на всем белом свете? Сомневаюсь»). Конфликт усугубляется, а уроков никто не извлекает.

Два триггера отношений

Процесс перевода стрелок происходит в четыре этапа: мы получаем обратную связь, активизируется триггер отношений, мы переключаемся на свои чувства, и каждый говорит о своем, по существу, не слыша другого. Чтобы держать под контролем импульсивное желание перевести стрелки, надо лучше разобраться в триггерах отношений, которые эти импульсы порождают. Ниже рассмотрим две ключевые категории триггеров отношений: 1) что мы думаем о коммуникаторе; 2) что мы думаем о его отношении к нам.

Что мы думаем о них

Есть люди, которыми мы восхищаемся настолько, что их поступки и советы светят нам как маяк. Мы по умолчанию предполагаем, что они мудры, глубокомысленны, заботливы – такие, какими мы сами хотели бы быть в чужих глазах. Мы ловим каждое их слово и стараемся во всем им подражать. Их мнение принимается нами безоговорочно.

Но есть еще и другие люди. Получаемую от них обратную связь мы, может, и не отвергаем, но находимся настороже. Коммуникатор обратной связи может быть дисквалифицирован нами на самых разных основаниях; наиболее частые причины связаны с вопросами доверия, надежности и качества обратной связи, то есть с тем, насколько качественно и разумно она подается. И если коммуникатор дисквалифицирован, в само содержание обратной связи мы даже не вникаем. Отвергая «кто», мы отвергаем и «что».

ЧТО МЫ ДУМАЕМ О НИХ

Обстоятельства обратной связи: как, когда и где она была предоставлена.

Надежность обратной связи: они не знают, о чем говорят.

Доверие к обратной связи: их мотивы вызывают сомнения.

Обстоятельства обратной связи: как, когда и где она была предоставлена

Первая и самая простая цель атаки – выяснить, при каких обстоятельствах была предоставлена обратная связь (от этого зависит, будет ли она нами принята):

«Зачем вы сказали это при моей невесте?»;

«Вы столько времени ждали, чтобы это сказать?»;

«Сначала тебе следовало сказать «спасибо» за розы, а уже потом говорить все остальное».

Эти обстоятельства (зачастую вполне оправданно) задевают наши чувства, и мы переводим стрелки. Мы ввязывается в горячий спор о том, насколько неуместно было выносить сор из избы на глазах у клиента, и до изучения самого сора дело не доходит. Я толкую о своем, вы о своем, и мы, по существу, не слышим и не видим друг друга.

Надежность обратной связи: они сами не знают, о чем говорят

Мы можем также реагировать на неопытность, недостаточную образованность, низкое происхождение коммуникатора. У него не было своего дела; у него совершенно нет тренерского опыта. Он всю жизнь прожил в сельской глуши, а теперь пытается делиться опытом иммигранта. У них даже детей своих нет, а они пытаются давать рекомендации родителям – с какой стати их слушать?

Все это разумные, обоснованные реакции. Однако факт остается фактом: идеи новичков с их незамыленным взглядом и отсутствием стереотипов тоже могут содержать в себе полезные уроки. Они могут задать пусть наивный, но несущий неожиданное прозрение вопрос, предложить свою, неизвестную вам точку зрения. Неудивительно, что МР3-технология, осуществившая революцию в музыкальной индустрии, и технология смартфонов, революционизировавшая мир телекоммуникаций, пришли извне, от «новичков». Новые идеи иногда исходят от людей ненадежных в традиционном смысле, от тех, кто мыслит нестандартно – просто потому, что не знает стандартов. История изобилует примерами битв, выигранных благодаря идеям, вовремя и умело подсказанным опытному военачальнику юным капралом.

Даже в межличностных отношениях свежий взгляд способен пробиться через запутанную историю и те хитроумные обоснования, которые мы конструируем со временем. Новый друг может увидеть, в чем несправедлив старый друг, или предложить идею, которая позволит вам помириться со сводным братом. Когда кто-нибудь спрашивает: «Почему вы позволяете своему деловому партнеру так с вами обращаться?», сделайте паузу, прежде чем объяснить, что он за человек и как хорошо надо его знать, чтобы понять. А потом задумайтесь, не могут ли предложенные вам идеи как-то улучшить ситуацию.

Тема надежности коммуникатора всплывает еще и тогда, когда речь заходит о системе ценности и самоидентификации. Мы не хотим быть, как они. Чему же они могут нас научить?

Справедливый вопрос. Если эти люди учат вас обманывать супругу или мошенничать с деньгами пенсионного фонда, тогда, конечно, прислушиваться к их рекомендациям следует с большой осторожностью. Однако гораздо чаще те, кто вас наставляет, желают вам добра и стараются помочь выбраться из тех трудностей, в которые вы попали, или преодолеть преграды на той же самой дороге, которую они уже прошли до вас. В их рекомендациях почти всегда можно найти что-то полезное и мудрое, даже если вы предпочитаете выполнять их иным образом, более соответствующим вашей системе ценностей.

Нельзя сказать, что вопрос о надежности и осведомленности коммуникатора вообще не имеет значения. От этого фактора в немалой степени зависит полезность обратной связи, но не используйте это как повод с порога отвергнуть обратную связь.

Доверие: их мотивы вызывают сомнения

«Доверие» в данном контексте касается мотивации коммуникатора, и от него в огромной степени зависит, готовы ли вы принять во внимание наставления этого человека, признать справедливой его оценку или счесть искренними его слова признательности.

КРОЛИЧЬЯ НОРА НАМЕРЕНИЙ

Вы хотите мне навредить.

Вы проецируете на меня свои проблемы.

Вы хотите показать мне, кто здесь главный.

Вы занимаетесь фаворитизмом.

Вы ощущаете угрозу с моей стороны.

У вас нет тормозов, и вы непрерывно говорите всякую чушь.

Вы просто завидуете.

Вы строите козни против меня.

Вы милы, но неискренни.

Вы пытаетесь мною управлять.

Вы просто болван.

Недоверие может вызываться разными причинами. Иногда мы опасаемся, что коммуникатор обратной связи может быть движим бесчестными мотивами. Иногда отказываемся доверять человеку, который, как нам кажется, пытается нами манипулировать. Или же мы просто сомневаемся, что он действует в наших интересах. А может, он дает нам советы просто ради галочки, а за ними ничего нет.

Мы со своей стороны тоже ставим галочку «обратная связь получена» и продолжаем жить своей жизнью.

Бывает и так, что мы сомневаемся в том, что нам говорят правду. Может, этот человек так расхваливает нашу работу только для того, чтобы скрыть свои истинные чувства по отношению к нам? А что он говорит о нас за нашей спиной, мы же не знаем.

Намерения редко декларируются в явной форме, и, даже если это так, вы можете поверить или не поверить им. Они говорят, что «просто пытаются помочь», но иногда вам кажется, что они пытаются помочь вам остаться без работы. Проблема здесь в том, что, как мы уже знаем, намерений не увидишь. Они спрятаны в голове коммуникатора, и даже он сам порой не до конца их осознает. И это очень усложняет дело. Мы всегда глубоко озабочены намерениями других людей, но нам эти намерения попросту неизвестны. И мы спускаемся в кроличью нору, пытаясь угадать их замыслы и спотыкаясь во тьме. Когда мы выбираемся наружу, неуверенность остается. Хуже того, мы думаем, что знаем чужие намерения, когда на самом деле они нам неизвестны. Не то чтобы всегда нужно предполагать в других людях добрые намерения. Просто нужно понимать, что их замыслы нам неизвестны, поэтому споры на эту тему всегда ведут в тупик.

Кроме того, вопрос о намерениях необходимо рассматривать отдельно от вопроса о точности и полезности обратной связи. Коммуникатор может завидовать вам, может пытаться вами манипулировать, может быть полным болваном, но при этом обратная связь, которую вы от него получаете, может оказаться самыми полезными и умными словами, которые вы слышали за последние несколько месяцев. Или может быть наоборот. При всех добрых намерениях коммуникатора его предложение ходить на работу в леггинсах из желтой кожи не принесет вам пользы.

Поэтому рассматривайте вопросы доверия и содержание обратной связи как совершенно разные темы, потому что это и есть совершенно разные темы. Разберитесь, какой полезный урок вы можете извлечь из самой обратной связи. После этого можете поделиться с коммуникатором тем впечатлением, какое произвели на вас его слова, не настаивая на том, что вы до конца понимаете его намерения. Не позволяйте триггеру отношений автоматически дисквалифицировать обратную связь.

Неожиданные игроки

Триггеры отношений, основанные на том, что мы думаем о коммуникаторе, помогают объяснить, почему наши лучшие друзья способны говорить нам такие вещи, каких не скажут другие люди. Если мы доверяем им и считаем достаточно компетентными в каких-то вопросах (скажем, в вопросах профессиональной карьеры, но не в вопросах любви, или наоборот), то становимся более восприимчивыми к обратной связи.

Триггеры отношений объясняют также, почему иногда самые близкие люди не могут донести до нас свои мысли при всех их добрых намерениях.

Незнакомцы

Фред изучал меню в кафе, опираясь на костыль, когда до его плеча дотронулась незнакомая женщина. «Простите, что вмешиваюсь, но я заметила, что вы пользуетесь костылями точно так же, как я пользовалась в прошлом году. По-видимому, не очень правильный способ, потому что это закончилось тем, что я повредила бедро. Я шесть недель ходила на костылях после первоначальной травмы, а потом мне понадобилось шесть месяцев, чтобы избавиться от последствий неправильного пользования костылями». Женщина показала Фреду, как правильно держать костыли и как лучше передвигаться, и, придя домой, он поспешил показать своей подруге Еве то, чему он научился. Та обиделась: «Этому же я учила тебя несколько недель. Меня ты игнорируешь, но, когда какая-то незнакомая женщина делает то же самое, ты сразу же ее слушаешь».

И в самом деле, рекомендации были те же, но изменился человек, который их давал. И это позволило выключить триггер отношений, который блокировал обратную связь, когда она шла из уст Евы. Фреду кажется, что Еве нравится помыкать им – а ему это совсем не нравится. Кроме того, Ева никогда не ходила на костылях, так откуда ей знать? А вот незнакомка в кафе – это совсем другое дело. Зачем ей вообще было что-то говорить, если она не хотела помочь? И она с самого начала дала понять, что была в таком же положении, что и Фред. То есть она тот человек, которому можно доверять, без всяких скрытых мотивов. Поэтому Фред принял обратную связь.

Те, кто вам нравится меньше всего, и те, кому вы нравитесь меньше всего

Еще одной удивительно ценной категорией игроков на поле обратной связи являются те, кого вы находите наиболее трудными для общения. Женщина из отдела снабжения, которая постоянно изводит вас за плохо оформленные документы; иностранный клиент, считающий вас идиотом; родственница, которая вечно настраивает против вас остальную родню, даже на похоронах, – вот о ком мы говорим.

Вы им не доверяете. Вы их не любите. Они говорят ерунду и всегда невпопад. Так с какой стати вам принимать их обратную связь?

С той, что им присущ уникальный взгляд на вас. Обычно нам нравятся люди, которым нравимся мы и которые похожи на нас. Поэтому, если вы хорошо ладите со своей супругой или с коллегами, велики шансы, что у вас с ними схожий стиль жизни, схожие привычки, схожая система ценностей. Ваши предпочтения и ожидания могут быть не идентичны, но зато вы хорошо дополняете друг друга. Благодаря такой легкости отношений вам удается достичь наиболее продуктивного сотрудничества.

Эти люди не помогут вам избавиться от недостатков, потому что не видят их. А женщина из отдела снабжения видит. Она считает вас высокомерным, безответственным, легкомысленным, неприятным, грубым, скользким. Да, она видит вас с худшей стороны. Но это ваша худшая сторона. Это вы в условиях стресса, в состоянии конфликта.

Именно это чаще всего позволяет нам открыть в себе возможности для самосовершенствования и роста. Находясь в условиях стресса или конфликта, мы утрачиваем те навыки, которыми обычно обладаем, мы производим на людей впечатление, о котором даже не догадываемся, нам не хватает позитивных стратегий. В такие моменты нам просто необходимо иметь перед собой «честное зеркало», и его роль наилучшим образом играют как раз те, с кем у вас складываются наихудшие отношения.

Если иностранный клиент считает вас идиотом, значит, есть что-то такое, чего вы не понимаете и чего без его помощи, быть может, и не поймете. Возможно, речь идет о каких-то культурных различиях, о которых вам необходимо узнать, если вы хотите эффективно работать на рынке той страны. Может быть, негативное впечатление на него оказывает тон вашего голоса или лексикон. Это то, что стоило бы выяснить. Это направление, в котором вам следует совершенствоваться. И здесь вам не обойтись без помощи «недруга».

Хотите вырасти над собой в кратчайшие сроки? Обращайтесь прямиком к тем, кто терпеть вас не может. Спросите у этих людей, за что они так вас не любят, и непременно получите ответ.

Как они к нам относятся

Первая категория триггеров отношений порождается нашим отношением к коммуникаторам. Триггеры второго типа связаны с тем, как, по нашему мнению, коммуникаторы относятся к нам.

О каких бы отношениях ни шла речь – профессиональных или межличностных, – мы всегда ожидаем от них многого. В частности, существует три ключевых фактора отношений, которые играют важную роль, когда речь заходит об обратной связи. Это наша потребность в признании, автономии и принятии.

КАК ОНИ К НАМ ОТНОСЯТСЯ

Признание: замечают ли они наши старания и успехи?

Автономия: предоставляют ли нам достаточно пространства и полномочий?

Принятие: принимают ли и уважают ли они нас такими, какие мы есть?

Признание

С тех пор как ваша сестра пережила инсульт три года назад, вы при ней главная сиделка. Это тяжело. По мере накопления усталости терпения становится все меньше. Сегодня утром вы накричали на свою сестру в присутствии ее сына и он крикнул вам в ответ: «Никогда не разговаривай с мамой в таком тоне!»

Отлично! Он прав. Но где же признательность за все предыдущие годы заботы? Где благодарность за то, что вы мыли и переодевали ее каждый день? Где благодарность за то, что вы кормили ее, ухаживали за ней? Вы понимаете, чем расстроен ваш племянник, но, по большому счету, его слова совершенно несправедливы. Это черная неблагодарность. По крайней мере, так вам кажется в этот момент.

Завестись подобным образом мы можем даже в тех случаях, когда отношения хорошие и вопрос пустяковый. Эрни с готовностью прикрывал Саманту несколько дней, пока она ездила к своему сыну в колледж. Когда Саманта вернулась, она первым делом поинтересовалась, почему Эрни не удосужился перезвонить клиенту. Вроде бы ничего особенного, но Эрни это зацепило. Он не говорит ей: «Ты права, поскольку на звонки клиентов нужно реагировать своевременно». Он отвечает вопросом: «Что с тобой такое?» Дело не в том, что слова Саманты несправедливы; дело в том, что они кажутся Эрни такими. А все потому, что он ожидал от нее совсем другого – теплых слов благодарности.

Примерно то же самое происходит и с Луи: я делаю тебе что-то приятное, а твоя реакция не просто нейтральная, а негативная. И в мгновение ока счастье Луи сменяется чувством обиды. Независимо от того, имеют смысл слова Ким или нет, он их не слышит. Он продолжает переживать неожиданный удар со стороны жены.

Автономия

Автономия – это степень нашей свободы, и, говоря нам, что и как делать, коммуникатор может запросто задеть эту больную струну. Часто границы подконтрольной нам территории остаются невидимыми – даже для нас самих, – пока их кто-нибудь не нарушит. Вот тогда контуры нашего личного пространства внезапным образом кристаллизуются.

В детстве мы постоянно торговались с родителями о пределах наших полномочий («Хлопья в моей тарелке – мои, и если я захочу, то высыплю их на пол») и продолжаем делать это в отношениях с начальством, уже будучи взрослыми. Босс не сможет отозваться о вашем письме в адрес вашей команды, пока вы это письмо не отправите. Это ваше послание вашей команде, посвященное вашей рекламной кампании пшеничных хлопьев. По крайней мере, вы так это видите.

Мы особенно чувствительны к попыткам управлять, манипулировать нами. «Осади назад! – хочется воскликнуть нам. – Я сам контролирую свои установки, сам управляю своим поведением, я сам себе хозяин и сам решаю, как мне одеваться, как ходить и как говорить. Давая мне подобные советы, вы не просто нарушаете границы, вы заблуждаетесь насчет вашей роли в моей жизни».

Границы моих полномочий и границы ваших полномочий порой вступают в противоречие, поднимая вопросы, требующие решения. Здесь нужны переговоры, в ходе которых каждый должен четко изложить свою точку зрения. Нетрудно представить себе ситуацию, в которой мы прониклись бы сочувствием к получателю обратной связи («Если бы каждое письмо я согласовывал со штаб-квартирой, мы вообще ничего не сделали бы») или к коммуникатору («Вы здесь человек новый, и моя задача – проследить, чтобы ваши электронные письма соответствовали принятым в компании нормам»). Что бы мы ни решили, простое понимание того, что негативная реакция вызвана не самой рекомендацией, а тем фактом, что нас вообще учат, что делать, поможет нам искать решение в правильном направлении. Мы можем четко обсудить границы наших полномочий, вместо того чтобы попусту спорить о том, имеют ли смысл предложенные вами грамматические поправки в мое электронное письмо.

Принятие

Многим разговорам на тему обратной связи свойствен следующий парадокс: нам трудно принять обратную связь от человека, который не принимает нас такими, какие мы есть.

«Мой отец любит раздавать советы. Я бы послушал его, если бы он хоть раз просто сказал: “Знаешь, сынок, ты оказался неплохим парнем”».

«Что бы я ни делал, мой босс недоволен. Само мое присутствие в команде, кажется, злит его, но он знает, что без меня ему не обойтись».

«По большому счету, моя бывшая просто хотела, чтобы я был не тем, кем был».

Это сложные вещи. Коммуникатор хочет, чтобы вы изменились. Вы хотите знать, что вас уважают и принимают такими, какие вы есть, даже если вы не изменитесь: «Ты говоришь, что любишь меня, несмотря на все мои недостатки. А я хочу, чтобы ты любила меня за эти недостатки».

Ситуация еще больше усложняется в том случае, если получатель и коммуникатор по-разному понимают уважение и принятие. Когда коммуникатор рекомендует получателю внести, как ему кажется, лишь небольшие коррективы в поведение, получатель может воспринять это как покушение на основы его самости.

Именно так складываются отношения у Дэвида и Чена. Дэвид любит давать Чену советы насчет того, как подняться по лестнице успеха: «Нет человека более талантливого, чем ты, но в этом бизнесе имидж имеет не меньшее значение, чем сущность. Поэтому, если хочешь выделиться из кордебалета, надо выше поднимать ногу».

Чен находит наставления Дэвида неприемлемыми и даже оскорбительными. Он объясняет, что это не для него, что он не такой. Если он добьется в жизни успеха, это будет заслуженно, а если не добьется, то, по крайней мере, будет утешаться тем, что никогда не изменял самому себе. Не стоит жертвовать своей аутентичностью и порядочностью ради притворства и пустозвонства саморекламы.

Реакция Чена приводит Дэвида в недоумение. С его точки зрения, он предложил Чену кое-что изменить в своем поведении, внести незначительные коррективы, которые обещают принести большие дивиденды. Он никоим образом не покушается на то, «кем Чен является на самом деле». Его рекомендации относятся к имиджу и совершенно не касаются внутренней сущности, поэтому Дэвид думает, что реакция Чена является способом спрятаться от критики.

В связи с этим возникает вопрос: когда мы просим принять нас такими, какие мы есть, то не пытаемся ли подобным образом избежать критики? Забыл забрать детей из школы? Ну такой уж я человек. Вышел из себя на глазах у спонсоров? Просто такова моя сущность. Сел пьяным за руль и разбил машину? Не могу я быть другим!

Хотя всем нам необходимо чувствовать, что нас уважают такими, какие мы есть, без обратной связи нам не обойтись – особенно когда наше поведение затрагивает интересы других людей. Вы такой, какой есть, но это не освобождает вас от ответственности за последствия ваших поступков. Подробнее поговорим об этом в главе 10. Поэтому требуйте уважения к себе, но при этом работайте над собой, чтобы не было стыдно перед детьми и спонсорами (и чтобы машины не бить).

Триггеры отношений: что делать?

Смысл не в том, чтобы игнорировать проблемы отношений, которые провоцируют негативную реакцию на обратную связь. Как уже говорилось, вторая тема, всплывающая в результате перевода стрелок, не менее важна, чем первоначальная. Смысл в том, чтобы добиться лучшего взаимопонимания, когда имеет место наложение двух проблем, и уделить каждой проблеме то внимание, какого она заслуживает, а не так, чтобы один говорил о своем, а другой – о своем.

Чтобы управлять триггерами отношений и избегать перевода стрелок, надо сделать три шага. Во-первых, суметь выявить эти самые две темы (первоначальную тему обратной связи и тему, возникшую в качестве реакции). Во-вторых, надо организовать нормальный диалог по каждой теме (чтобы оба говорили об одном, а не каждый о своем). В-третьих, надо помочь коммуникатору обратной связи яснее излагать свою точку зрения, особенно когда сама обратная связь касается отношений между коммуникатором и получателем.

Определите обе темы

Сначала надо понять, о чем речь. Мы не можем уделить каждой теме должное внимание, пока не поймем, в чем их суть. Давайте попробуем выполнить практическое упражнение. Определите, где происходит перевод стрелок, в следующих примерах:

Дочь: Мама, ты никуда меня не пускаешь. Ты обращаешься со мной как с ребенком. Ты мне не доверяешь?

Мать: Ты должна быть благодарна, что у тебя есть мать, которая заботится о тебе.

Первая тема здесь – мнение дочери, что мать обращается с ней как с маленьким ребенком, которому нельзя доверять. Мать переводит стрелки на тему номер два: она считает, что ее дочь не испытывает должного чувства благодарности (триггер признания). Лучше бы мать удержалась на обсуждении первой темы. Она могла бы поинтересоваться точкой зрения дочери: «Давай поговорим о том, как ты хочешь, чтобы я с тобой обращалась», – или могла бы разъяснить, что она сама думает о доверии: «Я хочу тебе доверять, но доверие надо заслужить…» И уже после обсуждения этого вопроса мать могла бы плавно перейти к теме, которая волнует ее саму, – неблагодарность дочери.

Менеджер: Вы не выполнили объем продаж.

Продавец: Зачем вы говорите мне это сейчас, перед самым отпуском?

Тема номер один – объем продаж. Тема номер два – уместность вопроса об объеме продаж (обстоятельства обратной связи).

Жена: В чем дело? Ты должен был накормить детей и выкупать их к моему возвращению. Теперь мы опоздаем на концерт!

Муж: Не говори со мной в таком тоне. Я тебе не собака.

Жена: К чему ты это говоришь? Ты обещаешь и ничего не делаешь, а потом ко мне какие-то претензии?

Муж: Вот! Послушай свой тон, вот о чем я тебе говорю!

Тема номер один: жена недовольна тем, что муж не выполняет свои обещания. Тема номер два: тон, в котором разговаривает жена, и реакция мужа на этот тон (автономия).

Пешеход бьет кулаком по вашей машине, стоящей перед светофором. Он кричит: «Ты на переход заехал!» Вы сигналите и кричите: «Не смей трогать мою машину!»

Первая тема – мнение пешехода, что вы не должны заезжать на пешеходный переход. Вторая тема – ваше мнение, что он не должен трогать вашу машину (автономия/обстоятельства обратной связи). Вы пытаетесь сосредоточиться только на действиях пешехода, оставляя его претензии без внимания, но эти претензии могут быть вполне обоснованными. Если вы заезжаете на пешеходный переход, то, возможно, просто не сознаете того обстоятельства, что тем самым можете создавать серьезные помехи пешеходам, особенно пешеходам с детьми и инвалидам.

Каждой теме – отдельная колея

Итак, две темы выявлены. Что теперь?

Расстановка указателей

В тот самый момент, когда вы заметите, что две разные темы начинают конкурировать между собой, скажите об этом вслух и предложите свой выход из ситуации. Подобно дорожным знакам на развилке дорог, установите указатель направлений, помечающий то самое место, где расходятся две колеи – две разные темы.

Элла – воспитательница, работающая с детьми-инвалидами. Она проводит с ними много своего личного времени до и после школы, а вечерами занимается подготовкой и подбирает материалы. Учительница, под началом которой работает Элла, практически ей не помогает, да и внимания почти не уделяет, а Элла не настаивает на этом, не желая осложнять отношения.

Только ближе к концу учебного года учительница вдруг начинает высказывать претензии: «Вы слишком много времени уделяете Говарду. Не забывайте, что в классе еще девять учеников, требующих внимания». Элла, сильно задетая, думает про себя: «За восемь месяцев это первый отзыв, который я слышу, и претензия заключается в том, что я трачу на ребенка слишком много времени. Она вообще замечает, что я значу для этих детей? Она вообще видит, что я делаю?» Перевод стрелок происходит молча: Элла не высказывает свои возражения вслух, но язык тела наверняка выдает ее недовольство, хоть она и спешит уйти.

Успокоившись и взяв себя в руки, Элла размышляет: «Здесь на самом деле два разных вопроса. Первый: действительно ли я уделяю Говарду слишком много времени в ущерб другим детям? Второй – спровоцированный обратной связью – неблагодарность учительницы, особенно с учетом того, что за весь год я не получала от нее ни наставлений, ни знаков признательности?»

Следующий шаг – поставить указатель направлений. Элла возвращается в класс и говорит учительнице: «Давайте поговорим о Говарде и о том, как я вообще распределяю свое время. Это очень важно. Кроме того, я впервые получила от вас обратную связь. Поэтому после разговора о Говарде я хотела бы вернуться к вопросу о том, как вы оцениваете мою деятельность и находите ли что-то позитивное в моей работе с детьми».

Шаблон для расстановки указателей таков: «Я вижу две связанные между собой, но все-таки разные темы, которые нам надо обсудить. Обе они важны. Давайте обсудим каждый вопрос отдельно. Закончим с первым, а потом вернемся к развилке и займемся вторым».

Разумеется, в обыденной жизни люди так не говорят, и расстановка указателей не является для них чем-то естественным. Для этого нужно уметь взглянуть на разговор со стороны. Более того, именно неестественность, непривычность такого шага делает его особенно полезным. Это вынуждает нас выйти из привычной колеи и четко договориться о новых правилах игры. Главное – чтобы собеседник точно вас понял.

Какая из двух тем должна обсуждаться первой? Чтобы сделать правильный выбор, следует принять во внимание два фактора. Во-первых, преимущество должна иметь первоначальная обратная связь. Ваш собеседник первым поднял этот вопрос и при прочих равных условиях начать лучше с него. Но есть и второй фактор, требующий внимания, – эмоции. Если ваша реакция на обратную связь оказывается настолько эмоциональной, что вы не можете даже думать о первоначальном вопросе, пока не разберетесь с тем, что вас волнует, то так и должны сказать, предложив обсудить вашу тему в первую очередь. Впоследствии это позволит вам всецело сосредоточиться на первоначальной теме, что в конечном счете будет в интересах коммуникатора.

Прислушивайтесь к проблемам отношений, которые проглядывают из-под получаемых вами «рекомендаций»

Даже когда мы достаточно бдительны, чтобы не допустить перевода стрелок, есть опасность попасть в другую ловушку: мы не сворачиваем и остаемся на пути, проложенном коммуникатором, но неправильно понимаем суть поднятого вопроса. Так происходит отчасти из-за того, что люди недостаточно четко излагают свою позицию. Например, коммуникатор говорит, что хочет дать вам «дружеский совет», чтобы помочь вам стать лучше, а на самом деле поднимает вопрос, касающийся ваших с ним взаимоотношений. Вы принимаете его комментарий за чистую монету и думаете, что понимаете, о чем речь. Но вы заблуждаетесь.

Вспомним Луи и Ким. Обратите внимание, что, реагируя на подарок Луи, Ким говорит ему, по сути, следующее: «Если хочешь что-то подарить, розы дарить не надо». Было бы простительной ошибкой подумать, что речь пойдет о том, какие подарки она любит. Но в дальнейшем становится ясно, что основная тема Ким совсем другая: ее не слышат.

Это довольно распространенное явление. Очень часто бывает так, что когда мы обижены, расстроены, обеспокоены, то стараемся отвлечься от своих чувств. И вместо того, чтобы напрямую говорить о своих эмоциях, маскируем это набором наставлений, «добрых советов». Однако на самом деле наша цель при этом заключается не в том, чтобы помочь другому человеку. Наша цель – побудить его измениться так, чтобы нам стало лучше. Мы преследуем не его, а свои интересы.

Поэтому, когда вам дают советы, спросите себя: коммуникатор действительно пытается помочь мне вырасти и стать лучше или таким обходным маневром пытается поднять беспокоящие его важные вопросы, касающиеся наших с ним взаимоотношений?

«Тебе стоило бы быть более отзывчивым».

Это может означать: «Меня раздражает то, что ты не отвечаешь на мои звонки».

«Думаю, ты был бы более жизнерадостным, если бы не думал о работе день и ночь».

Это может означать: «Ты так занят своей работой, что я чувствую себя одинокой».

«Если бы вы переложили часть своих обязанностей на меня, у вас было бы больше времени заниматься действительно важными вещами».

Это может означать: «Я хочу, чтобы вы доверили мне больше полномочий».

«Ты слишком много пьешь и этим вредишь себе».

Это может означать: «Твое пристрастие к алкоголю беспокоит меня и грозит испортить наши отношения».

Почему так важно понимать, что имеет в виду коммуникатор? Если я стану меньше пить, это благотворно отразится и на моем здоровье, и на наших отношениях. Но, если принимаю совет за чистую монету – просто как рекомендацию ради моего же блага, – у меня могут возникнуть резонные основания не согласиться с тем, что именно будет для меня благом. Я могу, например, возразить: «Когда я не думаю о работе, то начинаю нервничать». И вопрос закрыт, обсуждать больше нечего. Но если на самом деле вопрос был в другом (к примеру, в чувстве одиночества, которое испытывает моя жена), то он так и остался без внимания.

Сказанное не означает, что все получаемые вами советы и наставления на самом деле маскируют обиды и прочие негативные чувства. Не следует автоматически полагать, что всегда есть двойное дно. Просто проверьте, по одной ли колее вы движетесь с коммуникатором. И в чем на самом деле заключается вопрос?

Более того, иногда даже сам коммуникатор не понимает, что его наставления служат лишь прикрытием для чувства тревоги или раздражения. Например, мать спрашивает у вас: «Почему ты не женишься? Ты никаких усилий к этому не прилагаешь». Да, мать поучает вас, и вам это не нравится. Возникает искушение:

а) оспорить ее оценку («Это неправда. Я пытаюсь»);

б) перевести стрелки на принятие («Я отлично чувствую себя в одиночестве. Почему ты вечно пытаешься меня изменить?»);

в) перевести стрелки на защиту автономии («Мама, мне тридцать восемь лет. Я в состоянии сам распоряжаться своей жизнью». И она на это ответит: «Непохоже»).

Прислушивайтесь к своим триггерам автономии и принятия. Они указывают на вторую тему, которая имеет право на существование. Но вслушайтесь также в страхи и заботы, выглядывающие из-под наставлений матери, потому что они важны для нее. Вместо того чтобы спорить с ней, спросите: «Что тебя беспокоит?» Вы можете услышать, например, следующее:

«Боюсь, ты не понимаешь, что чем старше становишься, тем сложнее тебе будет жениться».

«Боюсь, дело кончится тем, что ты женишься на женщине, которую не любишь (как я сама вышла замуж)».

«Боюсь, дело закончится тем, что ты женишься на женщине, которая мне не понравится».

«Боюсь, о тебе некому будет позаботиться».

«Мне интересно, послушаешь ли ты меня хотя бы раз. (Боюсь, что нет.)»

«Я думаю, что я в свое время сделала не так? Отчего ты стал таким? Я не успокоюсь, пока ты не женишься».

Заметьте, что ни одна из перечисленных тревог не касается самих стратегий, как сын мог бы найти жену, хотя, казалось бы, первоначальная реплика матери касалась именно этого вопроса. Понимание того, что на самом деле беспокоит мать, помогает вам ослабить действие своих триггеров – ведь теперь вы понимаете, что дело не в том, что она не принимает вас таким, какой вы есть, а в том, что она боится за вас и за себя. И когда вы это поймете, у вас будет больше информации, чтобы решить, стоит ли вообще поднимать вопросы автономии и принятия, из-за которых вы едва не завелись.

Луи и Ким: и то и другое

Разобравшись в триггерах отношений и в понятии перевода стрелок, вы теперь станете замечать их повсюду. Как мышь, запущенная в лабиринт, вы будете замечать очень много мест, где разговор, инициированный обратной связью, может быть разведен на две, а то и на три темы одновременно.

Давайте посмотрим, как мог бы пойти разговор, если бы Луи не перевел стрелки, а отвечал более продуктивно. Он мог бы сказать что-нибудь вроде: «Я надеялся, что тебе понравятся эти цветы, но, вижу, они тебя только расстроили. Помоги мне понять почему». Это было бы примером того, что Луи остается в одной колее с Ким (ее реакции на цветы) и старается понять жену, прежде чем делать какие-то выводы. Или он мог бы выставить указатель направлений: «Да, верно, я забыл, что тебе не нравятся розы. Но напомни мне, пожалуйста, о причинах. А потом я хочу поговорить с тобой о том, что, по-моему, ты недооцениваешь мои усилия. Нам надо обсудить и то и другое». Это было бы примером того, как Луи в явной форме формулирует две проблемы, требующие внимания обоих супругов, – каждая в свое время.

Разумеется, если бы Луи (или Ким) повели этот разговор более умело, не было бы ни криков, ни слез. Для телевизионного ситкома, которому нужен зрительский рейтинг, это может быть проблемой. Но для вас и ваших реальных взаимоотношений это здорово.

Резюме: несколько ключевых идей

Негативную реакцию могут вызывать у нас сами коммуникаторы обратной связи.

• Что мы думаем о коммуникаторе? Надежен ли он? Можно ли ему доверять? В каких обстоятельствах мы получаем обратную связь?

• Как коммуникатор к нам относится? Принимает ли он нас такими, какие мы есть? Признает ли он наши старания и успехи? Уважает ли нашу автономию?

Триггеры отношений вызывают перевод стрелок, когда одновременно обсуждаются два вопроса, когда каждый человек говорит о своем и не слышит собеседника.

Выявляйте эти два вопроса и обсуждайте их по очереди.

Неожиданные игроки на поле обратной связи:

• незнакомцы;

• люди, с которыми у нас сложные отношения.

Люди, которые нас недолюбливают, видят наши худшие качества, поэтому идеально подходят на роль честного зеркала в тех вопросах, где у нас большой потенциал для роста.

Присматривайтесь к проблемам отношений, проглядывающим из-под наставлений и рекомендаций.

6 Идентифицируйте систему отношений Сделайте три шага назад

Вы завтракаете с женой, которая плохо спала и явно не в духе. Она упрекает вас: «Сделай что-нибудь со своим храпом. Не пытайся переложить ответственность на собаку, на телевизор или на соседей, – говорит она. – Ты храпишь, а я не могу спать. Это твоя проблема, и ты должен ее решить».

Вы и не собирались перекладывать ответственность на собаку. Это просто смешно. Истинная проблема – в вашей жене. Она излагает свое видение ситуации следующим образом: «Ты храпишь, и точка». Но у вас свой взгляд на проблему. Да, вы храпите, но очень тихо – настолько, что это и храпом назвать нельзя. Нормального человека ваш храп не побеспокоил бы. Первая жена никогда не обращала на это внимания. Проблема в том, что ваша жена слишком восприимчива к любому шуму, особенно когда испытывает стресс и беспокойство. А кто не будет испытывать стресс и беспокойство, когда в доме дети-подростки? Однако она отказывается вас слушать, когда вы пытаетесь научить ее расслабляться, и не хочет пользоваться генератором белого шума, который вы специально ей купили.

Проблема в том, что ваша жена слишком чувствительна и упряма. И точка.

В ком проблема и кто должен измениться?

Обратная связь зачастую вызывается наличием проблемы: что-то не работает, что-то не так. Ваша жена не высыпается. Начальник утверждает, что вы недостаточно стараетесь. Отношения с клиентом накаляются до предела. Новый сослуживец оказался еще хуже, чем вы ожидали. Стоит ли удивляться тому, что обратная связь раздается направо и налево?

Ничего плохого в этом нет. Когда что-то не складывается, у нас должна быть возможность поговорить об этом, чтобы разобраться в причинах и найти решение.

Но вот здесь-то и начинаются странные вещи. Когда обратная связь исходит от нас, мы знаем, что наша точка зрения представляет собой конструктивную критику и полезные наставления. Мы не сомневаемся, что нам удалось правильно идентифицировать причину проблемы, и вносим посильный вклад в ее решение.

Однако, оказываясь в роли получателей такого рода обратной связи, мы не слышим в ней ничего конструктивного, одни только обвинения: «Это твоя вина. Проблема в тебе. Ты должен измениться». И это кажется нам чудовищной несправедливостью, потому что проблема вовсе не в нас и вина не наша, по крайней мере не только наша: «Если бы ты не упрямилась и воспользовалась генератором белого шума, который я тебе купил, никаких проблем не было бы».

Даже самому проницательному из нас не так-то легко четко указать причину столь кардинальных различий в восприятии. Ведь, наверное, дело не только в том, какую роль в обратной связи вы играете – коммуникатора или получателя – не так ли?

Действительно, не только в этом. Но, чтобы разобраться, в чем именно, нам нужно понять систему отношений.

Разберитесь с системой отношений

Система – это комплекс взаимодействующих или взаимозависимых компонентов, образующих одно целое. Каждая часть системы влияет на другие части; изменение одного элемента сказывается на других. Отношения – это система, команда – это система, организация, в которой вы работаете, – это система. Пищевая цепочка – пример части экосистемы; то, что вы общаетесь со своей дочерью почти исключительно с помощью СМС, – элемент вашей нынешней системы отношений «мать—дочь».

Когда в системе что-то происходит не так, каждый ее участник видит то, чего не видят другие, и эти наблюдения распределены среди нас отнюдь не случайным образом. Если что-то идет не так, я вижу, что вы для этого сделали, а вы видите, что для этого сделал я. Вы знаете, что я храплю, а я знаю, что вы слишком чувствительны. Вы знаете, что я не успел выполнить задачу в срок, а я знаю, что вы всегда устанавливаете сроки с потолка.

Таким образом, вы обвиняете меня, отнюдь не кривя душой, но и мое возмущение и ответные обвинения являются вполне искренними. Каждый из нас совершенно искренне считает, что другая сторона вносит свою лепту в возникновение проблемы, и отказывается брать на себя всю полноту ответственности.

Итак, второй принцип системы звучит так: каждый из нас видит только часть проблемы (роль, которую играет в возникновении проблемы другой человек). Но есть еще первый принцип: каждый из нас является частью проблемы. Степень участия и ответственности каждого может быть разной, но в любом случае обе стороны вовлечены и оказывают влияние друг на друга. Если бы вы не храпели (называйте это как угодно), возможно, ваша жена могла бы спокойно спать. Если бы жизнь вашей жены была поспокойнее (или если бы она не была такой упрямой), возможно, она могла бы спать безмятежным сном. Проблему создаете вы оба, будучи такими, какие вы есть. Так устроена система.

Системный взгляд помогает понять, что является первопричиной раздражения, затруднений, ошибок, вызывающих негативную обратную связь. Это позволяет увидеть корень проблемы и степень участия каждого участника системы в ее возникновении и развитии, а также объяснить различия в реакции между коммуникатором и получателем обратной связи. Получатель обижается и обороняется, поскольку своими глазами видит, что сам коммуникатор, по крайней мере отчасти, виновен в ситуации. Коммуникатора же такая реакция получателя тоже приводит в недоумение, потому что вина получателя для него совершенно очевидна. И каждому из них кажется, что проблема была бы решена быстрее, если бы другая сторона согласилась что-то изменить в своем поведении.

Если мы хотим повысить эффективность обсуждения обратной связи, нужно научиться лучше понимать роль всех сторон в возникновении и развитии обсуждаемой проблемы. Это поможет перейти от взаимных обвинений к взаимопониманию и найти более долговечное решение проблемы. Рассматривая системы отношений, мы зачастую замечаем простые вещи, которые каждый из нас мог бы изменить в себе, тем самым оказав существенное позитивное влияние на всю ситуацию.

Сделайте три шага назад

Давайте посмотрим на системы с трех разных точек зрения: с близкого, среднего и дальнего расстояния. Каждая точка зрения позволяет нам увидеть какие-то новые закономерности и процессы в системах отношений.

Один шаг назад: взаимодействие «ты + я». Отсюда хорошо видно, как мы с вами взаимодействуем как пара. Какая именно комбинация «ты + я» создает проблему и какой вклад в нее вносит каждый из нас?

Два шага назад: столкновение ролей. Перспектива расширяется, и мы можем взглянуть на роли, исполняемые каждым из нас в команде, организации или семье. Роли эти зачастую очень важны, тем не менее они остаются в значительной степени незаметными, отчего мы и натыкаемся друг на друга, как слепые.

Три шага назад: общая картина. С этой позиции мы видим всю картину происходящего целиком, включая других игроков, структуры и процессы, которые направляют и ограничивают наши движения, решения и получаемые нами результаты.

Один шаг назад: взаимодействие «ты + я»

Обратная связь зачастую принимает следующую форму: «Ты такой-то, и в этом проблема». Но отношение «Ты такой-то» на самом деле означает «Ты такой-то по отношению ко мне». Именно комбинация – наложение наших различий – зачастую вызывает проблему.

Ваша потребность отдохнуть от всех в выходные является проблемой лишь по отношению к моей потребности в вашем внимании и совместном времяпрепровождении. Ваше желание покинуть дом матери сразу после ее похорон является проблемой лишь по отношению к моему желанию побыть здесь еще. То, что вы говорите только по-шведски, само по себе не проблема, как и то, что я говорю только по-английски. Но, когда мы с вами общаемся, возникает проблема.

Эти различия зачастую становятся динамическими системами, порождая нисходящую спираль борьбы противоположностей, действий и противодействий. Сэнди и Джил ссорятся из-за денег. Сэнди считает Джила скрягой, Джил считает Сэнди транжирой. Когда Сэнди и Джил еще только поженились, эти разногласия вызывали лишь небольшие размолвки. Ситуация усугубилась, когда Джила уволили; тогда-то супруги и осознали по-настоящему, насколько разнится их отношение к деньгам. Когда Сэнди чем-то обеспокоена, она находит утешение в покупке небольших предметов роскоши. Много она позволить себе не может, но капучино за три доллара приносит облечение ее взволнованной душе. Джил же успокаивается тем, что ведет учет семейных финансов до единого цента и отыскивает самые немыслимые способы хоть в чем-нибудь сэкономить. Это помогает ему сохранять чувство контроля над ситуацией.

Неудивительно, что между ними возникают конфликты. Джил упрекает Сэнди: «Не понимаю, как ты можешь быть такой расточительной, когда мы пытаемся на всем экономить». Сэнди же со своей стороны пилит Джила: «Зачем тащиться обратно в супермаркет, чтобы обменять мои хлопья с изюмом и орехами на более дешевые? Из-за несчастных тридцати пяти центов?»

Каждый обвиняет другого, тыча в него пальцем, и никто не видит свою собственную роль в развитии ситуации. В любой момент времени обратная связь выглядит примерно так:

Но процесс этот не статичный; он идет по нисходящей спирали. По мере усугубления финансовой ситуации Джил находит все более важным вести тщательный учет денег, и это нервирует Сэнди, отчего ее потребность покупать что-то для удовольствия только усиливается. Поэтому она покупает хлопья с изюмом и орехами и прячет их в угловом шкафчике, а когда Джил их находит, скандал лишь разрастается. Возмущенный тем, что Сэнди творит за его спиной, Джил испытывает потребность еще жестче контролировать финансовую ситуацию. Жену он называет уже не просто «транжирой», а «эгоисткой, недостойной доверия и не владеющей собой». «Скряга» тоже превращается в «иррационального и чрезмерно реагирующего тирана». При этом каждый, будучи получателем обратной связи, напрочь отвергает точку зрения коммуникатора, воспринимая ее лишь как новое свидетельство его безумия.

Ни Сэнди, ни Джил системы не видят. Изнутри системы мы можем увидеть лишь поведение другого человека и его воздействие на нас. Нам кажется, что мы просто реагируем на проблему, порождаемую другой стороной.

Расхождениями в предпочтениях, тенденциях и чертах характера объясняется значительная доля напряжения в отношениях – как межличностных, так и профессиональных. Специалист по проблемам брака Джон Готтман сообщает, что 69 процентов ссор между супругами посвящены тем же вопросам, о которых они спорили пятью годами ранее. И через пять лет они наверняка будут спорить о том же самом.

Зачастую мы не осознаем своих предпочтений, тенденций и черт характера: как мы переживаем состояние неопределенности и ощущение новизны, что внушает нам чувство безопасности, что заряжает энергией, что отнимает силы, как мы справляемся с конфликтами, на что обращаем больше внимания – на мелкие детали или на большую картину, что для нас характерно – линейность или непредсказуемость, подвижность или стабильность, оптимизм или пессимизм. Более того, мы можем даже не сознавать, что наши тенденции являются тенденциями, пока не оказываемся в обществе людей, которые сильно отличаются от нас. Мальчик-американец смеется, когда девочка-англичанка слышит у него «американский акцент». Ведь ясное дело, что это она говорит с акцентом.

Мы не замечаем свои модели поведения, хотя окружающим они кажутся очевидными. Мы приходим в отчаяние из-за детей: «Почему я должна семьсот раз просить вас не разуваться посередине кухни?» Ваш свекор приезжает погостить и все время поучает вас: «Тебе не хватает упорства. Каждое дело надо доводить до конца».

Этого достаточно, чтобы вывести вас из себя: вы проявляете упорство – ведь вы им уже раз сказали и еще 699 раз повторили. Раньше вы сдавались с первого раза и убирали обувь сами.

И все-таки свекор видит в вашей системе отношений с детьми что-то такое, чего не замечаете вы. Он видит, как вы просите сначала мягко, потом начинаете угрожать и наконец выходите из себя. Он понимает, что дети привыкли к такой последовательности и не реагируют, пока вы не начнете кричать. Они игнорируют вас и смотрят телевизор, дожидаясь, когда вы начнете уговаривать «по-настоящему».

Когда вы делаете шаг назад, то можете видеть систему так, как видит ее ваш свекор. Тогда вы сосредоточитесь не на том, что делает не так другой человек, а заметите, что делает каждый из вас, реагируя на действия другого. Вы начинаете смотреть на вещи шире, подмечать закономерности. А докучая детям одними и теми же уговорами (то, что вы считаете упорством и последовательностью), вы только усугубляете проблему.

Два шага назад: столкновение ролей и случайные противники

Первый шаг назад позволяет вам увидеть себя во взаимодействии со своим партнером, увидеть пересечения и столкновения ваших тенденций. Второй шаг назад добавляет следующий слой: дело не только в вас и во мне, но и в тех ролях, которые мы играем.

Роль – понятие относительное; наши роли определяются относительно других ролей. Вы не можете играть роль старшего брата, если у вас нет младшего брата; вы не можете быть учителем, если у вас нет учеников. Хотя у наших ролей есть аспекты, обусловленные чертами нашего характера (я весельчак, а вы человек ответственный), все-таки эффект, оказываемый нашими ролями на наше поведение, от характера зависит лишь отчасти. Роль – это форма, в которую вы наливаете свой характер. То, что вы вливаете, имеет значение, но не менее важна и форма. Музыкален я или не имею слуха, скромен или хвастлив, но если я полицейский, а вы нарушитель скоростного режима, взаимоотношения между нами будут развиваться достаточно предсказуемо и очень мало зависеть от черт моего характера.

Очень важное проявление ролей – так называемые «случайные противники». Если два человека причиняют друг другу достаточно хлопот и проблем, они начинают видеть друг в друге «соперников». Каждый объясняет проблему чертами характера и сомнительными мотивами соперника. Но зачастую истинным виновником является такая структура ролей, которая – случайным образом – порождает хронический конфликт. Если мы держим канат за разные концы и каждый считает долгом тянуть свой конец, это уже само по себе ввергает нас в состояние войны.

Полицейский и нарушитель могут иметь много общего (они вообще могут быть братьями-близнецами), но сами их роли порождают конфликт. То же самое касается взаимоотношений недовольных покупателей и представителей отдела обслуживания, замученных учителей и обеспокоенных родителей, бывших мужей и новых любовников.

Случайные противники порождаются двумя обстоятельствами: путаницей ролей и ясностью ролей.

Когда в организации происходят структурные изменения и кадровые перестановки, возникает путаница в ролях. Мы перестаем понимать, где границы наших сфер ответственности. Тед попросил меня представить свежую информацию о ценах, а вы встреваете и отправляете ему заказанную информацию, прежде чем я успеваю отреагировать. Тед попросил меня, потому что я являюсь главным специалистом по ценообразованию; вас Тед не просил, потому что вы специалистом по ценообразованию не являетесь. Правда, в вашей интерпретации этой же истории почему-то вы оказываетесь специалистом по ценообразованию, а ко мне Тед обратился по ошибке. Могли мы так запутаться? Вполне.

Подобная путаница в ролях может существовать даже в образцовых организациях. Три человека думают, что им поручено выполнение задачи А, зато вот задачи В, С и D оказываются без исполнителей. Глобализация и виртуальная кооперация усугубляют проблему, так же как постоянные реорганизации, слияния, поглощения и необыкновенная подвижность кадров. Еще вчера мы были коллегами, а сегодня вы уже начальник моего начальника. Вчера мы сидели в одном отделе, а сегодня вы пишете мне по Skype из своего офиса в Лиссабоне.

Нечеткие границы между отделами, подразделениями и их функциями добавляют путаницы. Если я отвечаю за поиск информации для наших печатных СМИ, то почему из отдела маркетинга мне продолжают идти напоминания, что Барри отвечает за поиск информации по всем медиаплатформам, включая печатные СМИ, а потому доклады от других сотрудников на эту тему считаются «неавторизованными»?

Иногда столкновение ролей вызывается не путаницей, а, наоборот, предельной ясностью ролей. Противоречия заложены в саму структуру организации. В банке юристы, следящие за соблюдением правовых норм, и трейдеры зачастую конфликтуют между собой – не потому, что трейдеры жуликоватые, а юристы сверх меры осторожные, а в силу самой природы их ролей, противоположности их интересов. Другими популярными примерами такого рода является вражда между отделом продаж и юридическим отделом компании, между хирургами и анестезиологами, между архитекторами и инженерами, между кадровой службой и всеми остальными. Как пошутил один начальник кадровой службы, «мы не будем счастливы, пока счастливы вы».

Разумеется, каждый понимает, что работа кадровой службы очень важна, но очень уж она надоедает и мешает работать со своими инициативами. И зачастую источник проблемы мы начинаем видеть в характере людей, там работающих: они без меры назойливы, консервативны и слишком уж любят всякие правила. Со своей стороны работники кадровой службы тоже обижаются на безответственность подразделений, которые несвоевременно сдают ведомости учета отработанного времени, слишком небрежно и поверхностно проводят аттестацию работников, пропускают обязательные сроки учебы и повышения квалификации. Почему наши служащие ведут себя как бестолковые и недисциплинированные подростки?

На уровне организации в целом эти трения между подразделениями служат важным целям, но на межличностном уровне они могут быть весьма деструктивными, особенно если неправильно понимаются источники конфликта. Важно отделить личность человека от его роли, сделав два шага назад и задавшись вопросом: в какой мере исполняемые нами роли влияют на то, как мы воспринимаем друг друга, и на ту обратную связь, которую мы предоставляем друг другу? Насколько дело в ролях и насколько в личностных качествах? Даже если вы не знаете ответа, просто задайте себе этот вопрос или обсудите его между собой. Это будет способствовать лучшему пониманию.

Три шага назад: общая картина (другие игроки, процессы, правила и структуры)

Сделав третий шаг назад, вы получаете возможность увидеть картину происходящего целиком, включающую в себя не только других игроков, но и саму обстановку, в которой происходят события и принимаются решения, со всеми ее процессами, стратегиями и правилами. Все это влияет на наше поведение, на принимаемые нами решения и на обратную связь. Все это части системы, в которой мы находимся.

Представьте себе, что рабочий на заводе получает серьезную травму, а вы на том же заводе отвечаете за технику безопасности. Ваша задача – сделать так, чтобы подобные случаи никогда больше не повторялись. В поисках причин случившегося чаще всего сосредоточивают внимание на поведении самого пострадавшего: соблюдал ли он правила техники безопасности? Как давно он работает на этом месте? Не был ли он пьяным? Может, он был переутомлен? Что он сделал неправильно?

Это важные вопросы, но вы-то знаете, что дело не только в самом рабочем. Поэтому сделайте три шага назад, чтобы увидеть картину соблюдения техники безопасности на заводе во всей полноте. Если рабочий был переутомлен, то кто допустил, чтобы он отстоял у станка две смены подряд, и как часто такое практикуется? Кто в последний раз занимался техобслуживанием его станка и какие при этом были замечания? Начальник цеха в курсе, что при ремонте станка использовались нестандартные детали? Проводился ли в должном объеме инструктаж по технике безопасности и как это могло повлиять на случившееся? Каким образом система аттестации учитывает (или не учитывает) знание и соблюдение основ техники безопасности? В какой мере повлияли на физическое и моральное состояние работников новые правила, касающиеся организации перерывов на отдых?

Здесь нужен определенный баланс. Никому не хочется тратить время на ловлю блох, и если есть хоть какое-то более или менее удовлетворительное объяснение ситуации, возникает искушение прекратить дальнейшие поиски. Но при этом мы рискуем упустить из виду важные обстоятельства и первопричины ситуации только потому, что они несколько удалены от происшествия во времени или пространстве.

В таблице вы найдете некоторые из факторов, на которые стоит обращать внимание при рассмотрении полной картины.

Обратная связь, рассматриваемая через системную призму

Давайте послушаем разговор учительницы и мамы ученицы второго класса и посмотрим, как системная призма помогает нам в общении и восприятии обратной связи.

Учительница очень осторожно замечает: «У вашей дочери Кензи очень своеобразный характер. Она говорит вещи, которые пугают и расстраивают других детей». Она добавляет, что Кензи – хорошая девочка, но немножко агрессивная. Учительница надеется, что мама поймет ее правильно и примет это во внимание.

Однако Кензи, оказывается, подслушивает под дверью. Она врывается в класс и горячо протестует: «Мама! Эти дети так надоедают! Они первые начинают! А я не виновата, что они сразу ревут!» С точки зрения Кензи, проблема не в ней. Она жертва.

Разговор заходит в тупик. Кензи ощущает себя несправедливо обвиненной, учительница в отчаянии видит ее нежелание взять на себя ответственность, а мама не знает, кому верить. Давайте попробуем разобраться в ситуации, рассмотрев ее с трех разных точек зрения.

Сделав один шаг назад, чтобы увидеть индивидуальные противоречия, мы наблюдаем следующее: одно из противоречий между Кензи и некоторыми одноклассниками является практически врожденным. Кензи от природы свойственно некоторое актерство, драматизм в словах. Она не скажет просто «хороший» или «плохой»; она скажет «сказочно удивительный» или «катастрофически ужасный». Она яркая личность и явно доминирует среди сверстников-восьмилеток.

Второй шаг назад открывает вид на роли. Кензи учится в этой школе первый год, и это усилило ее потребность найти свою нишу и придать налет таинственности своей персоне. Дети тянутся к ней, чтобы послушать, как она пародирует восклицания учительницы при решении арифметических задач и обыгрывает процедуру посадки в школьный автобус. Окрыленная успехом среди слушателей, Кензи устраивает все более масштабные инсценировки, и вскоре всем становится ясно, что ее роль классного заводилы никто не оспорит. Мы начинаем видеть систему в динамике: поведение Кензи влияет на поведение ее одноклассников, которое, в свою очередь, влияет на нее.

Однако есть дети, которые, в отличие от Кензи, не любят быть в центре внимания. Когда один из них нечаянно испачкал краской рисунок Кензи во время урока рисования, она закричала: «Ты самый ужасный человек на свете!» Кензи не понимает, как своей преувеличенной реакцией она ранит душу чувствительного ребенка, потому что ее саму это никак не задевает. Другие дети проявляют больше сочувствия к пролившему краску мальчику. Между собой они говорят, что Кензи злая, и начинают ее сторониться.

Пока мы говорили о личных ролях и разногласиях. Теперь давайте сделаем третий шаг назад и посмотрим, что происходит дальше. Друзья, оставшиеся с Кензи, сообщают ей, что про нее говорят и кто уговаривает других с ней не водиться. Не то чтобы они всерьез хотят завести Кензи, но ее реакция оказывается быстрой и драматичной, что приводит ее друзей в полный восторг, поэтому они еще теснее сплачиваются вокруг нее. «Мы классные ребята, а остальные – плаксы и лузеры». Остальные же тем временем рассуждают так: «Мы хорошие ребята, а они плохие, хулиганы». И если сначала наше внимание было сосредоточено исключительно на Кензи, то теперь мы видим процесс формирования враждующих группировок, которые взаимодействуют между собой и вносят свой вклад в систему.

Немаловажным фактором в более широкой системе оказывается планировка игровой площадки, которая неизбежно способствует разделению класса на «мы» и «они». В школе происходит реконструкция, и для спортивных игр детям остались лишь две площадки. В результате противоборствующие группировки, вынужденные играть рядом, то и дело мешают друг другу (нарочно или нечаянно). Школьная политика тоже вносит свою лепту: когда возникают проблемы, провинившегося ученика вызывают в кабинет директора, но нет никакой процедуры примирительного разговора между учениками, чтобы они могли понять друг друга и восстановить отношения. Дисциплина основывается на выявлении и наказании зачинщика, а система в целом остается нетронутой.

С точки зрения учительницы, все проблемы идут от Кензи. Поэтому-то она и пригласила ее родителей для беседы. Учительница хочет, чтобы родители повлияли на дочь и заставили ее изменить поведение. Если они примут точку зрения учительницы за чистую монету и начнут убеждать Кензи «быть добрее и мягче» в отношениях с одноклассниками, та, вне всяких сомнений, начнет возражать. Не потому, что она хочет избежать ответственности, а потому, что реальная проблема не только в ней. С точки зрения Кензи, ее одноклассники сплошь плаксы и ябеды (только представьте, как завтра утром Кензи будет живописать своим друзьям ту несправедливость, которую проявили по отношению к ней учительница и родители).

РАССМОТРЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ В СИСТЕМЕ

Один шаг назад. В какой мере обратная связь отражает расхождения в предпочтениях, предположениях, образе мышления и поведения, неявных правилах и установках между нами?

Два шага назад. Делают ли роли, которые мы играем, более (или менее) вероятным столкновение между нами?

Три шага назад. Какие еще игроки влияют на наше поведение и наши решения? Вносят ли свою лепту в развитие проблемы физическая среда, процессы и структуры?

Возвращение на исходную позицию. Какие мои действия вносят вклад в динамику наших с вами отношений?

Разумеется, Кензи нужно постараться понять, что ее поведение отражается на поведении других детей и что есть вещи, которые ей действительно необходимо в себе изменить. Но ее нельзя назвать неправой в том, что другие люди тоже вносят свой вклад в проблему, не говоря уже об иных факторах. Если бы учительница и мама Кензи (даже при участии самой Кензи) обсудили систему во всей ее полноте, девочка, возможно, сочла бы отношение к себе более справедливым и стала бы более восприимчивой к наставлениям и уговорам. И, что не менее важно, они могли бы обнаружить другие, более эффективные подходы к разрешению ситуации. Например, было бы полезно, если бы представители обеих группировок сели и обсудили сложившееся положение. Переломить динамику развития отношений можно было бы, собирая представителей разных группировок в смешанные пары для выполнения каких-то учебных заданий. Или можно попытаться перетасовать роли. Например, Кензи можно было бы поручить вовлекать самых тихих, наименее активных детей в общие мероприятия. А родители Кензи могли бы обратить внимание на то, что лексикон их дочери во многом состоит из того, что она слышит от них самих дома, когда они в шутку доводят похвалы или неодобрение до крайности: «Ты лучший!» или «Ты хуже всех!».

Преимущества системной призмы

Рассмотрение обратной связи через призму системного подхода имеет массу преимуществ.

Точность

Первое преимущество простое – более точное описание реального положения вещей. Системное мышление корректирует любые искажения, свойственные индивидуальным точкам зрения. Если мне кажется, что проблема в вас, а вам кажется, что проблема во мне, то, соединив наши точки зрения, мы можем получить более объективный взгляд на ситуацию. Мы начинаем видеть, как каждый из нас влияет на другого, и прямые линии причинно-следственных связей превращаются в круги и спирали.

Избавление от ненужных суждений

Второе преимущество состоит в том, что системное мышление избавляет нас от искушения автоматически трактовать действия других игроков как плохие, неправильные, достойные осуждения. Себя мы всегда видим уравновешенными, знающими, когда надо рискнуть, а когда нет. Другие же в наших глазах всегда слишком нервные, слишком беспечные или осторожные. Если себя не контролировать, то «эти ребята из штаб-квартиры делают что-то непонятное» легко может превратиться в «эти #$%s негодяи из штаб-квартиры черт знает что творят». В первом случае вы описываете определенные действия, а во втором выносите необоснованную оценку людям. Мы с меньшей вероятностью совершим этот резкий скачок от описания к приговору, если будем видеть ситуацию шире, как конфликт характеров и интересов, усугубленный, быть может, конфликтом ролей. Мы более терпимы к риску, чем они, и именно это затрудняет достижение нами договоренности об инвестициях. Демонизировать другую сторону становится труднее, когда вы четко понимаете свое участие в проблеме и видите, как обоюдные действия и предпочтения образуют спираль. Есть вы и ваша жена, есть храп и повышенная восприимчивость к шуму. Ничто из перечисленного само по себе не является плохим. Но все это в сумме представляет собой проблему для вас обоих.

Повышение ответственности

«Прекрасно, – скажете вы, – но бывают же ситуации, когда другой человек действительно виновен». Ваш дядя не должен был отдавать в залог бабушкино серебро; соседский мальчик не имел права поджигать ваш почтовый ящик; учетчица плохо поступает, недостоверно ведя учет рабочего времени. Не является ли так называемый системный подход лишь способом избавить виновных от ответственности, перекладывая вину с индивида на систему?

Мы считаем, что все наоборот. Невозможно осознанно взять на себя ответственность за проблему, пока не поймешь всю комбинацию вызвавших ее факторов. Системный подход помогает внести ясность насчет принятых вами решений и совершенных вами действий – каким образом они привели к результатам, которые вы наблюдаете. Только тогда признание вами ответственности будет иметь хоть какой-то смысл. В противном случае это будут пустые слова.

Разумеется, системный подход не повышает уровень ответственности людей автоматически. Когда менеджер говорит, что один из его новых подчиненных подделал ведомости учета рабочего времени, а значит, им нужно лучше готовить кадры и тщательнее их контролировать, – это пример системного подхода. Но это еще только начало. Еще пока не ясно, возьмет ли менеджер на себя часть ответственности за случившееся и за что он вообще, по его мнению, отвечает.

Осознанная ответственность требует от менеджера более пристального изучения вопроса, почему работник сделал то, что он сделал, какую роль в этой истории, возможно, сыграли сам менеджер, другие игроки, существующие системы надзора и системы подготовки кадров. Например, кто объяснил провинившемуся работнику, как считать время, затраченное на различные проекты, как отчитываться за перерывы в работе, за переезды? Может быть, что-то в поведении менеджера побудило человека приписать себе лишние часы; может, в возглавляемом им отделе неформально или даже против воли поощряется культура «трудолюбия», в которой сверхурочная работа считается нормой, а те, у кого часов меньше, чем у других, подвергаются порицанию?

Понимание того, что у проблемы может быть много причин, не ограничивает выбор вариантов действий для ее решения. Дисциплинарные меры и наказание могут быть приемлемы, если действительно было совершено что-то противозаконное, неэтичное или каким-то иным образом нарушающее правила и инструкции. Иногда менеджеры говорят: «Как я могу наказывать подчиненного, если признаю, что сам причастен к проблеме?» Но это все равно что сказать: «Как можно наказывать грабителя, если в ограблении отчасти виноват сам банк, допустивший сбой в системе защиты?» Да, сбой в системе защиты ничего хорошего не сулит, и, если он происходит, вам лучше вовремя узнать об этом. Но сам факт такого сбоя никак не связан с вопросом, следует ли сажать грабителя за решетку.

Конечно, понимание системы может изменить восприятие вами проблемы, а значит, и взгляды на то, как ее лучше решить. Если служащий не соблюдает какие-то правила потому, что вы ему о них не сообщили, возможно, наиболее правильное решение – восполнить пробел в его знаниях и предупредить на будущее. Но если служащий нарушает правила сознательно – это совсем другое дело. Системный подход как раз и призван помочь вам выбрать оптимальное решение.

Справедливое распределение вины

Есть две категории людей, с которыми особенно трудно иметь дело, говоря об ответственности: те, кто берет всю вину на себя, и те, кто снимает ее с себя. Системный взгляд помогает нам перебороть эти тенденции в себе и увидеть их в других, когда речь идет об обратной связи.

Во всем виноват я сам

Есть люди, которые, когда что-то идет не так, всегда показывают пальцем на себя. Ты меня бросил? Моя вина – наверное, я недостаточно привлекательна. Наш продукт плохо продается? Это я напортачил. Идет дождь? Наверное, я что-то не то сказал.

Во всем обвиняя себя, вы не только создаете эмоциональную трясину, но и ничему не учитесь. Принятие на себя всего груза ответственности за испорченные отношения или загубленные проекты может казаться вам благородством, но это настолько же мешает разобраться в ситуации, как если бы вы вообще отказывались от ответственности. Вы видите только свой вклад в проблему и останавливаетесь на этом. Вы сразу соглашаетесь с выдвинутыми против вас обвинениями, и обсуждение обратной связи прекращается, в результате чего межличностные противоречия, столкновения ролей, принятые решения и реакции, породившие проблему, так и остаются неисследованными.

Вы запороли запуск нового продукта? Вы льстите себе, если думаете, что могли потопить продукт своими силами. Скорее всего, причин у неудовлетворительных результатов продаж множество, и их наверняка можно найти на всех этапах: разработки, производства, маркетинга и сбыта. Если вы хотите, чтобы у следующего продукта судьба была более счастливой, не решайте все вопросы только своими силами. Когда вы берете всю ответственность на себя, то попросту позволяете всем остальным, кто должен отвечать за продукт, ни о чем не беспокоиться. Это порождает безответственность, и шансы на успех снижаются.

Другая проблема заключается в том, что со временем у вас в душе накапливается обида. Ведь вы понимаете, что дело не только в вас, но никто больше не спешит брать на себя свою долю ответственности. Кроме того, пытаясь что-то изменить, вы бьетесь головой о стену: когда другие не готовы брать ответственность на себя, вы не в состоянии повлиять на то, что относится к их компетенции.

Стоит также отметить, что многие из тех, кто привык брать всю вину на себя, свыкаются и с тем, что взаимодействующие с ними люди этим злоупотребляют, и готовы с этим мириться. Например, партнер кричит на вас, всячески унижает и оскорбляет. При этом ему удается отвлечь ваше внимание от его собственных неблаговидных поступков, потому что вы некими своими действиями якобы провоцируете его. Вполне вероятно, что человек, требующий от вас не провоцировать его, четко и конкретно описывает ту роль, которую вы играете в возникновении проблемы. Однако при этом за кадром остается его собственное поведение – несправедливое, бесчестное, наносящее ущерб вам и вашим отношениям. В этом заключается одна из причин того, что люди, находящиеся в такого рода отношениях, чувствуют себя одинокими и что эти отношения так трудно изменить или разорвать. Ведь ваш партнер утверждает: того, что видите и чувствуете вы, попросту не существует.

Я здесь ни при чем

Противоположностью предыдущей категории являются люди, которые хронически отказываются признавать какую бы то ни было ответственность за возникающие проблемы. Получая обратную связь или сталкиваясь с неудачами, они очень быстро находят, кого обвинить в том, что им помешали, будь то идиоты из финансового отдела, новая информационная система, соседи или отвлекшая внимание белка.

Можно предположить, что подобная позиция приносит немалое облегчение – ведь вы просто отметаете все упреки и считаете себя ни в чем не виноватым. Но на самом деле это очень утомляет. Ведь вы со всех сторон окружены болванами и предателями, которые всячески пытаются досадить вам. Вы – беспомощная жертва, неспособная защититься от посягательств на вашу честь и достоинство. От вас ничего не зависит, и жить в таких обстоятельствах совсем не легко.

Если моя презентация перед потенциальными инвесторами не увенчалась успехом, это объясняется лишь тем, что венчурные капиталисты сплошь идиоты, что на рынке в наши дни невозможный спад или что я гений, далеко опережающий свое время. Поскольку ни один из этих факторов я контролировать не могу, то чувствую себя жертвой, озлобленной, беспомощной и подавленной. В таком расположении духа я не могу предпринять ничего такого, что могло бы изменить результат, поскольку речь идет о внешних по отношению ко мне факторах. По крайней мере, мне так кажется.

Позиция жертвы не позволяет обратной связи достучаться до меня; я не могу узнать что-то новое, что позволило бы мне сделать следующую презентацию более успешной. Может, я недостаточно тщательно проанализировал рынок? Может, был не готов толково ответить на вопросы о конкурирующей продукции? Может, я игнорирую обратную связь со стороны фокус-групп, которая могла бы мне пригодиться? Если бы я видел свою долю вины в неудаче, это сделало бы меня сильнее, а не слабее. Если я привнес что-то в возникновение проблемы, значит, есть что-то, что я мог бы изменить.

Помогает избежать «цугцванга»

Не понимая систему, порождающую обратную связь, мы часто совершаем ошибку, пытаясь исправить какой-то один компонент системы и ожидая, что это решит проблему в целом. Но одного увольнения генерального директора вряд ли достаточно для того, чтобы изменить корпоративную культуру, так что проблема сохраняется. Хуже того, подобный подход порождает новые, совершенно неожиданные дополнительные проблемы.

Элис в отчаянии. Ее подчиненный Бенни, занимаясь очередным проектом, никогда не укладывается в график и в отведенный бюджет, и из-за этого у нее постоянно возникают трения с ее непосредственным начальником Винсом. Элис говорит Бенни: «Вы должны во всех своих делах находить возможность укладываться в график и в бюджет». Позиция Элис ясна: Бенни должен изменить свое поведение. Бенни принимает ее точку зрения к сведению.

Однако остается неисследованным вопрос, почему Бенни не укладывается, а ведь вполне вероятно, что в причинах этого какую-то роль могли сыграть и Элис, и Винс, и руководство компании. Предполагая, что проблема заключается только в Бенни, Элис (неявно) допускает, что сам Бенни в состоянии решить данную проблему. Но Бенни не может справиться с этим самостоятельно, поскольку отчасти проблема заключается в том, что у правления компании семь пятниц на неделе, Винс несвоевременно доводит до своих подчиненных изменения в корпоративной политике, а Элис редко удосуживается представить четкое и полное описание новых параметров. Кроме того, когда Бенни предупреждает Элис, что очередные изменения приведут к задержкам и будут стоить денег, Элис не всегда передает эти его предупреждения Винсу и правлению.

Поскольку никто не задается системными вопросами, Бенни делает то, что можно сделать в существующих обстоятельствах: начинает изначально закладывать в бюджет вдвое больше средств, чем раньше, и вдвое растягивать сроки выполнения. Теперь-то он уложится.

Является ли это решением проблемы? Если новый выбитый Бенни бюджет и новые сроки являются более реалистичными и если первостепенное значение имеет фактор предсказуемости, а не затраты времени и средств, то это решение можно признать успешным, по крайней мере в ближайшей перспективе.

Но история на этом не заканчивается, поскольку увеличение срока выполнения и рост затрат оказывают свое воздействие – с временным лагом – на других игроков системы. Теперь у правления вдвое больше времени на то, чтобы корректировать уже согласованные планы, вносить дополнительные требования и из-за спины следить за результатами работы Бенни. Увеличение бюджета также влечет за собой повышенные ожидания в отношении результатов. И очень скоро картина выглядит так: Бенни работает вдвое интенсивнее, из последних сил жонглируя увеличивающимися и усложняющимися запросами, а нажим со стороны Элис и Винса только возрастает.

Когда обратная связь нацелена лишь на один из элементов сложной системы, а остальные факторы игнорируются, мы оказывается в ситуации цугцванга, когда любые наши действия обречены на провал. Как же мы попадаем в эту ситуацию? Сосредоточивая внимание только на одном игроке и пытаясь применять к реальным проблемам полумеры, которые создают только видимость решения, а на фундаментальном уровне ничего не решают. Выход, который нашел Бенни, может показаться удачным, но только на первый взгляд и только на очень короткое время. Краткосрочные меры грешат тем, что не учитывают издержки, которые мы несем из-за них в долгосрочной перспективе.

Системный разговор

Успешное исследование систем начинается с осознания того факта, что перед нами – системная проблема.

Будьте бдительны

Обращайте внимание на молчаливый перевод стрелок, который вы мысленно осуществляете в ответ на обратную связь: «Проблема не во мне!», «Я мог бы предоставить вам больше информации, если бы вы не ждали до последней минуты, прежде чем сделать запрос!» или «Я вспыльчив только потому, что вы вечно опаздываете». Такие инстинктивно возникающие мысли в духе «Я не виноват!» должны напоминать вам о необходимости сделать несколько шагов назад и постараться увидеть ситуацию во всей ее сложности и полноте.

Отвечайте за себя

Следующий шаг связан с ответственностью: разберитесь, какова ваша степень участия в возникновении и развитии проблемы, и возьмите на себя ответственность за это. В противном случае ваши призывы рассматривать систему отношений в целом будут восприниматься другой стороной как попытки уклониться от ответственности и переложить вину на других. Ваши модные идеи насчет систем никому не интересны. Лучше вообще избегать таких терминов, как «система отношений».

В диалогах по поводу обратной связи вам нужно донести до собеседника две важные мысли: во-первых, я беру на себя ответственность за свою долю вины, а во-вторых, доля вины есть у каждого из нас. Иногда бывает трудно донести обе эти идеи в рамках одного разговора. Эти мысли непротиворечивы и логичны, но в глазах коммуникатора обратной связи они могут казаться взаимоисключающими. Поэтому с самого начала подумайте о том, способен ли ваш оппонент воспринять обе эти идеи одновременно, в рамках одного разговора, а если нет, начните с принятия на себя своей доли ответственности, и, только когда эта идея уложится у него в голове, вернитесь к началу и поделитесь своими мыслями насчет системного подхода и разделения ответственности.

«Вот что помогло бы мне»

Коммуникатор обратной связи может быть не готов или не иметь желания признавать свой вклад в проблему. Быть может, он не хочет думать ни о чем другом, кроме как о вашем поведении.

В этом случае вы тоже можете кое-что предпринять. Не надо пытаться принудить оппонента признать и взять на себя свою долю ответственности за проблему. Лучше попробуйте объяснить ему, что помогло бы вам более конструктивно отреагировать на его критику. Фактически вы просите его измениться, но делаете это завуалированно, высказывая просьбу помочь вам измениться.

Джил мог бы сказать Сэнди: «Я ужасно не люблю сюрпризов, поэтому мне страшно даже подумать, на что еще ты могла потратить деньги, не сообщив мне. Я знаю, что принимаю некоторые вещи слишком близко к сердцу, и работаю над этим. Мне здорово помогло бы, если бы ты заранее меня предупреждала, что тебе жизнь не мила без хлопьев с изюмом и орехами и моккачино, и мы могли бы вместе выкраивать из нашего бюджета деньги на эти цели».

Ищите темы: у меня разногласия со всеми?

Иногда обратная связь, которую вы получаете, является продуктом ваших частных разногласий с конкретным человеком. Но бывает и так, что в обратной связи проявляется тревожная закономерность: со всех сторон вы слышите в свой адрес одно и то же. У вас невыносимый характер. Вы никогда не перезваниваете. Вы неорганизованны, забывчивы, рассеянны. Первая подружка Ричарда жаловалась на его эмоциональную отстраненность. Ричард же списывал эти замечания на особенности ее характера. Но следующие две подружки говорили ему то же самое, и Ричард начал задумываться об этом.

Когда вы впервые начинаете понимать, что расхождения между вами и мною – это на самом деле расхождения между вами и всеми остальными, это может несколько обескуражить вас. Но есть и хорошая новость. Система «я против всех» во многих случаях довольно легко поддается изменению, поскольку, когда один из вас (то есть вы) меняется, вся система улучшается. А значит, улучшаются ваши отношения со многими людьми. Это редкая ситуация, когда под вашим контролем находится так много.

Используйте систему для поддержания перемен (не мешайте ей)

Иногда обратная связь касается очень простых вещей: чистите обувь, не перебивайте, чаще звоните матери. Все это сравнительно легко поддается изменению, и эффект перемен достаточно предсказуем.

Но бывают и более сложные ситуации. Мы оба согласны с тем, что всем было бы лучше, если бы вы не были таким вспыльчивым, но очередная лекция не помогает изменить характер.

Здесь интересно отметить то, что, как только мы идентифицируем контуры системы, у нас возникает больше возможностей осуществить полезные изменения, не требующие от нас ломать свой характер. Можно изменить роли, процессы, даже саму атмосферу. Может, если бы Джил доверил Сэнди составление семейного бюджета, ее отношение к расходам изменилось бы? Если бы меня пригласили на встречу с клиентом, где обсуждался, среди прочего, анализ, который мне предстояло сделать, возможно, я смог бы выполнить эту работу в срок? Может, вам перенести время уборки в доме на утро, чтобы к вечеру вы не встречали мужа во взвинченном состоянии? Все это можно осуществить. Именно для этого и существует системный подход, заключающийся в создании возможностей.

Резюме: несколько ключевых идей

Чтобы разобраться в обратной связи, которую вы получаете, сделайте три шага назад:

• Один шаг назад. Столкновение характеров. Создают ли трение разногласия между вами?

• Два шага назад. Столкновение ролей. Может быть, отчасти проблема связана с теми ролями, которые вы исполняете в организации или в семье?

• Три шага назад. Общая картина. Не усугубляют ли проблему существующие процессы, правила, обстоятельства и другие игроки?

Системный подход:

• снижает категоричность суждений;

• повышает ответственность;

• вскрывает коренные причины.

Ищите закономерности в обратной связи. Может быть, у вас со всеми есть расхождения?

Берите на себя ответственность за свою долю вины.

Триггеры самолюбия Я

Обзор триггеров самолюбия

На подсознательном уровне мы постоянно сканируем обратную связь на предмет возможных угроз. И в следующих трех главах мы эти угрозы находим.

Обратная связь может казаться угрожающей, поскольку она поднимает вопросы, касающиеся самых трудных отношений, какие только есть в вашей жизни, – ваших отношений с самим собой. Считаете ли вы себя хорошим человеком? Заслуживаете ли вы самоуважения? Можете ли вы ужиться с самим собой? Простить себя?

Интересно, что каждый человек реагирует на обратную связь и на содержащиеся в ней угрозы его идентичности по-своему, и каждому нужно разное количество времени, чтобы собраться с мыслями и прийти в себя. В главе 7 мы совершим небольшую экскурсию в глубины мозга и попытаемся разобраться, почему так происходит. Ваши психологические установки (к примеру, насколько вы чувствительны, как быстро восстанавливаетесь после неудачи) влияют на то, как вы переживаете позитивную и негативную обратную связь. Понимание собственных установок поможет вам разобраться в своих эмоциональных реакциях на обратную связь.

Это очень важно по той причине, что чувства влияют на наши мысли, в результате чего история, которую мы рассказываем себе о смысле обратной связи, может искажаться. В главе 8 рассматривается пять способов преодолеть эти искажения, чтобы вы могли воспринимать обратную связь такой, какая она есть, «в натуральную величину».

Первый шаг – четко понять смысл обратной связи, второй – согласовать обратную связь со своей самоидентификацией (с собственным представлением о себе и о том месте, которое вы занимаете в мире). Если глава 8 исследует вопрос, как мы осмысляем (и искажаем) обратную связь, то в главе 9 речь идет об осмыслении (и искажении) своего «я». В своей самоидентификации мы можем быть более или менее непреклонными, более или менее склонными чему-то учиться и в чем-то менять свое самовосприятие. В главе 9 вы познакомитесь с тремя упражнениями, которые помогут вам не цепляться за уязвленное самолюбие, а, извлекая уроки из обратной связи и жизненного опыта, расти над собой.

7 Выясните, как характер и темперамент влияют на ваши взгляды

Кристе уверенности в себе не занимать. Вспоминая эту историю, она смеется:

Поженившись, мы с мужем первые шесть месяцев нашей супружеской жизни колесили по стране на машине, на заднем стекле которой было написано: «Просигналь, если желаешь счастья молодым!» Люди сигналили нам, махали руками, и это было так здорово – получать поддержку от совершенно незнакомых людей. Потом муж стер надпись с заднего стекла, но я этого не заметила. И вот однажды я едва не создала аварийную ситуацию, развернувшись в неположенном месте. Кто-то мне начал яростно сигналить, а я помахала ему в ответ, широко улыбаясь и говоря: «Спасибо большое! Я тоже вас люблю!»

«Я никогда не принимаю негативную обратную связь близко к сердцу, – добавляет Криста. – Когда я слышу, что кому-то не нравится то, что я делаю, то сразу думаю про себя: “Вот как? Но знаете ли вы, какой я замечательный человек?” Честно говоря, самоуверенности у меня даже перебор».

Разумеется, в жизни Кристы были и пасмурные дни и она далеко не всегда встречала неприятности улыбкой. Но даже в самых худших ситуациях оптимизм здорово ей помогал: «С первым мужем мы развелись, и я тяжело переживала одиночество. Я спрашивала себя: неужели кто-то еще полюбит меня, способна ли я вообще встретить настоящую любовь? Я пустилась во все тяжкие, как это часто бывает в подобных ситуациях. Но продолжалось это не очень долго. Мысли в духе “меня никто никогда не полюбит” довольно скоро сменились другими: “Просто удивительно, сколь многим людям я нравлюсь”. Не прошло и года, как мы с моим нынешним мужем отправились в то самое свадебное путешествие, где наша любовь получала поддержку со всех сторон».

Алита, акушер-гинеколог, – пример противоположного свойства. В конце прошлого года она устроила опрос своих пациенток, чтобы услышать их отзывы и пожелания. В основном отзывы были благоприятные, и многие пациентки особо отмечали внимание к тем вопросам, которые неизбежно возникают у беременных. Но несколько пациенток пожаловались, что график приема не всегда соблюдается и им приходится подолгу ждать. Эта критика буквально подкосила Алиту. «Это было очень обидно, – говорит она. – Я уделяю каждой пациентке столько внимания и заботы, а они жалуются. Пока это не случилось, я очень любила свою работу. Но с тех пор я чувствую себя не в своей тарелке». Конверт с результатами самого последнего опроса пациенток лежит на рабочем столе Алиты вот уже два месяца – нераспечатанный.

С Кристы обратная связь слетает как с гуся вода, тогда как у Алиты она проникает в самое сердце. Каждый воспринимает и усваивает обратную связь по-своему.

Освобождение от программы

Одна из причин, по которой Криста и Алита так по-разному реагируют на обратную связь, заключается в тех программах, которые заложены в нас в форме мозговой «электропроводки» – определенных структур и связей нейронов. Эти программы во многом предопределяют наш характер, нашу сущность, от них зависит наша склонность к тревожности или оптимизму, к застенчивости или жизнерадостности, ранимости или хладнокровию. Они влияют на то, насколько близко к сердцу мы принимаем обратную связь – как позитивную, так и негативную, на то, каких вершин мы достигаем, как низко падаем и как выныриваем на поверхность из глубин несчастья и отчаяния.

В данной главе рассматриваются различные эмоциональные реакции на обратную связь и роль, которую играют в этом наши установки и черты характера. Мы также посмотрим на то, как эмоции влияют на мысли, а мысли – на эмоции. Понимание черт своего характера и психологических наклонностей помогает нам стойко выдерживать бурю негативной обратной связи и выбираться из созданных ею завалов.

Изучение своего характера и психологических установок – порой обескураживающий процесс. Вы лишний раз убеждаетесь в том, что с вами что-то «не так» и это «что-то» невозможно исправить. Но этот же процесс может нести с собой и освобождение. Так же как кучерявые волосы, высокие скулы или врожденное плоскостопие, характер является частью вашей натуры, и упрекать вас за это все равно что упрекать за то, что ваш безымянный палец короче или длиннее указательного. Если на протяжении многих лет вам внушают, что вы «гиперчувствительны» или «совершенно бесчувственны», пришло время сделать шаг назад и сказать: «Да, я именно такой человек, так я устроен, таким я родился на свет». Ваша реакция обусловлена отнюдь не недостатком мужества и не чрезмерной жалостью к себе.

Это никоим образом не снимает с вас ответственности за ваши поступки. Просто всегда следует иметь в виду такой важный фактор, как характер, темперамент и установки.

Восприятие обратной связи: взгляд со стороны

Понимание нами мозга еще далеко до полного и окончательного. Под «нами» мы подразумеваем здесь человечество в целом (а не только нас, авторов). Нейронаука открывает все новые и новые факты, споры не стихают, прежние представления заменяются новыми. Писать о нейронауке – это примерно как выпрыгивать из поезда на ходу: как бы тщательно вы ни готовились к прыжку, без травм почти наверняка не обойдется. И все же обсуждение даже неполных и неокончательных знаний в области социальных наук и нейронаук представляется нам весьма полезным, поскольку помогает понять, почему мы реагируем на обратную связь так, а не иначе и почему другие реагируют отличным от вашего способом.

Нас тянет к тому, что доставляет нам удовольствие, а того, что причиняет боль, мы сторонимся. В обеспечении этого инстинктивного поведения как важного аспекта выживания состоит одна из главных функций мозга. К «удовольствию» можно грубо отнести все здоровое и безопасное, что есть в нашей жизни, а к «боли» – все нездоровое и опасное.

Но эта функция сближения—удаления слишком грубо калибрована, чтобы нормально работать в полной различных нюансов современной жизни – как профессиональной, так и личной. Мозг теряется, когда сталкивается с вещами, которые в ближайшей перспективе доставляют боль, но в отдаленном будущем сулят немалую выгоду, например, как физические упражнения, которыми так не хочется заниматься. Обратное тоже верно: кратковременные удовольствия, в долгосрочной перспективе оборачивающиеся немалыми страданиями, например наркотики или внебрачные связи, также создают путаницу в плане сближения/удаления. Подобные нестыковки между эволюционными установками мозга и реальной жизнью становятся источником многих проблем.

Как это связано с обратной связью? Наравне с сексом, наркотиками, едой и физкультурой обратная связь принадлежит к числу тех явлений, которые привносят путаницу в функциональную систему сближения/удаления. Вы делаете то, что кажется вам правильным в настоящий момент (отыскиваете способ остановить поток негативной обратной связи), но это может дорого обойтись вам в долгосрочной перспективе (вы останетесь в одиночестве, вас уволят, или, по меньшей мере, в вашей жизни возникнет застой). А то, что обещает принести выгоду в долгосрочной перспективе (прислушаться к полезным рекомендациям и действовать на их основе), в настоящий момент может восприниматься весьма болезненно.

Когда вы принимаете обратную связь, которая вам не нравится, в вашем мозге и во всем организме происходит множество процессов. Это слишком сложные вещи, чтобы подробно разбирать их в короткой главе. И простоты ради можно сказать, что ваша реакция на обратную связь складывается из трех фундаментальных параметров: базового уровня, амплитуды колебаний и продолжительности стабилизации/восстановления.

Базовый уровень – это та степень удовлетворенности или неудовлетворенности, к которой вы тяготеете вследствие хороших или плохих событий, происходящих в вашей жизни. Амплитуда колебаний – это то, насколько сильно меняется степень вашей удовлетворенности, когда вы получаете обратную связь. «Продолжительность стабилизации/восстановления» – это время, в течение которого длится переход к базовому или новому уровню. В идеале вы должны повышать уровень удовлетворенности позитивной обратной связью и достаточно быстро приходить в себя после негативной обратной связи.

1. Базовый уровень: начало и конец дуги

Испытываемые вами чувства определяются не только настоящим моментом, то есть когда в моей жизни происходит что-то хорошее, я счастлив, а когда происходит что-то плохое, я несчастен. Все сложнее. Хотя сиюминутные переживания действительно влияют на наше настроение, это не значит, что мы мечемся в разные стороны с каждым дуновением ветра. Разумеется, мы испытываем эмоции, соответствующие текущему моменту, но необходимо принимать во внимание и более широкий контекст.

Люди приспосабливаются к новой информации, к новым событиям, хорошим и плохим, и возвращаются к базовому уровню благополучия. Бывают взлеты и падения, но в конечном счете, подобно воде, которая находит свой уровень, мы тяготеем к базовому уровню – тянемся вверх после плохих известий и вниз после хороших. Эйфория первой любви увядает, так же как постепенно сходит на нет чувство отчаяния после развода. Эта тенденция наиболее очевидна, если посмотреть, как дети относятся к своим игрушкам: получив то, о чем они мечтали, малыши думают, что будут счастливы до конца своих дней. И они действительно счастливы – но только первые несколько минут. А потом они, как и взрослые, приспосабливаются.

Базовый уровень у каждого свой, и индивидуальные различия огромны. Вот чем объясняется то, что мой дядя Марри вечно недоволен своей жизнью, тогда как тетя Айлин довольна всем – и без всякой видимой причины. Вообще, оптимизм относят к числу преимущественно наследственных качеств. Исследования близнецов показывают, что то, насколько человек ощущает себя счастливым, по крайней мере на 50 процентов предопределяется генетическими факторами, а не жизненным опытом. А известное исследование, проведенное среди выигравших в лотерею, показало, что через год после получения выигрыша победители ощущают себя настолько же счастливыми (или несчастными), как и до выигрыша.

Каково же значение базового уровня в применении к получению обратной связи?

Во-первых, люди, которые изначально ощущают себя более счастливыми, с большей вероятностью позитивно реагируют на положительную обратную связь, чем люди с пониженным уровнем ощущения благополучия. Во-вторых, последние сильнее реагируют на негативную обратную связь. У Кристы базовый уровень довольно высок, поэтому неудивительно, что она так радуется, когда водители сигналят в поддержку ее брака, и не принимает критику слишком близко к сердцу. У Алиты же базовый уровень понижен, поэтому ее меньше радуют позитивные отзывы пациенток, зато сильнее задевает критика.

По отношению к Алите эта ситуация может казаться особенно несправедливой. Ведь, казалось бы, именно она, как никто другой, нуждается в позитивной обратной связи и эмоциональной поддержке. Но не волнуйтесь: Алита может кое-что предпринять, чтобы нарастить объем позитива и уменьшить негатив в получаемой обратной связи. А пока ей просто полезно знать, что в ее случае позитивная обратная связь, возможно, ослабляется, а негативная, наоборот, усиливается.

2. Амплитуда колебаний: как далеко вверх или вниз вы прыгаете

Каким бы ни был наш естественный базовый уровень, изменение его в ту или другую сторону у одних людей может быть весьма существенным даже при совершенно незначительном воздействии, у других же диапазон эмоциональных колебаний гораздо у́же. Эти тенденции являются, по-видимому, врожденными. Некоторые младенцы кажутся более чувствительными, и у них наблюдается более сильная физиологическая реакция даже на сравнительно слабое воздействие, например на громкие звуки, новые ситуации или страшные картинки.

Разумеется, новорожденные не проходят аттестацию на рабочем месте, а обратная связь во взрослом мире редко сопровождается страшными картинками. Но оказывается, что те самые младенцы, которых психолог Джером Каган называет высокореактивными, вырастая, становятся высокореактивными взрослыми. Эта высокая степень реактивности проявляется в сильных перепадах настроения. И есть все основания полагать, что именно такие люди должны быть наиболее чувствительными к негативной обратной связи. Исследования со сканированием мозга указывают на то, что такие различия в чувствительности могут коррелировать с анатомическими различиями. Взрослые, в младенчестве отличавшиеся низким уровнем реактивности, имеют бо́льшую толщину левой глазнично-лобной коры по сравнению с высокореактивной группой, тогда как у тех, кто в младенчестве отличался более высокой реактивностью, толще правая вентромедиальная префронтальная кора.

Что бы ни происходило с корой головного мозга, различия в амплитуде эмоциональных колебаний гораздо легче увидеть, непосредственно наблюдая за людьми, например, во время переговоров. Когда клиент адресует одни и те же критические замечания в адрес Элизы и Джерона, Элиза сразу начинает закипать, тогда как реакция Джерона ограничивается репликой «Что ж, значит, будем работать». Поскольку Элиза и Джерон работают в одной команде, различия в реакциях порождают напряжение в отношениях между ними. Джерон считает, что Элиза все слишком драматизирует, а Элиза считает, что Джерон, будучи слишком поверхностным, не способен проникнуть в корень проблемы.

Плохое сильнее хорошего

Когда бы мы ни реагировали на обратную связь, надо иметь в виду следующее: плохое действует сильнее, чем хорошее. Психолог Джонатан Хайдт поясняет: «Реакции на угрозы и неприятности возникают быстрее, протекают интенсивнее и подавляются труднее, чем реакции на удовольствия и благоприятные возможности». Это наблюдение проливает свет на вечную загадку обратной связи: почему даже сотня комплиментов не способна заглушить боль от одного критического замечания?

В нашу нейронную сеть встроена своего рода система безопасности, которая сканирует окружающий мир на предмет возможных угроз. Когда опасность обнаруживается (реальная или мнимая), система реагирует мгновенно, обходя стороной относительно медлительные, более склонные к раздумьям участки мозга. Ключевой игрок здесь – мозжечковая миндалина. Этот небольшой миндалевидный пучок нейронов расположен в самом сердце лимбической системы – части мозга, которая играет центральную роль в обработке эмоций. Хайдт поясняет:

Мозжечковая миндалина непосредственным образом связана со стволом головного мозга, который отвечает за активизацию стрессовой реакции «борись или беги», и если миндалевидное тело обнаруживает признаки того, что уже раньше было источником страха, то тут же включает красный сигнал тревоги.

А вот эквивалента зеленого сигнала в мозге нет. В случае угрозы кнопка паники включается мгновенно, но аналогичной системой сигнализации для позитивной информации мы не располагаем. Плохие новости в эмоциональном плане звучат громче хороших и оказывают на нас более сильное воздействие.

Так почему вы до сих пор переживаете по поводу того замечания, высказанного вашей свекровью, когда она гостила у вас в последний раз, тем более что в целом все было очень мило? А потому, что она, сама того не желая, включила вашу внутреннюю систему предупреждения об опасности – ту самую, которая сформировалась в результате эволюции более 100 миллионов лет назад и впоследствии использовалась для своевременного выявления ядовитых змей, саблезубых тигров и прочих опасных для жизни тварей. Ваша свекровь уже давно уехала, а эмоциональный мозг все еще ждет очередной атаки с ее стороны и никак не может успокоиться.

3. Период стабилизации и восстановления: сколько длится перепад?

Какой бы ни была амплитуда ваших эмоциональных колебаний, последний параметр – их продолжительность. Сколько времени занимает у вас возвращение к базовому уровню? Как быстро вы приходите в себя после неприятной обратной связи? И как долго сохраняется у вас душевный подъем после хороших новостей? Пребываете ли вы в приподнятом настроении до конца рабочего дня после того, как благодарный клиент по электронной почте восхищается вашей квалификацией и заботливостью? Или это состояние сохраняется у вас только до следующего письма? Исследователь Ричард Дэвидсон обнаружил, что период времени, на протяжении которого мы поддерживаем позитивный эмоциональный настрой или который нужен нам для преодоления негативных эмоций, может варьироваться от человека к человеку в диапазоне 3000 процентов.

Удивительное дело: негативная обратная связь и позитивная обратная связь обрабатываются разными участками мозга. Более того, возможно, они даже обрабатываются разными полушариями мозга, которые могут делать свою работу неодинаково хорошо. Вся эта тема, если углубляться, становится слишком сложной, но есть несколько простых идей, которые вытекают из исследований, проводимых в данной сфере.

Восстановление после негатива: правое полушарие или левое?

Иметь систему тревожной сигнализации на случай возникающих угроз очень важно, но из-за очень высокой доли ложных срабатываний этой системы в условиях современной, полной стресса жизни не менее важно иметь своевременную систему ее отключения.

Мозжечковая миндалина играет ключевую роль в системе тревожного оповещения, но она не одинокий ковбой. Бал здесь правит лобная кора, которая сопоставляет эмоциональную реакцию с фактическим содержанием обратной связи. Она может сдерживать или усиливать ту паническую реакцию, которая начинается с миндалины.

Префронтальная кора представляет собой то место в мозге, где происходит процесс логических рассуждений, выносятся суждения и принимаются решения. Как и другие отделы мозга, она делится на левую и правую половины. Когда вы испытываете негативные эмоции, такие как страх, тревога и отвращение, это приводит к заметной активизации правого полушария мозга. Когда же вы переживаете положительные эмоции, такие как радость, надежда и любовь, активизируется левое полушарие. В связи с этим ученые выдвинули так называемую гипотезу валентности, согласно которой люди с более активным правым полушарием более склонны тревожиться и чаще впадают в уныние, тогда как люди с более активным левым полушарием выглядят более счастливыми. (Впрочем, не стоит переоценивать консенсус ученых в отношении этой теории; она вызывает немало споров в научной среде.)

С помощью таких методов сканирования мозга, как функциональная магнитно-резонансная томография, позволяющая проследить, каким образом мозг реагирует на различные стимулы, неврологи начинают понимать, как может происходить процесс восстановления душевного равновесия после негативной обратной связи. Основную роль здесь играет левое – более позитивное – полушарие. В то время как миндалевидное тело раздувает огонь страха и тревоги, левое полушарие, активизируясь, оказывает успокаивающее воздействие. Повышенная активность левого полушария ассоциируется с более быстрым восстановлением душевного равновесия после неприятностей.

Люди, которые быстрее восстанавливаются, отличаются не только большей активностью левого полушария; они имеют также больше нейронных связей между левой стороной префронтальной коры и миндалевидным телом. Создается впечатление, что таким образом расширяется канал, по которому позитивные сигналы передаются в миндалину. Возникает настоящая автомагистраль для ускоренной и беспрепятственной доставки подбадривающих сигналов там, где у других людей петляет узкая, ухабистая грунтовка.

В конечном счете те, кто по своему характеру и организации мышления более ориентирован на правое полушарие, медленнее восстанавливаются после негативной обратной связи, причем это касается как малозначительных критических замечаний («Ты опять забыл вынести мусор…»), так и очень важных («… поэтому я ухожу от тебя»).

Если подключить Алиту к аппарату функциональной магнитно-резонансной томографии в то время, когда она читает критические замечания в свой адрес со стороны пациенток, которым приходилось ждать, мы наверняка увидели бы повышенную активность в миндалевидной железе и правой части префронтальной коры. «Опасность!» – вопит миндалина. «Кошмар!» – вторит ей правая сторона префронтальной коры. А вот левая – более позитивная – сторона префронтальной коры демонстрирует куда меньшую активность. «Давайте все успокоимся. Ведь очень многие пациентки довольны тем, что ты уделяешь им так много внимания», – говорит Алите ее левое полушарие, но голос его слишком тих, чтобы быть услышанным среди шума, поднятого правым полушарием.

У Алиты правое полушарие, похоже, доминирует. По сравнению с менее ранимыми коллегами она ощущает более сильное физиологическое возбуждение, сильнее беспокоится, чаще впадает в уныние. Ей труднее находить спасение в надежде или чувстве юмора (эти вещи находятся под контролем левого полушария) и труднее успокаиваться.

Функциональная МРТ мозга Кристы в аналогичной ситуации показала бы совсем другую картину. Какое-то время Криста тоже может беспокоиться, злиться, обижаться (мозжечковая миндалина у нее тоже активизируется), но более сильная левая сторона префронтальной коры вскоре берет ситуацию под контроль и успокаивает эмоциональную реакцию: «Расслабься, не перебарщивай. Большинство пациентов любят тебя, да и в любом случае будущей матери надо учиться терпению, так что ты даешь им возможность попрактиковаться. Давай лучше сходим в мексиканский ресторан, перекусим».

Хотя быстрое восстановление предоставляет вам реальное преимущество – благодаря гибкости вы с большей энергией и решимостью преодолеваете неприятности и с меньшей вероятностью впадаете в депрессию, – однако, если это доходит до крайности, возникают проблемы иного рода, особенно когда речь идет об обратной связи. Поскольку негативная обратная связь вызывает у Кристы меньшую эмоциональную реакцию, она может вообще не привлечь должного внимания Кристы или не закрепиться в ее памяти. Она может пренебрежительно отнестись к рекомендациям и не иметь достаточной мотивации, чтобы поработать над собой. Окружающие могут счесть Кристу безразличной к проблемам окружающих, но дело не в ее безразличии, а в том, что она не считает эти проблемы достаточно серьезными. Впрочем, ее и обвинения в безразличии не особо трогают.

Стабилизация позитивных эмоций

Если выше мы говорили о том, как много вам нужно времени, чтобы прийти в себя после отрицательной обратной связи, то теперь поговорим о том, как долго вы остаетесь на подъеме после положительной обратной связи.

Что происходит в мозге, помогая как можно дольше поддерживать позитивные эмоции? Сейчас нам нужно сосредоточить внимание на так называемом прилежащем ядре – сгустке нейронов, расположенном в вентральной части полосатого тела. Эта область мозга находится в районе виска и является частью мезолимбического пути, иногда называемого центром удовольствия, который отвечает за производство дофамина, стимулирующего чувство удовлетворенности, желание и мотивацию. Связанное с оптимистичной левой половиной префронтальной коры, прилежащее ядро образует замкнутую цепь, где позитивные переживания вызывают выброс дофамина, что добавляет положительных эмоций, тем самым вызывая дальнейшее повышение уровня дофамина.

И Криста, и Алита радуются позитивным переживаниям, будь то гудок проезжающего автомобиля в знак поддержки их брака или первый крик только что родившегося ребенка. Но прилежащее ядро Кристы остается активным, продолжая выделять дофамин и поддерживая состояние кайфа еще долгое время после того, как просигналивший автомобиль исчезнет вдали, а у Алиты положительные эмоции испаряются в считанные минуты.

Вспоминая отрицательную обратную связь, мы можем воссоздать в себе негативные эмоции, но точно так же можно воссоздать и позитивные эмоции, вспоминая что-то хорошее, например повторяя про себя похвальный отзыв, оставленный клиентом; напоминая себе, что, несмотря на все неприятности на работе, дома вас ждут девять любящих детей; или думая о том, что, как бы ни замучили вас дети дома, на работе они вас не достанут.

Процесс стабилизации и восстановления образует замкнутый круг – в положительном или отрицательном смысле. Если поддерживать позитивные эмоции вам легче, вы можете получать постоянную подпитку, переживая как большие («Клиент подписал договор!»), так и маленькие («Отличный кофе!») радости. Если вам нужно вспомнить что-то хорошее, чтобы поднять настроение, вы можете перечитать похвальный отзыв учительницы на ваше школьное сочинение или письмо с благодарностями от клиента. Позитивная обратная связь действительно заводит вас и помогает лучше контролировать свое эмоциональное состояние, что придает вам больше уверенности в способности справиться с любыми неприятностями, которые могут встретиться на жизненном пути. Вы смотрите в будущее с оптимизмом и уверены, что все у вас получится. Это ли не душевный покой?

Но когда поддерживать позитивный настрой не получается и ничего хорошего не вспоминается, тогда пессимизм кажется вам более реалистичным умонастроением. Если вам было тяжело и вы с большим трудом выкарабкиваетесь из депрессии, у вас могут возникнуть сомнения в отношении своей способности справиться с неприятностями в следующий раз, когда будет особенно трудно. А это лишь закрепляет пессимистичный взгляд на жизнь и неуверенность в себе. Все три фактора (базовый уровень, амплитуда колебаний и продолжительность восстановления) совершают здесь полный круг и вместе образуют то, что называют темпераментом.

Четыре комбинации стабилизации / восстановления

Криста легко восстанавливается после негатива и долго поддерживает позитив. Характер позволяет ей быстро забывать о неприятностях, максимально продлевать и поддерживать радостные мгновения. Алита в этом смысле является полной противоположностью Кристе: она долго приходит в себя после негативных переживаний, а положительные воспоминания надолго в ее голове не удерживаются.

Но эти две комбинации восстановления/стабилизации не единственные, поскольку период восстановления после негатива, вообще говоря, совершенно не зависит от периода стабилизации позитива. С чисто физиологической точки зрения существует четыре комбинации такого рода. В приведенной ниже таблице не затрагивается вопрос о том, насколько умело вы получаете обратную связь и находите ли ее полезной для учебы. Она просто указывает на существование различных режимов обработки обратной связи в зависимости от вашего характера. Разумеется, это до предела упрощенная схема, но она на многое проливает свет.

Дело не только в характере

Когда мы говорим о характере и темпераменте, существует опасность, что вы воспримете это как данность, которая уже не подлежит изменению, дескать, такая уж ваша судьба, такими уж вы родились. Это не совсем так.

Да, темперамент человека обусловлен генетически. Понимание врожденной природы таких его аспектов, как базовый уровень, амплитуда эмоциональных колебаний и период восстановления/стабилизации, помогает нам лучше узнать себя и, что не менее важно, разобраться в том, чем и почему мы отличаемся от других. Но генетическая природа темперамента не означает, что перечисленные выше аспекты не могут быть изменены. Медитация, служение, физические упражнения помогают повысить базовый уровень; глубокое воздействие могут оказать также важные жизненные события, перенесенные душевные травмы. Набирающая обороты в научном мире концепция нейропластичности служит важным напоминанием о том, что даже врожденные программы и установки со временем меняются под воздействием среды и опыта.

Магическая цифра 40

Пожалуй, еще важнее то, что темперамент и характер человека представляют собой только часть истории. Наука вывела такую формулу счастья: 50–40–10. Примерно на 50 процентов счастье человека запрограммировано от природы, заложено в его характере. Примерно на 40 процентов оно зависит от того, как мы интерпретируем то, что с нами происходит, и реагирует на это. Наконец, на 10 процентов оно обусловлено самими обстоятельствами жизни: где и с кем мы живем, где и с кем работаем, какое наше здоровье и т. д. Хотя о конкретных цифрах процентов можно спорить, ясно одно: средняя цифра (около 40 процентов) в любом случае достаточно велика. А ведь это именно та доля счастья, которую мы в состоянии контролировать, поскольку она зависит от того, как мы интерпретируем происходящее, какой смысл придаем событиям, какие истории себе рассказываем.

Более того, Мартин Селигман из Пенсильванского университета считает, что в ряде случаев правильный выбор интерпретаций и реакции позволяет превратить посттравматический стресс в посттравматический рост. То, как мы интерпретируем происходящее с нами и как реагируем на происходящее, включая обратную связь, помогает превратить сильно ранящую нас критику и откровенные неудачи в полезные уроки, в возможность чему-то научиться.

Но здесь надо остерегаться ловушки.

Эмоции оказывают столь глубокое влияние на то, как мы интерпретируем происходящее и как мысленно пересказываем это себе, что, когда обратная связь нас огорчает, само это огорчение приводит к искажению восприятия ее смысла. Начальник дает вам совет, который сам по себе безобиден, как котенок. Но в контексте обуревающих вас тревожных мыслей эта рекомендация представляется вам угрожающей, словно тигр, приготовившийся разорвать вас на части.

Эмоции искажают само восприятие обратной связи

Если мы хотим более эффективно работать с негативной обратной связью, нам надо понимать, каким образом эмоции примешиваются к пониманию нами ее смысла и искажают его. Все-таки о котенке речь или о тигре? Или это вообще что-то другое?

Наши истории имеют эмоциональную звуковую дорожку

Как уже говорилось в главе 3, мы живем не в окружении фактов, а в окружении историй – историй больших (о том, что мы за люди и что нам дорого) и маленьких (о том, как мы вели себя на последнем корпоративе).

Эти истории состоят не только из наших мыслей, но и эмоций. Мысли и эмоции не существуют отдельно друг от друга. Нельзя сказать: вот это мысли, а это – эмоции. В каждый момент времени мы просто живем. Это в чем-то аналогично музыкальному сопровождению к фильму. Когда мы поглощены интересным фильмом, то не воспринимаем музыку как нечто обособленное. Она усиливает напряжение, остроту момента и при этом мы совершенно не сознаем ее как таковую, как не сознаем и того, что наблюдаемое нами проецируется на экран, а не переживается нами вживую.

В большинстве ситуаций это хорошо. Фильм смотреть интереснее, когда мы погружаемся в него с головой – и это же относится к реальной жизни. Когда все хорошо и мы чем-то увлечены, то впадаем в благословенное бессознательное состояние потока. Но, когда что-то идет не так, имеет смысл притормозить и присмотреться к тому, каким образом наши эмоции влияют на восприятие событий, на нашу «историю».

Мысли + чувства = история

Когда на светофоре красный свет сменяется зеленым и кто-то позади вас начинает сигналить, вы не просто думаете: «Этот человек сзади сигналит». Вы облекаете эту мысль в историю: «Вот баран! Эти наглецы на дорогах стали настоящим бедствием!»

То, как вы чувствуете себя в этот момент, оказывает влияние на историю, которую вы рассказываете себе. Если вы в плохом настроении, ваша история будет более мрачной. Если вы раздражены, ваша история будет заряжена этим чувством. Если стоите на светофоре, уже сменившемся на зеленый, и за что-то злитесь на себя, а в это время кто-то сзади сигналит, вы используете это как лишний повод упрекнуть себя. Вы даже водитель никудышный. А этот парень сзади вас раскусил и указал вам на вашу никчемность. «Спасибо, друг, но я и сам знаю». Если вы влюблены, то проявляете по отношению к водителю терпение и великодушие: «Извини, друг, я немного замечтался. Но жизнь ведь замечательная штука, верно?»

В этих примерах чувства выходят на первый план. Они окрашивают историю и влияют на наше отношение к персонажам. Но есть и второй тип взаимодействия между мыслями и чувствами, противоположный первому (что немало запутывает ситуацию): сначала идут мысли, а затем – чувства.

Например, я отправился в дорогу в хорошем настроении, но потом, взглянув на часы, понял, что опаздываю на самолет. В голове разворачивается история о том, как сложится оставшийся день: как я опоздаю на рейс на несколько секунд, не попаду на запланированную встречу с клиентом, как он разозлится и моего начальника хватит удар. И вот я уже – из-за этих мыслей – на грани нервного срыва. В данном случае чувства следуют за мыслями.

Джонатан Хайдт вкратце поясняет биологическую подоплеку этого переплетения мыслей и чувств:

Миндалина посылает сигналы не только в мозговой ствол, запуская механизм реакции на опасность, но и в кору лобных долей, заставляя вас изменить образ мышления. Это переводит весь мозг в режим отступления. Дорога, соединяющая эмоции и сознание, является двусторонней: мысли могут вызывать эмоции (например, когда вы осознаете, какую глупость сказали), но и эмоции могут вызывать мысли…

Из этого наблюдения вытекает важная идея применительно к обратной связи: если наши истории являются результатом собственных чувств и мыслей, тогда изменить историю мы можем, работая над своими чувствами или мыслями. Таким образом, есть два возможных подхода.

Как чувства гиперболизируют значение обратной связи

Для начала давайте рассмотрим предсказуемые ситуации, когда чувства искажают историю. Знать эти вещи нужно для того, чтобы иметь возможность свести искажения к минимуму.

В общем и целом наиболее сильные эмоции толкают нас к крайностям в интерпретации событий. Одно превращается во все, сейчас становится всегда, отчасти превращается в полностью, а слегка – в крайне. Эмоции искажают восприятие прошлого, настоящего и будущего. Они искажают наши представления о самих себе, о том, какими видят нас окружающие, и о том, какие последствия будет иметь обратная связь. Ниже описываются три наиболее распространенных типа искажений.

Прошлое: предвзятость Google

Сегодняшняя негативная обратная связь может повлиять на ту историю, которую вы рассказываете о дне вчерашнем: внезапно ваш мозг заполоняют бесчисленные воспоминания о ваших прошлых неудачах, ошибочных решениях и плохом поведении.

Это все равно что воспользоваться Google. Если вы наберете слово «диктатор», вашему вниманию будет предложено 8,4 миллиона сайтов, где упоминается это слово. Складывается впечатление, что диктаторы окружают нас со всех сторон, что, куда ни повернись, наткнешься на диктатора. Но это вовсе не означает, что большинство людей являются диктаторами и что в большинстве стран установлены диктаторские режимы. То, что вы забиваете себе голову историями про диктаторов, само по себе не означает, что диктаторов действительно становится больше, как и игнорирование вами диктаторов не приводит к уменьшению их числа.

Злиться на себя – это то же самое, что набрать в Google «Со мной что-то не так». Вы собираете 8,4 миллиона сайтов и становитесь в своих собственных глазах абсолютно жалким и презренным. Вы видите ссылки на отрицательные отзывы и критические замечания в ваш адрес со стороны ваших бывших, отца, начальника. Вы вообще не можете вспомнить ничего такого, что сделали правильно и хорошо.

Каждый из нас переживает эти искажения по-своему. Марк описывает, как проявляется «предвзятость Google» в его случае:

Критика может быть по мелочи, но если я и без того нахожусь в унылом расположении духа, то чувствую себя так, словно подо мной проваливается пол и я, пролетев все этажи, падаю в подвал, где собраны все те мои поступки и решения, о которых мне когда-либо случалось пожалеть. И все это как будто происходит одновременно, прямо сейчас. Я чувствую себя виноватым перед всеми теми людьми, которых когда-либо обидел, и мне стыдно за все свои эгоистичные поступки. Когда я не нахожусь в этом подвале, то ни о чем подобном не думаю. Но стоит мне туда попасть, как это становится моей единственной реальностью. Мои ошибки и неудачи окружают меня со всех сторон, и я не могу поверить, что бывают времена, когда я счастлив.

Разумеется, когда вы чувствуете себя хорошо, предвзятость Google бросается в другую крайность, напоминая вам обо всех ваших успехах и удачных решениях, которые привели вас к процветанию. Вы могучая скала, вы всегда таким были и будете. В любом случае, когда дело касается вашего самовосприятия, вы получаете именно то, что загугливаете.

Настоящее: не одно, а всё

Когда мы счастливы и здоровы, то в состоянии ограничивать восприятие обратной связи исключительно той темой или чертой, которая обсуждается, и тем конкретным человеком, который вас критикует. Мы слышим именно то, что было сказано. Если вам говорят, что вы поете, не попадая в ноты, вы думаете: «Что ж, этот человек считает, что я не попадаю в ноты». Обратная связь касается вашего пения. И она исходит от одного человека.

Но, если вы переживаете сильные эмоции, негативная обратная связь переливается через границы и затрагивает другие аспекты самовосприятия: «Я не попадаю в ноты? Я вообще ни на что не годен». Мы часто перескакиваем с «У меня проблемы с заключением некоторых типов сделок» на «Я плохо справляюсь со своими обязанностями» и с «Мои коллеги обеспокоены» на «Меня все ненавидят».

В этом наводнении могут утонуть любые позитивные качества, способные обеспечить общее равновесие. Ваше неумение петь не имеет никакого отношения к тому, насколько хорошо вы занимаетесь общественной деятельностью, насколько преданы своим детям или как хорошо готовите ребрышки. Но поток негативных эмоций смывает все позитивное.

Будущее: «так будет всегда» и снежный ком

Эмоции влияют не только на то, как мы вспоминаем прошлое, но и на то, как воображаем будущее. Когда нам плохо, мы предполагаем, что так будет всегда. Вы испытываете чувство унижения после совершенно провальной презентации, с которой выступили на открытии совместного предприятия, и предполагаете, что оно будет терзать вас до конца дней.

Еще хуже то, что ваш образ мышления приобретает катастрофический оттенок и наши истории выходят из-под контроля, нарастая как снежный ком. Конкретная и ограниченная рамками обратная связь превращается в картину беспросветного будущего: «Я измазала майонезом щеку во время свидания» превращается в «Я умру в полном одиночестве».

Самое удивительное в этих искажениях то, что в тот момент они кажутся нам удивительно реальными. Здравый смысл подсказывает, что чем больше разрыв между нашими мыслями и реальностью, тем легче заметить такое несоответствие. Но на самом деле мы не видим этого разрыва, как бы велик он ни был.

Сильные эмоции, вызванные обратной связью, могут приводить к искажению наших мыслей о прошлом, настоящем и будущем. Чтобы восстановить баланс и иметь возможность правильно оценить обратную связь, важно первым делом навести порядок в своих мыслях. Только реалистичный взгляд на обратную связь позволяет извлечь из нее полезные уроки.

В следующей главе мы рассмотрим стратегии устранения искажений мышления с целью более точной оценки получаемой обратной связи.

Резюме: несколько ключевых идей

Характер и темперамент имеют значение.

• Вариации базового уровня, амплитуды колебаний и периода стабилизации/восстановления могут достигать 3000 процентов.

• Если базовый уровень понижен, амплитуда эмоциональных колебаний на позитиве снижается, а на негативе увеличивается.

Эмоции искажают восприятие обратной связи.

• Стирается грань между прошлым и настоящим.

• Одно становится всем, один – всеми.

• Будущее видится в самых мрачных красках.

8 Исправление искажений Как увидеть обратную связь в натуральную величину

Одной из важных проблем, препятствующих адекватному пониманию и восприятию обратной связи, является наша склонность к гиперболизации услышанного. Подпитываемые эмоциями, негативные впечатления от обратной связи разрастаются настолько, что заполняют наше сознание до краев. Ни о каких уроках уже и мыслей нет; нам пережить бы как-то этот ужас.

Чтобы правильно понять и по достоинству оценить обратную связь, мы должны первым делом избавиться от искажений восприятия. Это не значит, что вы должны притворяться, объявляя негатив позитивом и надевая маску оптимизма. Это значит, что вы должны найти способ убавить громкость этого кошмарного саундтрека, крутящегося у вас в голове и оглушающего вас, чтобы иметь возможность четче слышать сам диалог.

История Сета

Сет – психолог, работающий с детьми, пережившими тяжелые психологические травмы, в том числе потерю близких. Ему нужно решить некоторые профессиональные вопросы со своей помощницей, и он просит ее поприсутствовать вместе с ним на совещании. Во время встречи Сет то и дело посматривает на часы; ему надо успеть на вечерний рейс в Атланту, где завтра его отец, недавно овдовевший, отмечает день рождения. Сет потратил немало времени на подготовку празднования, и они с отцом с большим нетерпением ждали этих выходных.

Когда совещание близится к концу, начальник Сета наконец вступает в разговор. Он с улыбкой и подбадривающим тоном говорит помощнице Сета: «Что ж, у всех нас бывают проблемы с организованностью. Посмотрите хотя бы на Сета!»

Это удар ниже пояса. У Сета действительно всегда были трудности в этом плане; и сейчас начальник выставил его на посмешище – мягко говоря – перед его же помощницей. После этих слов Сет окончательно растерялся. Он тупо смотрит на свою помощницу, и его лицо горит. Совещание заканчивается, но Сет уже не помнит как. Им полностью овладели чувство стыда и отчаяние. «Я полный неудачник. Я никогда не добьюсь успеха на этой работе. В личной жизни у меня такой же кавардак, и удивляться тут нечему», – думает он.

Отчаянно желая как-то исправить положение, Сет решает отменить свою поездку и посвятить выходные работе над собой: ему надо стать более организованным. Как ему вообще пришло в голову планировать эту встречу? Что за идиотская идея – лететь через всю страну, чтобы пообедать с отцом?

В конце концов Сет все-таки едет. Почему? Да потому, что билет сдать нельзя, а потерять деньги – это еще хуже, чем потерять время. Всю дорогу его терзают мрачные мысли.

Приехав к отцу, Сет из-за крайней усталости быстро ложится и спит до самого утра. Утром он уже поглощен подготовкой к празднику, а потом и самой вечеринкой. Сет отлично проводит время. Они с отцом поговорили, вспомнили недавно умершую маму. Разговор их затягивается глубоко за полночь, и эта встреча надолго остается в памяти Сета как одно из приятнейших воспоминаний, которое он не обменял бы ни на какие деньги.

Оглядываясь назад, Сет находит свою реакцию на замечание начальника неадекватной. Сейчас ему кажется очевидным, что босс просто шутил – чтобы подбодрить его помощницу. Сет даже объяснить не может, почему слова начальника в тот момент так его расстроили.

Но мы можем объяснить. Как и Алита, Сет – человек впечатлительный. Его легко завести, и в таком состоянии его сильные эмоции искажают восприятие им обратной связи. В результате Сет теряет эмоциональное равновесие. Когда же ему удается прийти в себя, он даже понять не может, что произошло и какой урок он может и должен извлечь. Сет не решается вновь поднять перед начальником эту тему, поскольку боится, что снова заведется.

Пять способов преодолеть искажения

Чтобы извлечь полезный урок из неприятной для вас обратной связи, необходимы стратегии преодоления искажений восприятия, которые могут использоваться во время самого разговора, заранее (в процессе подготовки) или постфактум (в процессе размышлений о состоявшемся разговоре).

1. Готовьтесь заранее и будьте внимательны

Как показывает история Сета, у нас не всегда есть возможность подготовиться к получению обратной связи. Иногда она звонит заранее, а иногда просто объявляется на пороге. У обратной связи собственный этикет.

Но, когда подготовка возможна, разговор следует продумать заранее – предвосхитить, как вы будете себя чувствовать и как будете реагировать, если услышите что-то такое, с чем не согласны или что вас расстраивает. Это позволяет заранее предвидеть ход беседы и подготовиться ко всем болезненным вопросам сейчас, когда вы еще находитесь в состоянии душевного равновесия.

Изучите свои реакции

Каждый из нас по-разному реагирует на критику и иные формы обратной связи: Брайан винит других; Клер переводит стрелки; Анна плачет; Элфи извиняется; Мик болтает всякую чушь; Нестер молчит; Ферджи кивает, но ничего менять не собирается; Рейнолдс изо всех сил защищается; Джоди проявляет лицемерное дружелюбие. А вот Сет, по крайней мере иногда, паникует.

Каждый из нас проходит свои собственные стадии признания и отрицания. Одни сначала ощериваются и выпускают когти, но со временем начинают признавать возможность перемен. Другие придерживаются противоположного порядка: сначала допускают, что все, что они слышат, справедливо и соответствует действительности, но, поразмыслив, в значительной степени меняют свое мнение. Третьи предпочитают отложить вынесение суждения на потом – но это «потом» никогда не наступает: они просто выбрасывают случившееся из головы. Четвертые же, наоборот, не могут думать ни о чем другом, кроме как об обратной связи, пока их безраздельное внимание не переключится на что-нибудь другое.

Независимо от того, насколько конструктивными или деструктивными являются ваши реакции, нужно понимать их характер. Особенно важно сознавать, как вы реагируете именно на первом этапе (убегаете, отбиваетесь, отрицаете, гиперболизируете), чтобы в нужный момент вы могли распознать свою реакцию и назвать ее. В этом случае вы обретете над ней некоторую власть.

Чтобы разобраться в характере своих реакций, нужно просто задать себе вопрос: «Какова моя типичная реакция?» Если вы похожи на большинство людей, то будете отметать каждый из приходящих в голову примеров как нетипичный для вас, как исключение из правил. Но эти «исключения» вовсе не исключения: они показывают, какой вы есть. Если вам трудно разобраться в себе, спросите у окружающих. Если люди говорят, что вы уходите в глухую оборону, присмотритесь к себе и постарайтесь увидеть, как уходите в ту самую глухую оборону, о которой они говорят. Вот тогда вы будете знать.

Сделайте прививку от худшего исхода

Характер ваших реакций наиболее ярко проявляется тогда, когда обратная связь максимально тяжела. Если вы ожидаете услышать хорошую новость (например, ждете положительного решения от коллег, кредиторов или Нобелевского комитета), следует представить себе, что будет, если новость окажется плохой. Постарайтесь заранее продумать наихудший из возможных сценариев, прочувствуйте его эмоционально, порассуждайте о возможных последствиях. Это не призыв к пессимистичному взгляду на вещи, а, наоборот, напоминание о том, что, каким бы ни был исход, вы в состоянии его контролировать.

Это упражнение полезно по нескольким причинам. Во-первых, оно действует как прививка, то есть ваш организм получает крошечную дозу инфекции, с которой иммунная система легко справляется. Если в дальнейшем инфекция атакует вас по-настоящему, организм узнает ее как старую знакомую и будет знать, как с ней справиться. И если вместо хороших новостей поступят плохие, вы скажете себе: «То, чего я опасался, произошло. Я уже видел это раньше. Все будет в порядке». Переживаемые вами чувства и возникающие в голове образы кажутся вам уже знакомыми и потому менее пугающими и шокирующими.

Во-вторых, вы получаете возможность неторопливо и основательно продумать, что эти новости могут означать для вас и какие действия вам следует предпринять, если они поступят. Если вашему стартапу будет отказано в финансировании, вы сможете перегруппироваться и начать все сначала или действовать согласно плану Б. Вы могли бы пообщаться с людьми, которым уже случалось сталкиваться с подобными неприятностями. Вы узнали, что человек, живущий неподалеку от вас, много лет потратил на то, чтобы мечта всей его жизни стала явью, но его замечательный проект так и не нашел поддержки ни у одного из потенциальных инвесторов, к которым он обращался. Свяжитесь с ним и задайте несколько вопросов, например: как он это пережил? Что ему помогло? Какие уроки он извлек? В чем эта неприятность неожиданно обернулась благом? Что он думает обо всем этом сегодня?

Замечайте, что происходит

В ходе обратной связи периодически прислушивайтесь и присматривайтесь к себе. Такое самосозерцание активизирует левую префронтальную кору, где находится центр удовольствий, ассоциируемых с учебой.

Сет немало потрудился над совершенствованием своей способности к самосозерцанию: «Я стараюсь сразу же думать про себя: “Ага, вот что я делаю, вот что заставляет меня так думать и вот что я чувствую”. И сама эта мысль здорово помогает. Я не борюсь со своими мыслями и реакциями, не пытаюсь сопротивляться им; я их просто замечаю. Как только у меня возникает мысль “Да, вот здесь я перегибаю палку”, то сразу же начинаю успокаиваться».

2. Разделяйте эмоции, историю и саму обратную связь

Научившись замечать, что происходит у вас в голове и в организме, начинайте сортировать наблюдаемые реакции. Учитесь отличать эмоции от той истории, которую вы рассказываете себе по поводу обратной связи, и от реальных слов, сказанных коммуникатором.

Происходит ли эта сортировка во время самого разговора или уже по его окончании, такое умение отделять зерна от плевел является чрезвычайно важным, если хотите очистить свою интерпретацию обратной связи от искажений. Это как при просмотре фильма отделить наблюдаемое на экране от музыкального сопровождения. Вы отделяете одно от другого, чтобы отчетливее видеть каждый элемент и наблюдать, как они воздействуют друг на друга.

Этого можно добиться, задав себе три вопроса:

• Что я чувствую?

• Как я истолковываю обратную связь (и в чем вижу угрозу)?

• Каково реальное содержание обратной связи?

Что я чувствую? Наблюдая за своими чувствами и эмоциями (и вспоминая, что вы чувствовали раньше), попробуйте дать им название: тревога, страх, гнев, грусть, удивление… Постарайтесь как следует прочувствовать каждое чувство – физически – примерно так же, как вы описали бы физические симптомы отравления или гриппа. Вот как описывает это Сет: «Я ощущаю прилив адреналина, теперь это чувство мне очень хорошо знакомо. Примерно так же я представляю себе удар электрическим током. А еще я часто ощущаю тошноту и слабость. Это очень неприятно».

Как я истолковываю обратную связь (и в чем вижу угрозу)? Анализируя свою собственную интерпретацию обратной связи, не думайте о том, насколько она соответствует действительности. Просто слушайте себя, историю, которую вы себе рассказываете. Особое внимание уделите воспринимаемой угрозе. Речь может идти о чем-то плохом, что может случиться вследствие обратной связи, или о том, как вы выглядите в глазах окружающих либо в своих собственных. Сет изучает свою реакцию на слова начальника: «Я всегда опасался, что начальник несколько неодобрительно относится ко мне. И поэтому, когда он намекнул на мою «неорганизованность», я сразу подумал: «“Так я и знал!” После этого негатив стал расти как снежный ком: “О такой работе можно было только мечтать, а я все запорол. Я всегда все порчу, и с этим ничего не поделаешь”. Таким образом, здесь есть сразу несколько угроз: босс неодобрительно ко мне относится; я потеряю работу; я не смогу жить в мире с самим собой. Что ж, я всегда буду несчастным, если уж на то пошло».

Каково реальное содержание обратной связи? Ваш мозг слышит то, что было сказано, и сразу начинает рассказывать свою историю. Важно очистить эту историю от шелухи и спросить себя: в чем на самом деле заключалась обратная связь? Что на самом деле было сказано? В случае с Сетом сказано было только то, что проблемы с организованностью бывают «у всех», включая Сета. Все, что Сет додумал сверх того, – это его собственная интерпретация, его история на тему обратной связи, то есть его предположения о том, что начальник имел в виду, его страх потерять работу, беспокойство о том, как он сможет жить дальше в мире с самим собой.

Конечно, не все то, что мы додумываем сами, неправильно. Но мы должны ясно сознавать, что было добавлено нами и какие вещи в принципе мы склонны добавлять. Научившись четко отделять зерна от плевел, мы можем приступить к анализу того, насколько соответствует наше восприятие обратной связи ее реальной сути и в чем состоят искажения, если они есть.

Восприятие обратной связи перекликается с тенями прошлого

В одних случаях угроза, заключенная в вашей интерпретации обратной связи, очевидна; в других, чтобы ее заметить, надо хорошенько присмотреться. Бывает, что обратная связь выглядит малозначительной или вообще как будто бы никакой угрозы не содержит. И все-таки, получая ее, мы впадаем в гнев или отчаяние.

Это происходит тогда, когда сегодняшняя малозначительная история имеет связь с куда более значительными историями из прошлого.

Часто бывает так, что малозначительная история играет роль последней капли. На протяжении многих лет получаемая обратная связь накапливается в вашей памяти. Каждый отдельный случай сам по себе кажется мелочью – еще одно легкое критическое замечание, – и до сих пор вы особого значения этому не придавали. Но именно до сих пор. А вот последний случай стал той каплей, которая внезапно, совершенно неожиданно переполнила чашу.

Сосед жалуется, что вы недостаточно хорошо ухаживаете за лужайкой перед домом, и вы вдруг срываетесь: «Ну так не смотрите на нее!» После этого вы целый день на взводе.

Почему слова соседа вывели вас из себя? Да потому, что вам всю жизнь делают замечания насчет несоблюдения существующих норм поведения: надо вести себя как подобает, надо заправлять рубашку в брюки, подарки надо заворачивать… Обычно вы лишь пожимаете плечами в ответ на подобные замечания; у вас есть своя система приоритетов, и вы знаете, что в жизни действительно важно. Но замечание соседа стало последней каплей.

Такое часто случается, когда у нас есть незажившие душевные раны. Коллега советует вам с большей уверенностью выступать на совещаниях, и вы не выдерживаете. В детстве вас обижали одноклассники; в школьной футбольной команде вас постоянно держали на скамейке запасных, потому что вы недостаточно агрессивно играли; жена бросила вас, потому что считала вас тряпкой. Все эти события из вашего прошлого на первый взгляд кажутся не связанными между собой, но каждое из них бередит рану, которая никак не заживет. Само по себе замечание коллеги является вполне безобидным, уважительным, тактичным. Но дело в том, что рана ваша глубока, и любое касание причиняет боль.

Можно ли в этой ситуации сказать, что вы чрезмерно реагируете на обратную связь? Да и нет. Да, ваша эмоциональная реакция диспропорциональна, и вы сами это увидите, когда успокоитесь. Но это абсолютно нормальная эмоциональная реакция на ту повторяющуюся атаку против вас, которую воспринимает ваш мозг. То, что происходит сейчас, – это не вся история, а лишь ее последняя глава. И хотя ваша последняя ссора была не с тем человеком, который мучает вас столько времени (будь то задиристый одноклассник, тренер или бывшая жена), в голове все это смешалось и раздражает вас.

Разделяя эмоции, обратную связь и ее интерпретацию, вы пытаетесь разобраться, что имеет к ней отношение, а что нет. И чем яснее вы это понимаете, тем лучше понимаете суть самой обратной связи.

3. Оставайтесь в рамках

Пытаясь разобраться в окружающем мире, следует иметь в виду некоторые правила, которым мы, пусть и неосознанно, следуем. Вот некоторые из них:

• Время. Настоящее не способно изменить прошлое. Настоящее влияет на будущее, но не предопределяет его.

• Конкретика. Если вы слабы в каком-то одном вопросе, это еще не значит, что вы слабы в других, не связанных с первым, вопросах. И если вы слабы сейчас, это не значит, что вы будете слабы всегда.

• Люди. Если вы не нравитесь одному человеку, это не значит, что вы не нравитесь всем. Даже если вы не нравитесь какому-то человеку, это еще не значит, что ему не нравится в вас всё. Отношение окружающих к нам со временем может меняться.

Под действием сильных эмоций мы часто забываем об этих правилах, и обратная связь расползается во все стороны. Как мы видели в главе 7, одно превращается во всё, никаких рамок нет, равновесие нарушается.

Но мы можем восстановить и укрепить те рамки и ограничения, которые действительно важны. Один из способов это сделать – определить, какие из перечисленных выше правил нарушены, и пересмотреть свою историю так, чтобы она соответствовала этим правилам. Если обратная связь относится только ко дню сегодняшнему, не распространяю ли я ее на все другие дни – всегда было, всегда будет? Если обратная связь относится к конкретным навыкам или действиям, не распространяю ли я ее на все свои навыки и действия? Если мнение высказывает один человек, не распространяю ли я это мнение на всех?

Когда вы замечаете, что обратная связь выходит за рамки, вам нужно постараться вернуть ее на место. Ниже мы представляем три полезных инструмента, которые помогут вам это сделать: сдерживание, балансировка и соизмерение.

Используйте таблицу сдерживания обратной связи

Заполнение этой таблицы помогает видеть обратную связь (чтобы вы не могли ее отрицать) и одновременно держать ее в рамках (чтобы вы не могли ее гиперболизировать). Когда вы спрашиваете себя: «Чего не касается обратная связь?» – это позволяет вам сохранять равновесие.

Например, вы претендовали на работу, о которой всегда мечтали, но вас не взяли. Ваша первая мысль: «Я никогда не получу работу, которая мне нравится». А теперь заполните две колонки таблицы. Чего случившееся не касается? Оно никоим образом не предсказывает ваше будущее. Полученный отказ не содержит в себе никакой информации о том, каким будет ваше следующее место работы. И там не сказано, что вы никогда не сможете заниматься тем, что вам действительно нравится.

Когда вы разберетесь с тем, чего не касается обратная связь, вам будет легче увидеть и понять, чего она касается. Возможно, работодатель ищет людей с квалификацией, которой вы пока не обладаете. А может, и обладаете, но не сумели показать себя с выгодной стороны. Чтобы разобраться в сути обратной связи, а затем принять соответствующие меры, нужно, конечно, потрудиться, но вам будет легче, когда вы поймете, что работать надо в каком-то одном направлении, а не во всех одновременно.

Балансировочная инфографика

Рассудком вы понимаете, что ваша реакция на один негативный комментарий среди весьма положительных в целом отзывов сильно преувеличена, но вас захлестывают эмоции и вам трудно взглянуть на ситуацию в должной перспективе. В этом случае вам поможет инфографика, иллюстрирующая баланс позитива и негатива в виде рисунка, круговой диаграммы или коллажа, наклеенного на зеркало в ванной.

Ниже мы видим, как изображают баланс Алита и Криста. Наглядно изобразив весь спектр отзывов пациенток, Алита понимает, насколько по-другому воспринимается баланс позитива и негатива при таком представлении. Криста же ставит перед собой другую задачу – напоминать себе, что к ней тоже есть претензии.

Таким образом визуализируя обратную связь, вы в буквальном смысле видите пропорции позитива и негатива, а не просто догадываетесь о них. Ваша инфограмма не является какой-то окончательной истиной насчет обратной связи. Но, когда вы видите ее перед собой, это помогает вам выявить в своей интерпретации преувеличения или необоснованные страхи и избавиться от них.

Соизмеряйте будущие последствия

Обратная связь влияет не только на ваше самовосприятие; зачастую у нее бывают вполне реальные последствия. Если вы не сдали экзамен на права, это не только ударит по вашему самолюбию; вы не сможете сесть за руль. Когда парень, который вам нравится, приходит на вечеринку с новой пассией, вы не просто будете терзаться ревностью, но и лишитесь возможности целовать его в ближайшем будущем. А низкая оценка во время аттестации на работе отразится не только на вашем трудолюбии, но и на зарплате. Если вам отказано в повышении зарплаты, это не какое-то там «искажение» мыслей; речь идет о вполне реальной сумме, которой вы не получите. Складывается впечатление, что в плане последствий обратной связи разного рода психологическим играм едва ли есть место.

Но оно все-таки есть. Хотя последствия являются «объективными», у нас все равно есть своя собственная история о том, что они означают, и в истории всегда найдется место искажениям и необоснованным предположениям. Если вы считаете, что отсутствие повышения зарплаты означает, что вы неудачник, то в сложившихся обстоятельствах этот вывод кажется до смешного несостоятельным.

Кроме того, под влиянием негативной обратной связи зачастую не удается провести разграничительную черту между последствиями, которые произойдут, и последствиями, которые могут произойти. Начальник ясно дал понять, что вы не получите прибавку к зарплате. Но то, что из-за этого вас бросит жена, – всего лишь потенциальное последствие, которое может произойти (но вероятность которого, по-видимому, не очень велика). Однако в сам момент получения плохой новости вероятность этого (и других) последствия кажется вам не такой же маленькой. Поэтому вы тревожитесь так, словно это непременно случится. Время от времени такое случается со всеми нами – как будто нам больше не о чем тревожиться.

Как отмечает в своей книге «Спотыкаясь о счастье» гарвардский психолог Дэниел Гилберт, «когда людей просят предсказать, как они будут себя чувствовать, потеряв работу или любимого человека… они устойчиво переоценивают как интенсивность своих душевных страданий, так и их продолжительность». К тому же ситуация усугубляется нашей тенденцией недооценивать свою гибкость, способность переживать тяжелые потери.

Например, недавно вы вышли на пенсию и у вас диагностировали артрит плечевого сустава. Вы больше не можете плавать, а для вас это важно. До недавнего времени плавание было для вас главной формой физических упражнений и важным источником радости. Поэтому заболевание становится для вас тяжелым ударом, и вы ничего не можете с этим поделать. Последствия ясны и неоспоримы: больше никакого плавания.

Когда вы представляете себе, что все это для вас значит, то в картине, где вы рисуете себе будущую жизнь, на месте плавания образуется зияющая дыра. Чем вы будете заниматься ради развлечения и физзарядки? Напрашивается ответ «ничем». Но это маловероятно. Место плавания наверняка будет занято чем-то другим, и это что-то во многом будет служить тем же целям, что и плавание.

Вспомните, что десять лет назад вы повредили поясницу, и вам запретили играть в теннис. А ведь тогда это было ваше главное увлечение и вы отчаянно искали ему замену – столь же полезный и интересный вид спорта – и занялись плаванием.

Поэтому, когда вы думаете о последствиях обратной связи, ваша цель не в том, чтобы отмахиваться от них или делать вид, что они не имеют значения, а в том, чтобы правильно их соизмерить, объективно оценить, что произойдет и что может произойти, и реагировать соответственно ситуации. В конце концов, наши прогнозы в отношении будущей жизни – это только прогнозы, и очень часто они оказываются попросту ошибочными.

4. Измените угол зрения

Если сложившаяся ситуация вас удручает, взгляните на нее под другим углом. Это очень эффективно. Вот несколько способов, позволяющих посмотреть на все с другой стороны.

Вообразите себя сторонним наблюдателем

Обратная связь содержит в себе мощный эмоциональный заряд, потому что она касается вас. Если бы объектом точно такой же критики была, скажем, ваша сестра, вы могли бы объяснить ей, что все не так уж серьезно, и дать хороший совет, который помог бы ей справиться с ситуацией. И дело не только в вашем желании помочь, но и в том, что, с вашей точки зрения, ее реакция неадекватная: «Мама тебе так сказала? Это ничего не значит. Просто в последнее время она такая. Почему тебя это так волнует? Ты же взрослый человек».

Все правильно. Но, если мама с теми же претензиями обратилась к вам, все воспринимается по-другому. Вы начинаете в расстроенных чувствах размышлять: «Почему мама так сказала? Неужели я ее так расстроил? Может, она разочарована тем, как сложилась моя жизнь? Любит ли она меня? Она вообще любила меня?» Когда вы делитесь своими переживаниями с сестрой, она поверить не может: «Что?! Ты до сих пор изводишь себя из-за той глупой реплики? Да почему это тебя так волнует? Это ничего не значит. Ты же сам знаешь, какая мама в последнее время, а ты все-таки взрослый человек!»

Быть объектом обратной связи и сторонним наблюдателем – разные вещи, и эту разницу вы можете использовать в своих интересах. Получая обратную связь (выступая в роли объекта), вы можете вообразить, как бы реагировали, если бы были другом, братом, сторонним наблюдателем. Попробуйте сделать это в качестве мысленного эксперимента. Вас изумит то, насколько радикально изменится ваш взгляд на ситуацию – даже в том случае, если вы знаете, что это всего лишь мысленный эксперимент. Перенеся свой наблюдательный пункт, вы могли бы последовать своим собственным советам. Почему вы продолжаете терзаться из-за сказанных мамой слов? Ведь вы знаете, какая она в последнее время.

Разумеется, вы можете получить аналогичный совет от друга. Вас расстроило электронное письмо, полученное от коллеги? Перешлите и-мейл другу и узнайте его мнение. Может, вы слишком близко приняли это письмо к сердцу? А может, наоборот, слишком легкомысленно к нему относитесь? Конечно, советы друзей могут быть как полезными, так и не очень, но почему бы вам с них не начать?

Взгляд из будущего

Попытайтесь оглянуться на свою жизнь с той точки зрения, которую будете занимать через десять, двадцать или сорок лет. Спросите себя, насколько значительной должна выглядеть эта ситуация. Может быть, вы продолжаете переживать по поводу услышанных критических замечаний или печальных новостей, но когда вы будете доживать свои последние дни, то, скорее всего, пожалеете о том количестве времени, которое было потрачено вами на подобные переживания. Сегодня это выглядит как нечто существенное, но по истечении времени это будет казаться сущей мелочью.

Чувство юмора

Говорят, что комедия – это трагедия плюс время. Чем раньше вы примете такую точку зрения, тем лучше. Юмор – даже (или особенно) черный юмор – освобождает от эмоционального напряжения, помогая вам посмеяться над собой и своей ситуацией, взглянуть на случившееся как на смешную пьесу с забавными персонажами и интересными поворотами сюжета. Если вы способны посмеяться над ситуацией, значит, начинаете лучше ее понимать.

Способность смеяться над собой указывает на вашу готовность и умение принимать обратную связь. Ведь, чтобы смеяться над собой, нужно не зацикливаться на собственной самоидентификации. Вы должны искать согласия с окружающим миром и позволить миру попытаться прийти в согласие с вами. Друг указывает вам на то, что в вашем собственном письме, где вы исправляете его грамматику, имеются орфографические ошибки. Ваша первая реакция – защитная: «Я просто торопился. Это опечатки, а не ошибки. Я прекрасно знаю, как пишутся эти слова». Но заметьте, что будет, если вы отреагируете так: «Ха, ты меня поймал». Это отнимает у вас гораздо меньше энергии.

Юмор вынуждает мозг перейти в иное эмоциональное состояние. Он активизирует позитивную левую половину префронтальной коры, где обитают веселье и жизнерадостность. Думая о чем-то забавном, вы снижаете стресс и приглушаете огорчающие вас сигналы.

Джульетта, вся эмоционально напряженная, отставляет бокал и улыбается: «Итак, мальчик встречается с девочкой. Мальчик обманывает, изменяет, предает девочку. Девочка больше не будет встречаться с плохими мальчиками, потому что она усвоила урок. Подождите-ка, но какой горячий здесь барабанщик!»

По крайней мере, проблема названа вслух.

5. Признайте, что не можете управлять тем, как воспринимают вас окружающие

Как другие воспринимают нас и как мы сами себя воспринимаем – это два разных образа, но они неизбежно переплетаются и взаимодействуют. Нам нужно знать, как мы смотримся со стороны, чтобы лучше понимать самих себя. Внешний образ может быть лишь одним из элементов пазла, но это очень важный элемент.

Таким образом, понятно, что мы не зря беспокоимся о том, как выглядим в чужих глазах. Но в конечном счете мы должны признать тот факт, что не в состоянии управлять тем, как нас воспринимают другие; это вне нашего контроля. Взгляды окружающих могут быть неполными, устаревшими, несправедливыми, необоснованными, но хуже всего, когда они перекладывают с больной головы на здоровую, приписывая вам свои собственные недостатки. «Я злобный эгоист? Вот как? На самом деле это ты злобный эгоист!» Называя вас злобным эгоистом, они не только несправедливо вас обвиняют, но и несправедливо реабилитируют себя.

Порой мы одержимы желанием заставить окружающих признать тот факт, что они заблуждаются на наш счет, и изменить свое мнение. Как этого можно добиться? Никак. Сколь бы ошибочными и несправедливыми ни были взгляды окружающих в отношении вас, вы не можете ими управлять. Вам нравится смотреть футбол, потому что вы находите в нем сложнейшие стратегии, как в шахматах, но коллега считает, что любовь к футболу представляет собой попытку замаскировать недостаток у вас мужества. Вы считаете, что вам лучше знать, за что вы любите футбол и достает ли вам мужества, но коллега не меньше вас убежден, что знает, о чем говорит.

Вы можете устроить дискуссию, представить доказательства, предложить контрпримеры, предъявить нотариально заверенную справку от психотерапевта, свидетельства своего отца или даже папы римского. Но вы не можете заставить оппонента изменить его мысли в отношении вас. Может, он изменит свою точку зрения, а может, нет, но заставить его сделать это не в вашей власти.

Хорошая новость заключается в том, что на самом деле окружающие не так много времени проводят в думах о вас, как вы, может быть, предполагаете. Большинство людей слишком много думают о себе, чтобы еще находить время думать о вас. Поэтому, когда вы сидите и мучительно гадаете, откуда у вашей бывшей супруги сложилось о вас столь превратное мнение, она в это самое время преспокойно смотрит «Минуту славы» по телевизору. Да, когда-то она назвала вас пародией на мужчину и, может быть, до сих пор так считает, но, пока вы не напомните ей о себе, она вовсе о вас не вспоминает. И вам нет смысла думать о том, что она о вас думает.

Проявите к ним сочувствие

Если кто-то подвергает вас нападкам или вы имеете дело с человеком, от которого в жизни не слышали доброго слова, то вряд ли вашей первой реакцией будет эмпатия. Однако она может оказать глубокое воздействие на то, как мы воспринимаем другого человека и обратную связь с его стороны. Если ваш отец в очередной раз не находит добрых слов в отношении достигнутых вами результатов, которые важны для вас, напомните себе, что его отец, ваш дед, был еще более суровым человеком. Представьте себе, как должен был страдать ваш отец в детстве, и мысленно обнимите этого дрожащего маленького мальчика.

Раз уж мы заговорили о детях, то, когда ваш ребенок выходит из школьного автобуса и со слезами жалуется, что другой мальчик обозвал его дураком, не надо объяснять ему, что он не дурак. Так вы просто предложите ему сделать выбор между вашей точкой зрения и точкой зрения того мальчика. Помогите ему сформировать собственное мнение, найти аргументы и доказательства, разобраться в том, почему тот мальчик мог такое сказать и какова ситуация на самом деле. Когда он сам убедится, что не дурак, тогда поймет, что, если другой человек называет его дураком, это еще не значит, что он дурак.

Таким образом, не следует пренебрегать чужой точкой зрения на ваш счет, но не надо и безоглядно принимать ее за чистую монету. Чужая точка зрения дополняет вашу, но не заменяет ее.

Когда начинаются настоящие трудности

Эй, авторы, я перепробовал кое-какие из ваших рекомендаций, но ничего не помогает. Я не просто расстроен и обеспокоен. Я подавлен, меня гложет страх. Ситуация, в которой я оказался, хуже, чем вы можете себе представить.

Что ж, понятно. С нами тоже такое бывает.

Погружение

Если бы мы создавали систему обучения с нуля, то нам очень хотелось бы избавить людей от страданий. Пусть ребенок, который учится ползать, а потом ходить, спотыкается и падает, но лишь бы он при этом не ушибся. Вас бросает муж? Попробуйте на прощание поговорить с ним и узнать, чего вам не хватает в его глазах, а потом купите себе обувь пошикарнее и каждый вечер выходите в люди в надежде найти себе нового партнера.

Разумеется, мы устроены совсем по-другому. И очень часто у нас возникает вопрос: есть ли хоть какая-то польза от всех этих сильных негативных эмоций, которые мы то и дело переживаем?

Иногда польза есть. Эмоциональное расстройство может повергнуть нас в уныние на многие дни и недели, но оно же может побудить – заставить – нас заново взглянуть на себя и на свою жизнь, взглянуть так, как мы не удосуживались сделать это до сих пор. Сильные негативные эмоции могут удерживать нас в колее, а могут и помочь вырваться из нее. Более того, часто самые ценные уроки содержатся в обратной связи, которая изначально расстраивает нас сильнее всего.

Но в некоторых случаях дистресс, вызванный обратной связью, оборачивается продолжительным беспокойством и отчаянием, и мы погружаемся в депрессию, губительную для психического здоровья, а порой доводящую до самоубийства. Все эти искажения приводят к тому, что проблемы начинают нам казаться неразрешимыми. Снаружи может казаться, что ничего страшного нет, и друзья, желая нам только добра, рекомендуют не отчаиваться, искать во всем светлую сторону и оставаться активными. Но, когда нам действительно тяжело, подобные советы настолько же бесполезны, как совет утопающему «плыви, не тони!».

Согласно результатам исследований, большинство людей, переживающих психологическую травму, в конце концов не только полностью приходят в себя, но и порой становятся сильнее. Это должно дать людям, переживающим психологическую травму, четкую эмпирическую причину быть оптимистами, а до остальных донести мысль, что не надо бояться неприятностей.

Это должно было бы помочь, но не помогает. Нас сломила некая комбинация предрасположенности и опыта, и, как бы мы ни старались при получении обратной связи держаться в рамках и сохранять равновесие, у нас ничего не получается.

Когда настроение у вас хуже некуда, утешение можно найти в друзьях, в семье, в общественной деятельности, в Боге. Помочь могут также лекарства, психотерапия, госпитализация. Часто помогают физкультура и медитация, а еще полезно посвятить время и энергию какому-то действительно важному делу, которое позволит вам забыть о своих личных горестях.

Мы поддерживаем все перечисленные варианты.

Обращайтесь за помощью

Часто в качестве первого шага нужно просто поднять руку и попросить о помощи. Для этого нужна толика смирения и мужества. Возможно, вы думаете, что окружающие должны знать, что вам тяжело, но они вполне могут и не знать об этом. Возможно, вам надо сказать: «Мне необходима помощь. Мне нужно, чтобы вы меня поддержали».

Попросите окружающих быть для вас ободряющими зеркалами. Они видят, что вы не совсем пропащий человек и то, что вы переживаете сейчас, – далеко не вся ваша история. Люди знают, что за нынешними тяготами обязательно будет просвет. Они смотрят на вас и видят ясный и сбалансированный образ, не искаженный тревогой, чувством стыда или депрессией, которая затуманивает ваши глаза.

Доверьтесь им. Когда бывшая жена появляется на пороге дома с вашим портретом, где вы изображены в весьма нелестном виде, ободряющие зеркала удержат вас от того, чтобы повесить этот портрет над камином у себя в гостиной. Когда начальник советует вам выгравировать у себя на лбу слова «Я некомпетентен», ободряющие зеркала помогут вам пройти мимо салона татуировок.

Если вы не верите в себя сами, поверьте хотя бы другим, верящим в вас. Пусть зеркала проголосуют за вас. Позвольте им помочь вам найти смысл в той боли, которую вы переживаете, и с пользой применить усвоенный урок. Это станет темой следующей главы нашей книги.

Резюме: несколько ключевых идей

Прежде чем делать выводы о полученной обратной связи, нужно избавиться от искажений. Для этого:

• готовьтесь заранее и будьте внимательны;

• разделяйте эмоции, историю и саму обратную связь;

• оставайтесь в рамках;

• измените угол зрения;

• признайте, что не можете управлять тем, как вас воспринимают окружающие.

Не принимайте то, как вас видят окружающие, за истину в последней инстанции.

Чужая точка зрения дополняет вашу, но не заменяет ее.

Используйте ободряющие зеркала, которые помогут вам увидеть себя с сочувствием и уравновешенностью.

9 Культивируйте установку на рост

В главе 7 мы говорили о том, как от нашего характера и темперамента зависят наши реакции на позитивную и негативную обратную связь и как наша эмоциональная реакция влияет на нашу способность четко понимать смысл обратной связи. Пребываем мы в приподнятом настроении или в отчаянии, наши эмоции способны искажать восприятие обратной связи так же верно, как искажают ваше отражение зеркала в комнате смеха. В главе 8 мы говорили о том, как избавиться от искажений и увидеть обратную связь в натуральную величину.

Но, даже если мы видим обратную связь в натуральную величину, она способна дестабилизировать наше самовосприятие. Обратная связь может противоречить нашим представлениям о самих себе, идти вразрез с нашей историей, которую мы рассказываем самим себе, или подтверждать наши худшие опасения в отношении самих себя. Умение извлекать ценные уроки из обратной связи зависит не только от правильности ее интерпретации, но также от нашей способности понимать и сохранять свою индивидуальность, оставаться верными своему «я». В этой главе мы рассмотрим методы укрепления идентичности, чтобы никакая обратная связь не была вам страшна, чтобы она воспринималась вами как друг, а не как враг.

Обратная связь способна сотрясать основы нашей самоидентификации

Навещать мать в приюте – всегда душераздирающее испытание. Когда говоришь «до свиданья» и уходишь, а она смотрит тебе вслед, печальная и смущенная, сердце кровью обливается.

Когда у вашей матери диагностировали старческое слабоумие, отец ухаживал за ней и вы помогали чем могли. Но ее состояние продолжало ухудшаться – появилось недержание, участились падения, – и от беспокойства вы совершенно потеряли сон. Бремя ухода, возложенное на отца, становилось невыносимо тяжелым, и опасность несчастного случая с трагическим исходом только возрастала. В конце концов, обсудив проблему с отцом, вы решили поместить мать в приют – ради ее безопасности и душевного здоровья отца. Это было правильное решение, разве нет?

Рита, лучшая подруга матери, считает иначе. Она заявила вашему отцу, что после случившегося видеть вас не хочет. Узнав об этом, вы готовы сквозь землю провалиться от стыда.

Самоидентификация: наша история о себе

Самоидентификация – это история, которую мы рассказываем себе о самих себе: на кого мы похожи, за что выступаем, в чем мы сильны, на что способны… Я сильный лидер; я хорошая бабушка; я рационально мыслящий человек; я страстный человек; я всегда справедлив. Когда обратная связь противоречит или бросает вызов нашему самовосприятию, мы можем начать сомневаться в самих себе.

Вы считаете себя человеком умным, трудолюбивым и политически грамотным. Но после десяти лет неимоверных усилий, приложенных вами, вам отказали в продлении контракта. Так кто вы теперь? Насколько оправдана ваша самооценка?

Для вас нет ничего важнее, чем быть хорошим сыном. Слова Риты резанули вас ножом по сердцу, поставив под сомнение самые устои вашей самоидентификации.

Муж предъявил вам ультиматум: «Или я, или собака». Вы предпочитаете собаку, что приводит вас в смятение. Означает ли это, что вы плохой человек?

С ног вас может сбить не только обратная связь, касающаяся каких-то очень важных, глобальных вопросов. Удар по вашему самолюбию могут наносить и самые тривиальные бытовые проблемы: лучший друг отдал свои билеты на финал не вам, а кому-то другому; клиент, на которого вы вчера угробили целый час, сегодня перезвонил и сказал, что хочет иметь дело с другим агентом. Даже позитивная обратная связь может дезориентировать. Вы привыкли считать себя бедным художником, которому чужды коммерческие интересы. Но вот ваша последняя работа вдруг оказалась весьма востребованной, и вы переживаете: может, с вами что-то не так, не превратились ли вы в художника, потакающего вкусам публики?

Завести нас может даже информация, которая не касается нас лично. Девушку, которая долгое время работала кассиром в кафетерии, вдруг назначили руководителем НАСА, а ваш бывший одноклассник недавно разместил акции своей фирмы на бирже. Чем больше вы радуетесь за этих людей, тем обиднее вам за себя. Наша самоидентификация во многом зависит от того, как мы сравниваем себя с окружающими, и эти люди становятся для нас мерилом собственного успеха.

Насколько прочна ваша самоидентификация?

Представьте себе двух человек, имеющих одинаковые таланты и схожий жизненный опыт. Можно предположить, что и их самоидентификация будет примерно одинаковой, так же как и способность воспринимать негативную обратную связь, не теряя равновесия.

Да, они могут быть схожи и в этом. Но могут и не быть. Способность усваивать сложную обратную связь в значительной степени зависит от характера нашей самоидентификации. У одних людей самоидентификация грубая, крепкая, а у других хрупкая, ранимая. И те, кто обладает крепкой самоидентификацией, как правило, предрасположены воспринимать негативную обратную связь не как угрозу своему «я», а как внешнее описание определенных аспектов своего характера и поведения.

Хотя некоторым это дано от природы, мы все можем научиться так идентифицировать себя, чтобы никакая критика со стороны не была нам страшна благодаря приобретенной гибкости характера. Мы не можем повлиять на взгляды окружающих в отношении нас, но способны изменить некоторые свои взгляды, чтобы никакая обратная связь не внушала нам страха и не выбивала из колеи, чтобы из любой обратной связи мы могли извлечь полезный урок. В этом плане нам необходимо осуществить две важные подвижки в своих установках:

а) отказаться от простых идентификационных ярлыков и осознать, что жизнь – сложная штука;

б) заменить установку на данность установкой на рост.

Сейчас мы подробно рассмотрим каждый пункт, а затем выполним три упражнения, которые позволят нам осуществить эти мировоззренческие подвижки в профессиональной и личной жизни.

Откажитесь от простых идентификационных ярлыков и осознайте, что жизнь – сложная штука

Хотя наша самоидентификация выстраивается из бесконечной сложности жизненного опыта, мы, как правило, отдаем предпочтение простым идентификационным ярлыкам, таким как «я компетентный», «я хорошая», «я достойна любви». Эти ярлыки выполняют важную функцию – напоминают нам о нашей системе ценностей и приоритетов, о том, чего мы пытаемся добиться в жизни. Я человек слова, и точка. У меня, конечно, возникает соблазн нарушить слово, и, может быть, я иногда даже нахожу оправдания, чтобы этим соблазнам поддаться, но все-таки это исключение, а вообще я не такой.

Однако простые ярлыки зачастую представляют собой проблему. Они просты именно потому, что делят мир на черное и белое. И этот принцип хорошо работает, когда мы действительно «белые». Но если мы получаем обратную связь, которая свидетельствует о том, что мы не «белые», то воспринимаем ее как утверждение, что мы «черные». Мы не допускаем никаких «отчасти», «иногда», никаких полутонов, никаких оттенков. Если я не хорош, значит, я плох, если не умен, значит, глуп, если не святой, значит, грешник.

Неудивительно, что обратная связь воспринимается нами как угроза и мы так легко выходим из себя, теряя душевное равновесие. Самоидентификация играет роль выключателя, который реагирует, выключая свет при малейшем воздействии извне. Либо мы купаемся в ярких лучах славы, либо пропадаем во тьме. Третьего не дано.

Удерживать снаружи или пустить внутрь?

Когда черно-белая самоидентификация восстает против негативной обратной связи, все зачастую переворачивается с ног на голову и обратная связь становится кричащим заголовком в свежем выпуске ежедневной газеты «Всё обо мне»: «Трудолюбивый ученый» превращается в «Идиота, с которым после стольких лет усилий не продлили контракт». «Хороший сын» превращается в «Неблагодарного выродка, предавшего родную мать». Обратная связь – это заголовок самыми большими буквами на первой полосе нашей идентификационной истории, а все прочее, что мы знаем о себе, прячется на обороте. Так происходит гиперболизация обратной связи.

Чтобы как-то спасти свою честь, мы обнаруживаем еще один возможный выход: не допускать обратную связь в свое сознание, держать ее за дверью. Если мы можем придумать причины, по которым обратная связь недостойна доверия и даже рассмотрения, у нас появляется возможность отрицать, игнорировать ее и тем самым сохранять свою самоидентификацию в неизменном виде. Мы в безопасности. Мы по-прежнему «белые». Наш образ остается незапятнанным.

Таким образом, черно-белая самоидентификация ставит нас перед выбором: либо мы гиперболизируем обратную связь, либо напрочь отрицаем ее. И очень часто получается так, что мы мечемся между двумя вариантами – между признанием и отрицанием – и никак не можем остановить свой выбор на чем-то одном. («Если я соглашусь с этой точкой зрения, значит, я плохой человек. Может, я действительно плохой? Нет, этого не может быть. Значит, я должен отвергнуть эту точку зрения. Но зачем они стали бы это утверждать, если бы это было не так? Может, они правы? Но ведь я лучше, чем они, знаю, какой я. Если бы их слова были правдой, это было бы ужасно, поэтому это не может быть правдой. С другой стороны…»). И мы продолжаем метаться.

Ни один из вариантов не кажется нам правильным, потому что ни один из них таковым не является. Проблема не в том, чтобы найти оптимальный способ поддержания баланса между признанием и отрицанием. Проблема в самой манере самоидентификации.

Учитывайте нюансы самоидентификации

Хотя простые ярлыки помогают нам ориентироваться в мире, они не способны описать все присущие миру сложности. Вы человек слова, но что, если вы стоите перед взаимоисключающим выбором: сдержать обещание, данное начальнику, или сдержать обещание, данное сыну? Или, допустим, вы считаете себя справедливым. Справедливый значит всегда справедливый, верно? Какие тут могут быть нюансы? Но то, что казалось справедливым неделю назад, вдруг перестает казаться таковым после того, как вы переговорили с людьми, чьи интересы напрямую затронет ваше решение.

Поэтому простым ярлыкам недостает оттенков, чтобы в точности описать, какой вы есть. Вы человек, который всегда стремится быть надежным, справедливым, ответственным, и существуют тысячи примеров, доказывающих, что вы именно такой. Но есть и – пусть немногочисленные – примеры противоположного свойства. Такова жизнь.

Ваша мама умерла через полгода после того, как вы поместили ее в приют, и вы до сих пор мучаетесь над вопросом, правильно ли вы поступили, поместив ее туда. У вас были все основания рекомендовать отцу поступить именно так. Временами вы не можете даже представить себе, как могло бы получиться иначе, но бывают и другие времена, когда вы изводите себя мыслями, что это было безнравственно, что это был худший с моральной точки зрения поступок в вашей жизни. Вы мучительно накладываете друг на друга два образа: образ матери, которая вас растила, и образ матери, которая дико и растерянно смотрит на вас, когда вы оставляете ее в приюте. Может быть, вам стоило переехать в родительский дом и помогать отцу или нанять сиделку? Ведь люди так делают. Почему же вы так не сделали?

И вот итог: пока ваша история остается черно-белой, вам не будет покоя. Вы не сможете решить, хороший вы человек или плохой. Какое бы решение вы ни приняли, всегда найдутся свидетельства обратного.

Это не диснеевский фильм. Никакая фея, никакая стая птиц не прилетит к вам, чтобы соткать ответ из звездной пыли или решить проблему мановением волшебной палочки. Проблема была сложной, и ваши чувства по отношению к ней тоже были сложными. Вы пытались сделать так, чтобы было лучше вашей матери, и при этом снять непосильную ношу с отца. Вы хотели бы окружить мать любовью, но при этом обеспечить ей безопасность и надлежащий уход. Вы пытались понять, как будет лучше для обоих родителей в задаче с сотней неизвестных.

Вы справились с этой задачей, и вам есть чем гордиться. Вы виделись с матерью почти каждый день. Вы создали несколько фотоальбомов, посвященных ее жизни, с фотографиями из ее детства и молодости – тех лет, которые еще сохранялись в ее слабеющей памяти. Есть также вещи, предметом для гордости не являющиеся, – упущенные возможности, минутные проявления нетерпения. Наверное, вы недостаточно времени и внимания уделяли своему отцу. И, конечно, это как-то повлияло на ситуацию.

По мере того как ваше описание ситуации и себя в ней наполняется деталями, вы начинаете задумываться над тем, какое рациональное зерно содержится в обвинениях Риты, какой урок можно было бы из этого извлечь. Набравшись мужества, вы решаетесь позвонить ей, и она соглашается поговорить с вами. Она описывает вам свои чувства, и вы проявляете понимание. Вы, в свою очередь, тоже рассказываете, что чувствуете, и она вас не понимает. У Риты есть сложившиеся неявные правила и установки в отношении определенных вещей – правила, которые, возможно, разделяли и вы сами, пока эта история не случилась с вашей матерью.

Рита настаивает на том, что вы вели себя как эгоист, и, возможно, именно в этом утверждении скрыт наиболее ценный урок для вас. Вы не уверены в том, что слово «эгоист» является подходящим в данных обстоятельствах, но то, что в определенной степени вы учитывали свои личные интересы, сомнению не подлежит. Когда вы поместили свою мать в дом престарелых, вам больше не нужно было беспокоиться о том, что она упадет, не нужно было мыть и кормить ее. Вам не надо было тревожиться за отца – как он выдержит все тяготы ухода за матерью. Да, конечно, мнение, что, принимая это решение, вы отчасти отстаивали собственные интересы, вступает в столкновение с вашей фундаментальной самоидентификацией. Вы всегда видели себя как человека, который на что угодно пойдет ради тех, кого любит. А теперь понимаете, что не все так просто.

С признанием приходит грусть, но вместе с тем и некое душевное равновесие.

Три вещи, которые вам нужно признать и принять в себе

Грусть и душевное равновесие – необычное сочетание. Есть вещи, которые нам трудно признать в себе, но когда мы делаем это, то становимся сильнее духом. В дальнейшем критическим отзывам и другим формам негативной обратной связи будет труднее сбить нас с ног. Мы сможем просто принять этот взгляд на нас как еще один элемент нашей истории.

Никто не совершенен, и при прочих равных условиях лучше не считать себя воплощением совершенства – не только потому, что вас будут сторониться на вечеринках, но и потому, что так вам будет гораздо труднее извлекать полезные уроки из обратной связи (ведь зачем воплощению совершенства чему-то учиться?). В книге «Трудные разговоры» мы рекомендовали признать за собой три важные вещи и хотим повторить их здесь: ошибки неизбежны, ваши намерения сложны и противоречивы, проблемы возникают не без вашего участия. Признание и принятие этих вещей является процессом длиною в жизнь, но, если вы будете работать в этом направлении, принимать обратную связь и извлекать из нее уроки, вам будет намного легче.

Ошибки неизбежны

Если у вас есть хоть какие-то сомнения на этот счет, спросите свою супругу. Более того, само наличие у вас супруги может служить вполне достаточным доказательством данного утверждения.

Вы, разумеется, не в первый раз слышите, что людям свойственно ошибаться – даже людям, замечательным во всех отношениях. Но эта истина легко забывается, когда кто-то указывает на допущенную нами ошибку. Если вы думаете, что именно тогда эта истина и вспомнится быстрее всего, то заблуждаетесь. Когда нам указывают на ошибку, у нас возникает инстинктивное желание защититься или оправдаться. «Ошибка? Чья угодно, но только не моя. Мне сообщили неправильную дату встречи, да и вообще я считал, что мне нечего там делать».

Признание того факта, что ошибки неизбежны, снимают некоторую тяжесть с ваших плеч. Даже если допущенная вами ошибка приводит в уныние и свидетельствует, как вам кажется, о вашей некомпетентности, вы, по крайней мере, можете быть уверены в том, что люди совершают такие ошибки и вы лишь один из них.

Ваши намерения сложны и противоречивы

Это наблюдение обычно привлекает меньше внимания, чем утверждение об ошибках, но принять его, пожалуй, даже труднее. К благородным намерениям всегда примешиваются не столь благородные – эгоизм, мстительность, тщеславие, жадность… Мы устаем и срезаем углы. Стараемся не лгать, но иной раз позволяем себе говорить далеко не всю правду.

Когда люди плохо отзываются о наших намерениях, мы протестуем. У нас ведь самые добрые намерения. Мы знаем об этом, потому что мы люди добрые, а значит, и намерения у нас добрые. Мы оставили это задание себе, потому что никто лучше нас его не выполнит. И тот факт, что нам всегда хотелось побывать на Гавайях, никак с этим не связан.

Что же касается некоторой степени личной заинтересованности, то без этого вообще не бывает – такова жизнь. Иногда, правда, ваш личный интерес вступает в противоречие с интересами каких-то других людей, и порой это оборачивается против вас. Когда вас обвиняют в своекорыстии, это бывает трудно увидеть и еще труднее признать. Да, надо всегда стремиться к совершенству, но, когда вы признаете существующее несовершенство, это принесет вам значительное душевное облегчение.

Проблема возникла не без вашего участия

В отношениях всегда есть соблазн выставить себя пострадавшей стороной. А если вы пострадавшая сторона, то вам нет смысла выслушивать обратную связь. Вы прислали мне не те документы, а теперь я еще должен выслушивать ваши претензии ко мне? Нет уж, увольте. Выслав мне не те документы, вы навсегда лишились морального права судить меня.

Разумеется, такой арифметики, где вы всегда оказываетесь безвинно пострадавшими, в реальной жизни не существует. Как мы уже видели в главе 6, проблемы в отношениях всегда создаются усилиями обеих сторон. Каждый из нас делает что-то такое, из-за чего проблема усугубляется (или не делает того, что надо было бы сделать). Если мы хотим извлечь какой-то полезный урок из случившегося и решить проблему, необходимо рассматривать картину во всей ее полноте. Это означает, что нам надо прекратить игнорировать обратную связь. Наличие у вас претензий к другим («Пришлите мне нужные документы») не отменяет возможности существования претензий к вам («Не говорите, что прикрепленные файлы выглядят хорошо, если вы даже не взглянули на них»).

Признание своего несовершенства подразумевает также отказ от идеи, что совершенство освобождает вас от негативной обратной связи. Это идея соблазнительная, но она не работает; избежать негативной обратной связи еще никому не удавалось. Пытаясь избежать критики поведением, которое критиковать просто не за что, вы лишь понапрасну потратите силы. Признать свое несовершенство – не просто хорошая идея; это единственно возможный вариант.

Откажитесь от черно-белого мировоззрения

Итак, первый шаг к удержанию или восстановлению душевного равновесия и извлечению полезных уроков из обратной связи – признать, что ваш идентификационный ярлык является чрезмерным упрощением. Трудная обратная связь усваивается гораздо легче, когда вы отказываетесь от черно-белого подхода. Вы не «черный» и не «белый», не хороший и не плохой, вы разный, вы сложный, и всегда были таким.

Переход от установки на данность к установке на рост

Разобравшись с упрощающими ярлыками, давайте обратимся к другому аспекту процесса самоидентификации: считаете ли вы свои качества и черты характера фиксированными, данными раз и навсегда, или они могут меняться и развиваться?

Профессор Стэнфордского университета Кэрол Дуэк считает, что эти различия в подходе к самоидентификации имеют важные последствия с точки зрения нашей способности и готовности извлекать уроки из обратной связи. Откуда она это знает? От детей.

Дети решают головоломки

Исследования Дуэк начались с простого вопроса: как дети справляются с неудачами? Чтобы выяснить это, она собрала группу детей в своей лаборатории и начала озадачивать их головоломками постепенно возрастающей сложности. Когда головоломки становились слишком трудными, дети начинали нервничать, теряли к заданию интерес и отказывались продолжать выполнять его.

Но так вели себя не все. Дуэк с удивлением обнаружила, что некоторые дети по мере усложнения задач как будто заряжались все большей энергией и энтузиазмом. Один мальчик возбужденно облизывал губы, пробуя разные подходы к решению задачи и приговаривая: «Я так и надеялся, что будет познавательно». Сама Дуэк была озадачена и сбита с толку. «Чем эти дети отличаются от других? – размышляла она. – Почему они не сдаются? Почему трудности не отпугивают их, а неудачи не расстраивают?»

Дуэк пообщалась с этими детьми, надеясь понять, чем объясняется их поведение, и пришла к выводу, что те дети, которые сдаются раньше, мыслят примерно так: «Первые головоломки показали, что я умный. Новые головоломки продемонстрируют мою тупость». У детей же, продолжавших трудиться, ход мыслей был иной: «Новые, более трудные головоломки помогают мне достичь более высокого уровня мастерства. Это так здорово!»

Таким образом, причина того, что некоторые дети не хотели сдаваться, не была связана с их способностью к головоломкам. Все дело – в менталитете. Те дети, которые останавливались раньше, считали свои способности к решению головоломок фиксированными, неизменными. Уровень их способностей – это величина такая же постоянная, как число атомов водорода в молекуле воды. Те же, кто продолжал попытки, считали свои способности к решению головоломок качеством гибким, способным меняться и развиваться.

Установка на данность и установка на рост

Если вам свойственна установка на данность, каждая ситуация, в которой вы оказываетесь, представляет собой референдум по вопросу о том, обладаете ли вы теми качествами и способностями, которые себе приписываете? Дети с установкой на данность прекрасно себя чувствуют, пока решают относительно легкие головоломки. Но, когда начинаются трудности, у них в голове раздается шепоток: «Ты не справишься. У тебя для этого недостаточно способностей». И они начинают нервничать, теряют терпение, расстраиваются, утрачивают веру в успех. Лучше сразу сдаться, чем продолжать ощущать и демонстрировать свою некомпетентность.

Дети с установкой на рост предполагают, что способности к решению головоломок не являются чем-то раз и навсегда данным. Они предполагают, что это навык, который можно развивать, и видят в решении более трудных головоломок как раз те упражнения, которые необходимы для совершенствования данного навыка. Дуэк поясняет: «Неудачи их не только не обескураживали; они даже не считали это неудачами. Такие дети видели в ошибках просто процесс учебы». Для них головоломка является не способом оценки навыков и способностей, а средством для развития их; она не экзаменатор, а тренер.

Получается так, словно дети с установкой на рост решают головоломки в учебном классе, а дети с установкой на данность делают то же самое в экзаменационной аудитории. В каком из двух помещений вы предпочли бы находиться?

Дуэк замечает, что многие из нас считают, что наши фундаментальные черты характера, качества, особенности личности высечены в камне. Слова, которые мы слышали в свой адрес в детстве, лишь подкрепляют эту тенденцию: «Он прирожденный лидер», «Она такая умница», «Ты такой добрый мальчик», «Ты рожден быть спортсменом». Наши идентификационные истории основаны на том, какими качествами мы обладаем. И из этого напрашивается очевидный вывод: природу никакими усилиями не обманешь. Как нам на роду написано, так и будет, так что и суетиться незачем.

Но ведь некоторые черты действительно зафиксированы?

Возникает резонный вопрос: не является ли установка на данность просто признанием реалий жизни?

Действительно, разные качества личности поддаются определенному влиянию. Рыба лучше вас дышит под водой, и это явно достигается не за счет ее более позитивного образа мышления. И каждому из нас одни вещи даются легче, чем другие, например к математике и бегу у вас есть врожденные способности, а вот с рисованием и терпением большие проблемы.

Ученые спорят о том, в какой мере те или иные качества способны меняться, и приводят как интереснейшие свидетельства развития качеств, так и приводящие в уныние примеры их застоя. Но конечный итог таков: для того чтобы чего-то добиться, нужно стараться. А стараются люди тогда, когда верят, что могут стать лучше. Это в равной мере применимо и к тем занятиям, в которых мы очень сильны, и к тем, в которых безнадежно слабы.

А прикладывать усилия имеет смысл в первую очередь к развитию тех качеств, которые действительно важны в жизни, – таких как интеллект, лидерские качества, профессионализм, уверенность в себе, сочувствие, креативность, самосознание, умение работать в команде. Все эти черты можно развить в себе, уделяя им должное внимание и обратившись за помощью к хорошему наставнику.

Установки и реакция на негативную обратную связь и неприятности

От нашего отношения к возможностям саморазвития зависит то, как мы воспринимаем себя и получаемую обратную связь, а также как мы на нее реагируем.

Правильность самовосприятия

Чтобы чему-то учиться и расти над собой, надо более или менее точно представлять себе имеющийся уровень развития своих способностей. Это позволит узнать, каковы ваши сильные стороны, на которых вы могли бы сыграть, и каковы ваши недостатки, над которыми надо поработать. Дуэк пишет, что люди с установкой на рост удивительно точно определяют имеющийся уровень развития своих способностей, тогда как люди с установкой на данность на это не способны.

Почему так происходит? Если ваши качества зафиксированы, их легче оценить. Ведь в неподвижную мишень попасть проще, чем в движущуюся. Но дело несколько осложняется вот каким обстоятельством: хотя вы ориентированы на фиксированную данность, информация, поступающая о вас день ото дня, может подвергаться очень сильным колебаниям. «Вчера меня называли умницей, а сегодня – тупицей. Неделю назад я считался компетентным, а на этой неделе уже ни на что не годен». Бывает трудно сопоставить эту меняющуюся в широчайшем диапазоне входящую информацию с простым и фиксированным самовосприятием. Неудивительно, что вы теряетесь.

Если же вам свойственна установка на рост, то противоречивая информация воспринимается гораздо легче. Это всего лишь информация, а не приговор. То, что могло быть воспринято как «Неделю назад я считался компетентным, а на этой неделе уже ни на что не годен», воспринимается вами как «Неделю назад у меня все получалось, а на этой неделе все валится из рук». Дело не в вас, а в ваших действиях. Установка на рост позволяет преодолеть кажущиеся противоречия и побуждает искать уточняющую информацию, чтобы внести коррективы и чему-то научиться.

Как мы слушаем обратную связь

Наши установки – и соответствующая самоидентификация – оказывают сильное влияние на то, чему мы уделяем внимание, а чему нет. Исследователи из Колумбийского университета Дженнифер Менгелс и Кэтрин Гуд собрали группу студентов у себя в лаборатории, подключили их к электроэнцефалографам и провели тест на общие знания из области литературы, истории, музыки и изобразительного искусства. Затем каждому из участников сообщали, какие из его ответов были правильными, а какие – нет, и правильные варианты ответов. Обнаружилось, что студенты с установкой на данность внимательно слушали, когда речь шла о том, где они были правы, а где ошиблись, а вот к правильным ответам интереса не проявили. Студенты же с установкой на рост, напротив, интересовались в первую очередь тем, как надо было правильно ответить на поставленные вопросы. Оценку они тоже не игнорировали, но, помимо нее, им хотелось приобрести и знания – чтобы в следующий раз оценка была повыше. И действительно, при повторном тестировании студенты с установкой на рост превзошли по результатам студентов с установкой на данность.

Наша реакция на трудности может обернуться самоисполняющимся пророчеством

Это позволяет объяснить, почему установка на рост помогает быстрее воспрянуть духом после неудачи. В любой проблеме они видят возможность для роста и вследствие этого удваивают усилия. После плохой отметки в школе дети с установкой на рост говорят, что в следующий раз планируют учить урок основательнее или как-то по-другому, тогда как дети с установкой на данность в аналогичной ситуации скажут, что, раз выучить они не способны, надо научиться списывать. Возможно, из-за унижения, которое они испытывают в случае неудач, люди с установкой на данность также чаще приукрашивают свои достижения или уходят в себя и совершенно опускают руки после неудачи.

Контекст имеет значение

Хотя Дуэк говорит, что установка на данность имеется примерно у половины из нас, контекст, в котором рассказывается история, тоже имеет значение.

Более того, порой достаточно одной фразы, чтобы направить нас в нужную (или не в нужную) сторону. В ходе одного из экспериментов, проводимых Дуэк и ее коллегами, пятиклассники решали сравнительно простую задачу. После успешного завершения половине участников было сказано: «Ого, какой ты умный!» Другой половине было сказано так: «Ты здорово потрудился над этой задачей». Потом у каждого спросили, какую следующую задачу ему дать – полегче или потруднее.

Догадайтесь, какой вариант выбрали члены каждой группы. Ну, вы догадались. (Какие же вы умные!)

В результате эксперимента выяснилось, что хвалить детей за их ум контрпродуктивно: это вредит учебе. Если мы хотим, чтобы они продолжали браться за новые, все более трудные задачи, гораздо лучше похвалить их за трудолюбие.

Но минуточку: почему так получается? Ведь, согласно статистике, примерно каждый второй из тех детей, которых похвалили за трудолюбие, имеет установку на данность. Однако они вызвались решать более трудную задачу с такой же готовностью, как и дети с установкой на рост. Возможно, дело в том, что, когда вы хвалите человека за его усилия, а не за качества, это не тревожит его самолюбие А может быть, дело в том, что трудолюбие является тем качеством, в возможности воспроизведения которого не сомневается никто. Пускай вы и не решите следующую задачу, но уж в отсутствии старания и трудолюбия вас не упрекнут. Главное, что, фокусируя внимание на том качестве, которое стоит во главе угла процесса учебы, дети – какой бы ни была их психологическая установка – оказываются готовы пойти на риск и берутся за более трудную задачу.

ПЕРЕХОД К УСТАНОВКЕ НА РОСТ

Как же заставить себя заменить установку на данность установкой на рост? Первый шаг – осознать свои установки. Вы более склонны находиться в экзаменационной аудитории или в учебной аудитории? Вы воспринимаете трудности как угрозу своей идентичности или как возможности для роста? Чем является для вас поражение – концом игры или началом новой партии?

Рассмотрите приведенную ниже таблицу и подумайте, какие утверждения находят отклик в вашей душе.

Если вы не уверены в том, что какое-то качество или способность имеют возможности для роста и развития, это тоже нормально. Это не такие уж легкие вопросы. Но если в качестве ответа не вырисовывается однозначное «да», то это еще не значит, что ответ «нет». Пытайтесь экспериментировать: попробуйте изменить какую-то привычку, развить какой-то навык. Найдите наставника и засучите рукава. Заставляйте себя пробовать силы в том, в чем не особенно хороши, а если потерпите неудачу, составьте список из трех пунктов, по которым должны лучше проявить себя в следующий раз.

Например, каким образом то, что вы узнали, чему научились после случившегося с матерью и разговора с Ритой, повлияет на ваши дальнейшие отношения с отцом, если он окажется в ситуации, сравнимой с ситуацией матери? Как пережитое повлияет на ваши отношения с детьми: чему вы будете их учить и чего будете ждать от них? Если вы видите, как меняется то, над чем вы работаете, и понимаете, чему научились и что в следующий раз сделаете по-другому, значит, вы находитесь на пути к новому режиму самовосприятия, на пути к осознанию своего «я», способного к развитию и росту. Опыт учит вас, а не развешивает ярлыки.

И, главное, помните, что негативная обратная связь никак не противоречит установке на рост. Установка на рост не избавляет вас от неприятностей и разочарований. От нее не зависит то, какую обратную связь вы получаете. Но от нее зависит, как вы относитесь к тому, что получаете, как реагируете, как используете.

* * *

Давайте обратимся к трем практическим методам культивации установки на рост.

Метод № 1. Настройтесь на наставничество

Обратная связь бывает преимущественно оценочной (аттестация, рейтинг). Иногда ее целью является наставничество. Коммуникатор хочет лишь помочь вам что-то узнать или в чем-то стать лучше. Но, как мы видели на примере сестер-близняшек Энни и Элси в главе 2, даже чистой воды наставничество воспринимается порой как оценивание. Рекомендация «Попробуй так» (наставление) неявно содержит мысль «До сих пор твои результаты были не настолько хороши, насколько могли бы быть» (оценка).

Будучи получателями обратной связи, мы всегда разделяем ее на категории наставничества и оценивания. Выбор категории радикальным образом меняет вашу способность правильно воспринимать обратную связь. Причина здесь вот в чем: в то время как оценивание сильно задевает ваше самолюбие, наставничество воспринимается как значительно меньшая угроза. Это почти то же самое, что получить полную свободу от обязательств. Вы можете учиться, не испытывая тяжкого бремени переоценки самого себя.

Элсбет закончила первую половину своей трехчасовой презентации и объявила перерыв. Клиент подходит к ней и говорит, что все неплохо, но ей не мешало бы выступать несколько более энергично.

Это наставничество или оценивание?

Если Элсбет воспринимает этот комментарий как наставление, она может подумать про себя: «Надо выпить еще чашку кофе и постараться сделать следующий сегмент презентации более интерактивным…» Если же она воспринимает его как оценивание, тогда может взыграть ее самолюбие: «Я наскучила вам и всем остальным? Обычно мои презентации принимаются хорошо. Может, я не дотягиваю до этой высоколобой аудитории?..» Элсбет продолжает внутреннюю борьбу и потому не способна последовать совету и усилить вторую половину презентации. Когда самолюбие выходит на первый план, учебный процесс блокируется.

Воспринимайте наставничество как наставничество

Сделать сознательный выбор в пользу наставничества не всегда легко. Но есть одна категория обратной связи, с которой в этом плане у нас не должно быть никаких проблем. Это обратная связь, которая изначально задумана как наставничество. Это добрые советы, которые построены так, чтобы их нельзя было услышать иначе как добрые советы. Смысл их существования в том, чтобы быть вам полезными.

Однако очень часто мы и здесь ошибаемся, принимая наставничество за оценивание.

Друг показал вам более короткую дорогу в аэропорт, но вы восприняли это так, словно он насмехается над тем, что вы не знаете город.

Начальник сообщает вам о появлении нового приложения-органайзера, а вы видите в этом намек на вашу неорганизованность.

Партнерша говорит вам о том, какими она видит романтические отношения, а вы слышите в этом упрек, что ваши отношения слишком скучные и пресные.

Мы уходим в глухую оборону – и ничему не учимся.

Когда обратная связь становится слишком эмоциональной или ставки слишком высоки, услышать оценивание становится легче, а услышать наставничество – труднее.

Попробуйте выполнить такое упражнение. Подумайте об обратной связи, которую вы получали в течение последних нескольких месяцев, будь то важные вопросы или сущие мелочи. Предположим для примера, что подруга спросила у вас, почему вы кладете детей спать так поздно.

Предположите для начала, что эта обратная связь замышлялась как оценивание. Что эта обратная связь говорит о вас? Что вы распустили своих детей? Что вы плохая мать?

А теперь предположите, что обратная связь замышлялась как наставничество – как полезный совет. В таком случае вам следует, наверное, поддержать разговор и выяснить у подруги, почему она подняла данный вопрос, что ее обеспокоило. Возможно, речь идет о том, что вы знали и без нее, а может быть, о том, чего вы раньше не замечали. Для вас это еще одна возможность задуматься над тем, правильные ли решения вы принимаете в отношении своих детей.

Несколько раз выполнив такое «сортировочное» упражнение, вы заметите три вещи. Во-первых, вы увидите, что, приложив некоторые усилия, можете услышать бо́льшую часть обратной связи. Во-вторых, если вам удастся услышать наставления именно как наставления, вы заметите, как резко ослабевает или вообще выключается триггер самолюбия. И, в-третьих, вы начнете замечать закономерности – ваши наклонности и тенденции. Например, вы можете сделать такое открытие: «Я гораздо чаще принимаю наставничество за оценивание, чем думал». И неважно, что означает «чаще» – в одном случае из десяти или в восьми случаях из десяти. Каждый такой случай является упущенной возможностью научиться чему-то полезному. В жизни достаточно реальных проблем, и вам ни к чему придумывать еще и воображаемые.

Когда трудно разделить наставничество и оценивание

Разумеется, иногда бывает так, что коммуникатор изначально намеревается соединить в обратной связи оценивание и наставничество или зачастую просто не продумывает четко, каковы его намерения. В межличностных отношениях это приводит к серьезной путанице, и нужны немалые усилия, чтобы отделить одно от другого.

К Маргарет обращается ее взрослая дочь Лиза: «Когда мне было восемь лет и папа ушел от нас, у меня было такое чувство, что ты тоже меня бросила. Ты была так поглощена своей новой работой и поисками нового папы… Думаю, ты даже не представляешь, как тяжело мне было».

Но, по существу, Маргарет слышит от Лизы, что она плохая мать, и это ее очень расстраивает. Она считает такой отзыв несправедливым и защищается: «Лиза, я так старалась наладить нашу жизнь. Нам обеим было очень тяжело – и в эмоциональном, и в финансовом плане».

Эта беседа – хороший пример того, как самоидентификация и обратная связь сталкиваются между собой и какие это влечет за собой последствия. Маргарет видит себя хорошей матерью – и это центральная тема ее идентификационной истории. Она слышит, что Лиза считает ее плохой матерью, и стоит перед выбором: признать слова Лизы (то есть признать себя плохой матерью) либо оспорить оценку Лизы и не принять обратную связь.

Важно задаться вопросом: чего добивается Лиза? Зачем она вообще подняла эту тему? Она хочет, чтобы Маргарет признала себя плохой матерью? Нет. Лиза преследует три цели: она хочет, чтобы мать поняла, что она чувствовала, будучи ребенком; она хочет, чтобы мать признала, что ее поведение отчасти было причиной страданий дочери; она хочет улучшить отношения с матерью.

Ясно, что здесь есть и оценки, и суждения, и любой человек на месте Маргарет услышал бы их. Но все-таки основной посыл Лизы – наставнический. Ей не нужно, чтобы мать почувствовала себя виноватой, но чтобы она узнала о взглядах и чувствах дочери. А еще ей хочется улучшить отношения с матерью.

Утверждение, что целью Лизы является наставничество, можно проверить, рассмотрев различные возможные реакции Маргарет и представив, какая реакция удовлетворила бы Лизу. Если мать скажет: «Осуждаешь? Наверное, ты права: я плохая мать», – вряд ли это доставит дочери удовольствие. Если же Маргарет скажет: «Вот как! Я даже не представляла, что причинила тебе столько боли в те годы. Мне очень тяжело это слышать. Прости меня, пожалуйста», то, разумеется, разговор этим не ограничится, но он наверняка в большей мере будет соответствовать намерениям Лизы. И в какой-то момент мать и дочь могли бы поговорить о том, как им улучшить отношения.

Перевод разговора в режим наставничества помогает унять душевную боль Маргарет, но не это главная причина. Маргарет должна воспринять слова дочери как наставничество прежде всего потому, что именно таковы намерения Лизы. Это позволит Маргарет нивелировать реакцию уязвленного самолюбия и постараться услышать, что же на самом деле хочет донести до нее дочь.

Метод № 2. Выделите суждение из оценочного комплекта

Разумеется, во многих случаях обратная связь представляет собой чистой воды оценивание, и зачастую это самым непосредственным образом бросает вызов нашей самоидентификации и наносит удар по самолюбию: «Я ухожу от тебя», «Вы не получите эту работу», «Соседи не позволяют детям играть в вашем дворе, потому что им не нравится атмосфера в вашем доме».

Чтобы оптимальным образом услышать и понять оценочную обратную связь, полезно разделить ее на три составляющие: оценку, последствия и суждение.

Оценка позволяет выяснить ваше нынешнее состояние, ваш рейтинг. Особенно наглядно это проявляется в спортивных состязаниях: вы пробежали милю за пять минут девятнадцать секунд и занимаете четвертое место в возрастной категории от сорока до сорока пяти лет.

Последствия – это то, на что вы и окружающие могут рассчитывать вследствие вашей оценки. Вас оценили – и что из этого следует? Результат, показанный вами в отборочном забеге, позволяет участвовать в региональных соревнованиях, но для соревнований общенационального уровня вы не подходите. Последствия могут быть явными или умозрительными, непосредственными или отдаленными.

Суждение – это то, как коммуникатор и получатель воспринимают оценку и ее последствия. Вы довольны своим выступлением, потому что показали лучший результат, чем рассчитывали. Однако ваш тренер разочарован результатом и считает, что вы могли бы пробежать быстрее.

Глядя на компоненты оценочной обратной связи, вы можете понять, что именно в той или иной ситуации задевает ваше самолюбие. В примере с забегом на милю вас задевает не сама оценка и не ее последствия, а суждение тренера. Вы считаете четвертое место в своей возрастной группе весьма достойным результатом. Однако, когда вы узнаёте, что тренер разочарован вашим выступлением, это бросает вызов вашей самооценке. Беда небольшая, но все же неприятно.

Если вы согласны с оценкой, но не согласны с суждением,[1] то разделение на компоненты поможет определиться с вопросами, которые вам нужно обсудить с коммуникатором: представляются ли вам ясными и справедливыми последствия оценки? Почему тренер относится к вашему результату иначе, чем вы, и какой урок можно из этого извлечь?

Справедливая оценка важна, и не менее важно понимать ее последствия. А как насчет чужих суждений? Одни из них могут проливать свет на то, чего вы сами не замечаете; другие же просто не имеют смысла. У вас своя точка зрения, у меня своя, на этом и разойдемся.

Метод № 3. Поставьте себе вторую оценку

Предположим, вас оценили отрицательно. Оценка кажется справедливой, но вот последствия ее болезненные. Вы отвергнуты потенциальным работодателем, вам отказала девушка, на которую у вас были виды, вам не дали стипендию, не взяли в команду, от вас отвернулся клиент.

Что теперь?

Что бы вы ни делали, чтобы справиться с этой ситуацией, представьте, что вас снова оценивают – исподтишка. После каждой полученной вами низкой оценки, после каждой неудачи, каждого ложного шага выставляйте себе вторую оценку, отмечая то, как вы справляетесь со сложившейся ситуацией. Вы получили «двойку», но то, что вы предприняли, получив ее, заслуживает «пятерки».

Здесь есть сразу две хорошие новости. Во-первых, хотя на первоначальную оценку вы повлиять не можете, ваша реакция на нее – в вашей полной власти. А во-вторых, в долгосрочной перспективе вторая оценка важнее первой.

Мел и Мелинда, двое начинающих исполнителей, не покладая рук трудятся над созданием своего первого видеоролика для YouTube, который, как они надеются, откроет им дорогу в мир профессионального искусства. Они сами себе авторы, режиссеры, актеры и редакторы. Они сочиняют музыку и исполняют ее. Конечный продукт превосходит их ожидания. Блестящая работа! Они размещают свой ролик в интернете.

Зрители восприняли ролик совсем не так, как рассчитывали авторы. Комментарии были сплошь негативные; некоторые зрители, критикуя ролик, даже и по личностям авторов прошлись (без всякой на то нужды). Голосов «за» были единицы.

Мел сокрушен и обвиняет весь мир в том, что он состоит из одних глупцов, неспособных понять то, что они с Мелиндой хотели до них донести. Мелинда тоже расстроена, но, зализывая раны, она одновременно размышляет над тем, какой урок им следует извлечь из случившегося.

Несколько недель спустя Мелинда в очередной раз пересматривает их ролик и впервые замечает, что, хотя идеи там разумные, с исполнением все-таки есть проблемы. Слова трудноразличимы, монтажные переходы порой слишком резкие. Она делится своими наблюдениями с Мелом, который отвечает, что люди креативные должны уметь видеть суть, не отвлекаясь на огрехи исполнения.

Мелинда реагирует иначе: она исполнена решимости добиться настоящего мастерства в деле создания видеоклипов. Мелинда читает все, что может найти на эту тему в социальных медиа, и посещает вечерние курсы видеомонтажа. В течение следующего года она создает и размещает несколько клипов, и у нее появляются подписчики, число которых постепенно растет. Некоторое время спустя Мелинда переделывает первоначальный ролик, и на этот раз он получает преимущественно благожелательные отзывы.

Первоначальная оценка у Мела и Мелинды была ниже некуда. Зато в качестве второй оценки Мелинда получает «отлично». В данном примере, как это часто бывает, именно вторая оценка является наиважнейшей.

Давайте внесем ясность: мы здесь ратуем не просто за находчивость и гибкость, то есть за качества, помогающие подняться после падения, а за то, чтобы высокая вторая оценка стала неотъемлемой частью вашей самоидентичности: «Я не всегда достигаю успеха, но честно пытаюсь понять, чему меня учит неудача. И вот в этом я довольно силен». Вы можете даже завести «табель вторых оценок». Так вам легче будет отслеживать эту сторону своей идентичности. «Табель» будет напоминать вам о том, что первая оценка – не окончательная, а лишь начало второй истории – истории о том, какое значение вы придаете жизненному опыту.

Если ваша вторая оценка «отлично», она поможет вам справляться с самыми трудными обстоятельствами. Хезер вспоминает день, когда она рассталась со своей лучшей подругой. «На протяжении многих недель и даже месяцев я старалась держать себя в руках. Я заставляла себя вставать по утрам и идти на работу. Я очень уважительно относилась ко всем окружающим меня людям. Я думала только о том, чтобы мужественно это пережить, и полностью сосредоточилась на своей цели. И я справилась».

Как мы уже говорили в предыдущей главе, справиться с неприятностями не значит игнорировать свою душевную боль. Хезер не говорит: «После того как мы поссорились с подругой, я стала счастливейшим человеком на свете!» Не надо, очертя голову, бросаться на баррикады. Если вы не можете спать, если испытываете приступы тревоги и страдаете от одиночества, то для начала наберитесь мужества и признайтесь себе, что нуждаетесь в помощи, а затем обратитесь за помощью. Хотя по самолюбию Хезер был нанесен мощный удар, она нашла в этом позитивную сторону: «Я узнала, что способна перенести тяжелую потерю с достоинством и гибкостью». А это немало.

Резюме: несколько ключевых идей

На нашу способность воспринимать и усваивать обратную связь оказывает влияние характер самоидентификации. Замените:

• простую черно-белую самоидентификацию реалистично сложной самоидентификацией;

• установку на данность установкой на рост, чтобы в проблемах видеть возможности для роста, а в обратной связи – полезные уроки.

Три метода, которые вам в этом помогут:

1. Выбирайте наставничество. Воспринимайте его как наставничество и находите наставничество в оценивании.

2. Когда вас оценивают, отделяйте суждение от оценки и последствий.

3. Выставляйте себе вторую оценку – за то, как справляетесь с первоначальной оценкой.

Обратная связь в общении

10 Насколько хорош я должен быть? Очертите границы достаточного

Мартин, уволившись из армии, начал заниматься нефтедобычей и добился в этой сфере немалого успеха. Сейчас он считается одним из лучших буровых мастеров. После трудной смены Мартин забирается в койку и достает свой незаконченный план развития. Мартин давно должен был его сдать, и, если он сегодня же не отправит план в головной офис, его опять будут склонять.

Пункт 23б. Пожалуйста, перечислите свои личные цели на будущий год. Укажите критерии, по которым будете определять, достигнуты ли эти цели.

Мартин вздыхает: «Я уже тридцать лет на этой работе, а мне все еще нужно думать о новых целях?» Улыбнувшись, он записывает: «Моя цель – работать в будущем году безопасно и эффективно. И добиться того, чтобы вы перестали донимать меня вопросами о моих целях».

И критерии тут никакие не нужны.

Определите границы, постройте забор

Бо́льшая часть этой книги посвящена вопросу об улучшении восприятия обратной связи: как добиться более полного ее понимания, прежде чем принимать решение о том, согласитесь ли вы с полученными отзывами и предложениями. Но при этом возникает вопрос: приемлемо ли не просто отвергнуть обратную связь, а сказать: «Я даже слышать этого не хочу»?

Да, такое возможно.

Более того, установить границы допустимой обратной связи очень важно для вашего душевного благополучия и здоровья ваших отношений. Способность говорить обратной связи «нет» не просто коррелирует со способностью эффективно воспринимать обратную связь. Эти две способности теснейшим образом взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Если вы не умеете говорить «нет», значит, ваше «да» не обусловлено свободным, сознательным выбором. Ваше решение может влиять на других и имеет для вас определенные последствия, но выбор принадлежит вам. Вы должны совершить те ошибки, которые необходимо совершить, чтобы чему-то научиться. Иногда для этого нужно уметь перекрикивать критиков, пока вы сами не поймете, кто вы есть, как намерены расти и развиваться. Вот что говорит об этом писательница Энн Ламотт:

Каждому из нас от рождения предоставляется свой собственный эмоциональный участок земли. У вас свой, у вашего дяди Фила свой, у меня свой… И пока вы никому не вредите, можете делать на своем участке все, что вам заблагорассудится. Вы можете посадить там плодовые деревья или цветы, можете разбить огород и выращивать овощи, можете ничего не делать. Если вы хотите, чтобы ваш участок выглядел как мусорная свалка или как пустыня, – дело хозяйское. Тем более что участок ваш огорожен забором, в котором есть ворота, и если люди забираются на вашу территорию и безобразничают там или пытаются делать то, что им кажется правильным, вы должны попросить их убраться. И они должны подчиниться, потому что это ваш участок.

Эта глава посвящается тому самому участку, забору и воротам, и из нее вы узнаете, как и при каких обстоятельствах вправе просить окружающих не лезть к вам со своей обратной связью.

Три типа границ

Отвергнуть обратную связь может быть так же легко, как сказать «спасибо, нет» или просто отвернуться и уйти, ничего не сказав. Вам предлагают, вы отказываетесь, и вопросов нет. Но иногда бывает труднее. Вы говорите «не надо», но нежелательная обратная связь продолжает поступать. Эта ситуация не просто неприятная; она может быть деструктивной. Вот когда нужно четко определиться с границами. Существует три типа границ, которые следует иметь в виду.

1. Я не могу воспользоваться вашим советом

Этот вариант самый мягкий. Я готов вас выслушать и учту ваше мнение, но не могу сделать то, что вы предлагаете.

Если выбор всегда за вами, зачем вообще оговаривать вслух эту первую границу? Дело в том, что человек, который дает вам совет, возможно, не разделяет ваше мнение, что следовать этому совету необязательно. Вы просите свою будущую свекровь порекомендовать вам флориста для свадьбы. Потом вы выбираете совсем другого флориста, и ваша свекровь ворчит: «Почему ты спрашиваешь моего совета, а делаешь по-своему?» Если, танцуя с коммуникатором, вы не позволяете ему вести вас, танец вряд ли окажется удачным.

Здесь есть немало пространства для недоразумений. Например, если вы отвергаете мой совет, означает ли это, что вы меня отвергаете? Многие советчики воспринимают отказ именно так, даже если вы имели в виду совершенно другое. Когда вы просите совета, заранее зная, что можете им не воспользоваться, то избегайте обид и недоразумений, предупреждая об этом заранее. Не говорите свекрови: «К какому флористу мне обратиться?» Будьте аккуратнее в формулировках: «У нас на примете есть несколько флористов. Может быть, вы порекомендуете кого-нибудь еще?»

Еще одна проблема – проведение черты между советом и приказом. Ваше решение отвергнуть обратную связь может иметь определенные последствия. Вы можете продолжать опаздывать, несмотря на сделанное вам замечание, и начальник может вас уволить. Если вы не уверены в том, что данные вам наставления являются обязательными к исполнению, обсудите этот вопрос. И если вы решаете не следовать наставлениям, не думайте, что коммуникатор знает причину этого. Внятно объясните ему причины.

2. Мне не нужна обратная связь на эту тему, во всяком случае сейчас

Этот тип границы подразумевает, что вы оставляете за собой не только право не принимать обратную связь к исполнению, но и право не обсуждать сам этот вопрос: «Я даже не хочу об этом слышать, по крайней мере сейчас».

Сестра много лет уговаривает вас бросить курить. Вы много раз пробовали, но безуспешно. Сейчас ваш дядя умирает от рака, и к сестре присоединилась вся семья. Вы понимаете, какие благие побуждения ими движут, но сейчас не готовы прислушиваться к их уговорам, и вам нужно как-то остановить эту атаку. Вы не знаете, что еще можно сказать на эту тему, и моральных сил продолжать бесплодные разговоры у вас просто нет.

3. Прекрати, или я ухожу

Эта граница самая суровая: если ты не будешь держать свои суждения при себе, если не готова принять меня таким, какой я есть, то я разорву отношения между нами или изменю их условия (буду приезжать домой только на выходные, но с тобой жить не буду). Оставаясь в отношениях и выслушивая твои постоянные упреки, я рискую перестать быть собой.

Как узнать, необходимы ли границы?

Все начинается с непреодолимого чувства или настойчивой мысли: «С меня хватит! Я полный неудачник», «Это не работает», «Это уж слишком», «Ничего не получается», «Я недостаточно хорош». А потом возникает вопрос: не пора ли провести черту? Но как отличить человека, который искренне пытается вам помочь (или поделиться с вами своей обеспокоенностью на ваш счет), от человека, отношения с которым в каком-то фундаментальном смысле безнадежны?

Нет какой-то четкой формулы, позволяющей отличить обратную связь, к которой стоило бы прислушаться, от обратной связи, не имеющей никакого проку. Коммуникатор, возможно, вовсе не желает вам зла и не пытается манипулировать вами, может, он даже искренне заботится о вас. Может быть, он знает не лучше вас, а возможно, у него своекорыстный интерес. Но все это никак не отменяет губительного воздействия на вас негативной обратной связи, наносящей удары по вашему самолюбию, пожирающей кусок за куском вашу идентичность.

Ниже предлагается ряд вопросов, которые помогут вам навести порядок в своих мыслях и разобраться, какие границы вам нужны в той или иной ситуации, в тех или иных отношениях.

Нападкам подвергается ваша личность, а не просто ваше поведение?

Вам не говорят: «Меня это раздражает» или «Вот идея, которая могла бы помочь». Вам говорят другое: «Вот что с тобой не так» или даже «Вот почему ты ни на что не способен». Явно это говорится или подразумевается, смысл в том, что вы недостаточно привлекательны, недостаточно амбициозны, недостаточно хороши, что вы – такой, какой есть сейчас, – недостойны любви, уважения, доброго к себе отношения.

Обратная связь вас изводит?

Наставник пытается помочь вам чувствовать себя более уверенно в обществе важных персон, но от его наставлений вы лишь еще больше волнуетесь. Вы пытались объяснить ему, что его рекомендации не помогают вам, но он, вместо того чтобы как-то скорректировать свою методику, продолжает настаивать на своем.

Обратная связь, которая не помогает, бесполезна, а назойливая обратная связь, которая не помогает, деструктивна. Вы попросили советчика остановиться, прекратить, уняться, замолчать, заткнуться. Но он продолжает донимать вас своими бесполезными поучениями.

Когда вы уступаете, требования лишь повышаются?

Некоторые коммуникаторы никогда не довольствуются достигнутым, а всегда находят, что бы еще «починить», будь то дом, автомобиль или вы. Но хуже всего то, что изменение вашего поведения становится для них самоцелью. Они за вас отвечают, вы объект их воздействия, и такое четкое распределение ролей обеспечивает надлежащий порядок вещей.

Их желание всецело контролировать вас зачастую обусловлено тем, что они сами испытывают страх. Если бы партнер не вынуждал вас постоянно добиваться его любви, вы бы увидели, что отношения с ним вам совершенно не нужны. Если бы начальник не требовал от вас демонстрации уважения к нему, вы бы поняли, что уважать его попросту не за что. Иногда потребность доминировать связана с тем, что человек попросту никакой другой роли играть не умеет. Какой бы ни была причина, следствие таково, что вы никогда не бываете достаточно хороши.

Коммуникатор обратной связи берет ваши отношения в заложники?

Формула здесь такая: разумеется, вы вольны принимать или не принимать мою точку зрения, но, если вы откажетесь, это будет означать, что вы не любите или не уважаете меня. Таким образом малое привязывается к большому и коммуникатор проталкивает свои интересы. Подобная тактика лишает вас самостоятельности, хотя на словах вы сохраняете все свои права.

Ваша свекровь в неявной форме намекает вам: «Если ты не выберешь флориста, которого я тебе рекомендовала, отношения между нами закончатся, и ты будешь в этом виновата». Ее слова звучат нелепо, потому что это и есть нелепость. Но стоит отметить, что мотивы, скрывающиеся за таким шантажом, не всегда манипулятивные. Взяв отношения в заложники, люди часто пытаются таким образом привлечь к себе внимание, потому что не могут иным образом выразить чувство обеспокоенности, тревоги или обиды. Вы можете проявить сочувствие к эмоциональным потребностям коммуникатора, не становясь его заложником.

Вас предупреждают – или вам угрожают?

Разница вот в чем: предупреждение – это добросовестная попытка объяснить возможные логические последствия («Если ты опоздаешь к ужину, спагетти будут холодные»), тогда как цель угроз – придумать последствия, внушающие страх («Если ты опоздаешь к ужину, спагетти полетят в тебя»). Вот примеры предупреждений:

«Если ваши навыки управления людьми не улучшатся, мы не сможем держать вас на этой должности».

«Если вы не подтвердите этот факт документально, я буду вынужден проинформировать комиссию».

«Если ты опять придешь домой пьяный, я уеду».

Как видите, расхождения здесь не в тяжести последствий, а в степени их законности и логичности. В некоторых случаях предупреждения приобретают форму ультиматумов, то есть «последних» предупреждений. Хорошего мало, если дело дошло до такого. Но другая сторона лишь снабжает вас информацией о реальных последствиях, чтобы вы могли сделать информированный выбор.

Угроза сохраняет ту же самую структуру «если… то», но движет ею совсем другой мотив: внушить страх или ощущение зависимости, снизить самооценку или лишить человека уверенности в себе, контролировать, манипулировать… И в этих целях последствия попросту фабрикуются:

«Если вы не сделаете так, как я сказал, то никогда больше не найдете себе места в этой отрасли».

«Если я от тебя уйду, никто другой тебя не полюбит».

Предупреждение – это когда вам говорят, что дерево может упасть; угроза же – когда вам обещают, что сделают так, чтобы дерево упало на вас.

Измениться должны именно вы?

Все может казаться нормальным, пока вы не замечаете тревожную закономерность. Каждый раз, когда между вами возникает конфликт, когда нужно решать какую-то проблему, ответственность ложится только на вас. Вы извиняетесь, засиживаетесь на работе допоздна, компенсируете потери из своего кармана. Если вина всегда возлагается на вас, если это вы должны меняться, в чем-то уступать, чем-то жертвовать, то такое положение вещей необходимо изменить. Чтобы отношения, основанные на профессиональном сотрудничестве, на любви или на дружбе, оставались здоровыми и имели перспективу, должны быть обоюдная ответственность и готовность системно рассматривать все вопросы.

Имеют ли ваши взгляды и чувства право на существование?

Это, пожалуй, самый простой и одновременно самый важный критерий. Прислушивается ли коммуникатор к вашим объяснениям, вашим чувствам, прикладывает ли он усилия к тому, чтобы понять вашу точку зрения? И если он знает, что вы думаете и чувствуете, имеет ли это для него хоть какое-то значение, не наплевать ли ему на вашу точку зрения? Готов ли он изменить форму подачи обратной связи, внести коррективы в то, как он высказывает претензии или дает советы, чтобы это в меньшей степени ранило ваше самолюбие? Уважает ли он вашу автономию, позволяет ли вам иметь свои собственные взгляды и не следовать его советам? Если в данной системе отношений ваши чувства и взгляды не играют никакой роли, это большая проблема.

Когда границы бывают полезны: некоторые наиболее типичные ситуации

Совершенно не нужно ждать, когда отношения достигнут стадии распада, чтобы понять, что имеющаяся обратная связь вас не устраивает. Давайте рассмотрим три примера, иллюстрирующих описанные выше проблемы с обратной связью в отношениях.

Постоянная критика

Постоянными критиками, не знающими меры в комментариях, содержащих негативную оценку вашей деятельности или качеств, могут быть кто угодно: отец, старшая сестра, лучшая подруга, тренер, требовательный начальник. Разумеется, они желают вам только добра. И делают они это со всей искусностью аукциониста.

Общение между Хьюни и ее матерью всегда было довольно напряженным. В детстве Хьюни слышала от матери сплошные поучения, замечания и угрозы. Теперь она взрослая, но в отношениях с матерью мало что изменилось. Приходя в дом дочери, мать тут же начинает критиковать ее за беспорядок, неумение готовить, лишний вес, гардероб – за что угодно. Хьюни знает, что мама ее любит, и даже признает, что эта постоянная критика является своеобразной формой выражения любви. Более того, мать не умеет разговаривать по-другому: если бы она не критиковала, то наступила бы гробовая тишина.

Тем не менее Хьюни все-таки обижается на мать. Даже когда матери рядом нет, она слышит ее голос, понукающий и обвиняющий. Мать, конечно, не такую память хотела бы о себе оставить, но, если ничего не изменится, так и будет.

На работе такие критики тоже встречаются. Джек, успешный консультант по инвестициям, гордится своей наставнической ролью по отношению к молодому аналитику Броди. Джек – безупречный мастер своего дела, к тому же он любит давать советы и наставления, что среди его коллег большая редкость. К сожалению, Броди общего благодушия по отношению к Джеку не разделяет. Работая под началом Джека, он ощущает себя вечно виноватым, ни на что не способным. Каждый его шаг подвергается беспощадной критике, каждый отчет рвется на мелкие кусочки, никакие его усилия не признаются. Броди, который и сам с непростым характером, теперь просто с дрожью в ногах переступает каждое утро порог компании.

Любовь – ненависть – любовь

Психологи говорят, что из всех способов поощрения наибольшее привыкание вызывает подкрепление через нефиксированные интервалы. Этот подход используется в видео– и азартных играх. Мы выигрываем настолько часто, чтобы у нас не пропадало желания играть. Когда мы выигрываем, нам отчаянно хочется выиграть снова; когда мы проигрываем, нам еще отчаяннее хочется отыграться. «Выиграть» любовь и одобрение – высшая награда, о которой мечтают многие из нас.

Жасмин находится в отношениях с человеком, одобрения которого ей постоянно приходится добиваться. Когда она уже начинает терять надежду, он милостиво дарует ей свою любовь и одобрение – но на короткое время, после чего весь цикл начинается сначала. Это одна из причин, по которой мы продолжаем цепляться за отношения с партнерами, которые плохо с нами обращаются. Когда в отношениях превалирует ненависть, потребность в проблесках любви лишь возрастает. Динамика таких отношений не сулит ничего ни коммуникатору, ни получателю обратной связи, но получатель страдает в гораздо большей степени.

Стань таким, как я хочу

Генри нравится то внимание, которое ему оказывает Изабелла. Даже несмотря на то, что рекомендации Изабеллы его несколько раздражают, он видит в них лишнее свидетельство ее заботы о нем. Генри обрел любовь, а постоянное самосовершенствование, к которому его подталкивает Изабелла, – дополнительный бонус.

Но вскоре ее поведение перестает казаться Генри бонусом. Поначалу рекомендации Изабеллы выглядели разумными и обоснованными. Сначала она посоветовала Генри изменить имидж, чтобы выглядеть посвежее, и он решил, что в том, чтобы одеваться по последней моде, ничего плохого не будет. Но затем ее наставления и рекомендации распространились и на другие сферы жизни: «Надо больше работать», «Хватит читать эти комиксы», «Не будь таким занудой в обществе моих друзей», «Не принимай все так близко к сердцу», «Будь амбициознее», «Пусть мои увлечения станут твоими увлечениями»…

Нельзя сказать, что Генри не пытался. Он искренне старался стать таким человеком, каким хотела видеть его Изабелла. Но постепенно ему все это надоело, и он так и сказал Изабелле. Она стала объяснять, что просто хочет, чтобы он изменился в лучшую сторону, а все его трудности связаны с тем, что он слишком чувствителен к критике.

Чтобы понять, как все это выглядит со стороны, Генри решил посоветоваться со своим другом Ролло.

Генри: Я не спорю, может быть, она и права. Возможно, я действительно слишком чувствителен. Если я собираюсь завести серьезные отношения, наверное, надо быть серьезнее и взрослее. Может быть, мне действительно нужно измениться. Может, я просто слишком эгоистичен или слишком зацикливаюсь на этом.

Ролло: Все возможно. Но я сразу обратил внимание на то, каким несчастным ты выглядишь. Ты объяснил Изабелле, как влияют на тебя ее советы и критические замечания?

Генри: Да, говорил. Несколько раз.

Ролло: И что она отвечает?

Генри: Она говорит, что я слишком чувствителен к обратной связи и в этом вся проблема.

Ролло: Ты действительно дал ей понять, насколько ты несчастен из-за этого?

Генри: Да. Это все буквально изводит меня, и я ей так и сказал.

Ролло: С моей точки зрения, это серьезная проблема. По твоим словам, получается, что она пытается сделать из тебя другого человека. Выходит, что твои чувства и твои потребности не имеют никакого значения, не играют никакой роли в ваших отношениях.

Генри: Гм-м-м. Так ты считаешь, что дело не в том, что она слишком критична или я слишком чувствителен, а в том, что она не заботится о моих чувствах?

Ролло: И это явный сигнал опасности.

Генри так старается угодить Изабелле, что даже не замечает, насколько мало значат для нее его потребности и чувства.

Имейте это в виду: как бы вы ни старались и насколько бы правомерной (или неправомерной) ни была обратная связь, но, если коммуникатор не слушает вас, если его не заботит, какое воздействие оказывает на вас обратная связь, в ваших отношениях что-то не так. Ролло совершенно прав. Выяснить, то ли коммуникатор слишком критичен, то ли вы слишком чувствительны, само по себе не повредит, но ответ на этот вопрос не имеет ни малейшего значения, если коммуникатор не слушает вас и ему наплевать на ваши чувства. Вы достойны любви и сочувствия, принятия вас здесь и сейчас таким, какой вы есть, и точка. Это бывает трудно понять, когда находишься в несбалансированных отношениях. Но это высшая истина.

Но означает ли это…?

Разве плохо, если вы пытаетесь побудить близкого человека отказаться от вредных привычек, сбросить лишний вес, получить образование? Нет, это совсем не плохо, что у вас возникает такой порыв, и поддержку с вашей стороны люди должны только приветствовать. Но вопрос здесь вот в чем: они этого хотят? Или этого хотите вы? Если люди искренне желают измениться в лучшую сторону, обязательно помогите им. Дайте им ясно понять ваши намерения и обязательно слушайте, чего они хотят и что они чувствуют.

Как с честью и достоинством отвергнуть обратную связь

Самая большая ошибка, которую мы допускаем, пытаясь установить границы, состоит в предположении, что окружающие понимают, что с нами происходит. Мы уверены, что они прекрасно знают, как мы загружены работой, как мы несчастны, как нам трудно, а обратная связь только усугубляет положение. Но зачастую это не так: ничего они не знают. Может, мы им просто не сообщили или сообщили недостаточно внятно, а может, они просто нас не слушали. Они не лезли из кожи вон, чтобы нас понять, но мы в любом случае не можем на это повлиять, да и нормально это, если честно говорить. Никто так не заинтересован в точном определении наших границ, как мы сами.

Будьте откровенны и четко все объясняйте

Дейву, который работает в полиции и которому далеко за сорок, все чаще приходится просить свидетелей повторять, что они сказали. И на совещаниях он многое упускает. Это не ускользнуло от внимания его коллег. «Мой напарник уже давно советовал мне пойти проверить слух, и я наконец пошел, – говорит Дейв. – Выяснилось, что я стал плохо слышать и мне нужен слуховой аппарат».

Однако прошло полгода, а Дейв так и не удосужился приобрести слуховой аппарат. «Мне трудно с этим примириться, – признается он. – Трудно признаться себе в том, что мне действительно нужен слуховой аппарат, который ассоциируется у меня со старческой немощью. Я понимаю, что это внутреннее сопротивление не имеет рациональных оснований. И я, конечно же, смирюсь. Но мне нужно время, чтобы пересмотреть свою самоидентификацию».

Дейв не рассказывал никому из своих коллег ни о проверке слуха, которую он прошел, ни о диагнозе. Он не считает это необходимым: важно лишь, чтобы он продолжал справляться со своими обязанностями.

Но коллеги о его мотивах не знают. И у них складывается впечатление, что он их игнорирует. Когда они снова и снова выказывают свою обеспокоенность его состоянием, Дейв мысленно отвечает им: «Я же справляюсь, так чего вы так волнуетесь за меня?»

А ведь всего лишь и нужно, чтобы он объяснил им вслух: «Я проверился. Мне нужен слуховой аппарат. Я собираюсь им обзавестись, но мне трудно привыкнуть к этой мысли, поэтому я не хочу спешить». Такое признание не решит проблему со слухом, но зато решит назревающие проблемы в отношениях с коллегами.

Будьте тверды – и уважительны

История Дейва – пример человека, принимающего обратную связь. Не менее важно ясно излагать свои чувства и свои мотивы, когда мы отвергаем обратную связь. Лучше всего в этой ситуации проявлять твердость и уважение.

Начинающая преподавательница Пи Джей борется с боязнью публичных выступлений, а заведующий кафедрой имеет привычку приближаться к ней, когда она собирается с духом перед лекцией, и шептать: «Не волнуйтесь». От этого она волнуется еще больше. Пи Джей поднимает этот вопрос в разговоре с заведующим.

Пи Джей: Мне очень трудно собраться перед лекцией. Я знаю, что вам это известно, и понимаю, что когда вы говорите мне «Не волнуйся», то хотите помочь. Однако эффект получается противоположный: от этого я нервничаю еще больше.

Заведующий: Ну конечно, я пытаюсь помочь. Мне хочется сделать хоть что-нибудь, чтобы придать вам уверенности. Поэтому, когда идете читать лекцию, не надо нервничать.

Пи Джей: Да, но от этого я еще больше нервничаю.

Заведующий: Но этого не должно быть. Вы отличный преподаватель!

Пи Джей: Это и давит на меня, напоминает, что у меня есть проблема. Лучше бы вы рассказали, как сами в свое время преодолели страх перед публичными выступлениями. Но я хотела бы услышать ваш рассказ не в тот день, когда у меня лекция.

Пи Джей превосходно проводит этот разговор, признавая и оценивая добрые намерения заведующего кафедрой и при этом твердо настаивая на своей просьбе, чтобы он не пытался подбадривать ее непосредственно перед лекцией. Твердость и уважительность не исключают друг друга. Эти два качества вполне могут сосуществовать.

Перенаправляйте бесполезные наставления

Иногда мы предполагаем, что испытываемая нами боль требует построения самого глухого забора. Инстинкт подсказывает нам спрятаться, закрыться: никаких суждений, никаких наставлений, ничего такого – иначе распрощаемся.

Но вы могли заметить, что Пи Джей предпринимает действие, которое облегчает задачу установления границ: она перенаправляет энергию и внимание своего наставника на то, что действительно способно помочь.

Вы можете поэкспериментировать, выделив коммуникатору кусочек своего участка и объяснив ему, что вы хотели бы там видеть. Хьюни могла бы сказать матери: «Мне многому хотелось бы у тебя научиться. Не могла бы ты научить меня готовить твои замечательные пышки, когда к нам приедешь в следующий раз?» Это и самой Хьюни пригодилось бы, и внимание матери отвлекло бы от вечных придирок, направив ее интересы в новое русло. Мать жаждет играть более весомую роль в жизни дочери, но ее вечная критика является не совсем удачной попыткой утвердиться в такой роли. Она хочет быть полезной своей взрослой дочери, чтобы та ценила ее.

Если вы дадите коммуникатору понять, чем он может быть вам полезен, это может стать убедительным мотивом для него перестать потчевать вас советами, в которых вы не нуждаетесь, что закладывает надежный фундамент для возведения других границ, если в них возникнет нужда.

Используйте союз «и»

Возводя границы, вы хотите четко и твердо отвергнуть обратную связь, которая вам не нужна, и в то же время укрепить отношения и показать, что высоко цените благие намерения коммуникатора.

Возникает искушение соединить эти две отдельные части союзом «но». Хьюни говорит матери: «Я рада видеть тебя, но если ты хочешь и дальше приезжать в мой дом, то должна перестать критиковать все, что попадается тебе на глаза». Союз «но» подразумевает противоречие между двумя тезисами. Вторая часть словно отменяет первую: «Ты рада меня видеть, но в чем проблема?» – «Но ты слишком часто меня критикуешь». – «Значит, на самом деле ты не рада меня видеть».

Человеческие эмоции необязательно должны исключать друг друга. Я могу любить проводить время с вами и при этом нервничать в ожидании вашего приезда. Я могу искренне ценить ваши советы и все-таки решить не следовать им. Я могу огорчаться тем, что обижаю вас, и одновременно гордиться тем, что все-таки поступаю правильно, обижая вас. Противоречивые чувства уживаются в нашем сердце и в голове, сталкиваясь друг с другом, как монеты в кармане.

Использование союза «и» при описании ваших чувств является не просто грамматическим выбором. Это позволяет раскрыть глубинную истину в отношении ваших мыслей и чувств. Зачастую они сложны и перепутаны. Мы думаем, что границы легче устанавливать простыми однозначными посылами («да», «нет», «не сейчас»), и импульсивно стараемся скрывать мешанину и неоднозначность переживаемых чувств. Но зачастую вы более убедительно воздействуете на коммуникатора, когда делитесь всей сложностью своих переживаний.

Родители Рауля считают, что, получив диплом инженера, их сын обезопасит себя от жизненных невзгод, которые пришлось пережить им самим. У него страсть к музыке? Ерунда, «фривольное хобби».

Рауль уважает своих родителей, старается понять их точку зрения и причины тревоги. Он и сам в глубине души разделяет многие из их тревог. И все-таки он решил стать музыкантом. Но как сказать об этом родителям? «Стоит мне представить разговор с ними на эту тему, – говорит он, – и у меня кровь стынет в жилах. Отвергнуть их совет – значит повернуться к ним спиной, а последовать их совету – значит повернуться спиной к самому себе. Я не хочу быть неблагодарным блудным сыном. Но и быть инженером я тоже не хочу».

Разговор обещает быть нелегким, и Рауль не может контролировать вероятную реакцию родителей. Проблему помогает решить понимание Раулем того обстоятельства, что он может не противопоставлять два тезиса, а соединить их союзом «и», то есть показать, что в нем одновременно могут сосуществовать сложные, противоречивые мысли и чувства, которые, конфликтуя между собой, не перестают быть истинными. С трепещущим сердцем Рауль сел за «стол переговоров» и изложил перед родителями целую серию «и»: «Я боялся говорить с вами об этом, и для меня очень важно быть честным перед вами», «Я решил учиться музыке и знаю, что это вызывает у вас беспокойство насчет моего будущего», «Я очень боюсь тех трудностей, которые мне придется пережить, и надеюсь, что вы поддержите меня».

Он напрягся, ожидая их реакции. Если бы это был голливудский фильм, родители, наверное, улыбнулись бы и счастливо обняли бы своего сына. Но реальность прозаичнее. На лице отца отразилось разочарование, на лице матери – тревога. Рауль тоже был очень встревожен – но при этом ощущал полную внутреннюю гармонию. Он принял трудное решение, которое считал единственно правильным, и объяснил свою точку зрения родителям со всей ясностью и уважением, на какое был способен.

Когда вы переживаете смешение или путаницу мыслей и чувств, вам поможет «установка на “и”». Вы можете использовать ее в любой ситуации, в которой, выслушав точку зрения другого человека, решаете двигаться в ином направлении: «Думаю, что сказанное вами весьма разумно. И я решил, что это не те навыки, которые мне нужно развивать в первую очередь». Далее изложите свои доводы и будьте готовы ответить на вопросы, чтобы получился полноценный диалог. Границу вы провели, но диалог принадлежит вам обоим.

Будьте конкретны в своих запросах

Хьюни в конечном счете говорит матери: «Мама, я тебя люблю и знаю, что ты желаешь мне добра. И твои комментарии насчет моего лишнего веса, одежды и ведения хозяйства меня очень расстраивают. Если ты хочешь и дальше оставаться здесь, я хочу, чтобы ты держала свои замечания при себе. Можешь исполнить мою просьбу?»

Просьба Хьюни вполне конкретна. Она не говорит: «Хватит критиковать» или «Прошу тебя, уймись». Такие просьбы отражали бы ее чувства, но едва ли помогли бы ей – по двум причинам. Во-первых, они задают условия для конфронтации. Комментарий дочери активизирует все триггеры матери: триггеры истины, триггеры отношений и триггеры самолюбия. Мать наверняка захочет поспорить на предмет того, действительно ли она так уж критична, или, переводя стрелки, обвинит дочь в неблагодарности. Кроме того, ее будет раздирать внутренняя борьба между стремлением быть «хорошей матерью» и «хорошим человеком».

Во-вторых, такая просьба была бы слишком общей, неконкретной. Требования «Уймись» или «Хватит критиковать» слишком расплывчаты, особенно если учесть, что мать Хьюни, возможно, не осознает, как она себя ведет. Вспомните, что привычное поведение зачастую является слепым пятном, и в этом случае одного ярлыка мало для осознания ситуации.

Поэтому, когда проводите границы, будьте конкретны в трех вещах:

• Содержание просьбы. О чем конкретно вы просите? Вы хотите обсуждать какую-то конкретную тему (моя новая жена, мой лишний вес) или какое-то конкретное поведение (мое пристрастие к алкоголю, привычка смотреть по телевизору футбол)? Если вас просят привести примеры того, о чем вы говорите, опишите их так, как они вам вспоминаются, и заодно поясните, какое воздействие они на вас оказывают.

• Временны́е рамки. На какой период времени вы возводите границу? Вам нужно время, чтобы разобраться в своих мыслях, чтобы привыкнуть к новому самовосприятию, приспособиться к новой роли, к новой должности? Дайте окружающим понять, имеет ли установленная вами граница определенный срок действия, а если нет, то как им обсуждать этот вопрос, не нарушая границу. («Могу ли я спросить, как дела с тем вопросом, о котором мне не позволено заикаться?»)

• Их согласие. Не предполагайте, что люди изначально понимают вас или согласны с вами. Потрудитесь спросить. Как только они скажут: «Да, я уважу вашу просьбу», за соблюдение установленных вами границ отныне отвечаете не только вы; они дали обещание и поставили на кон свое самолюбие и репутацию.

Эти разговоры могут иметь достаточно сложную иерархическую структуру, но, немного подумав, вы сумеете их должным образом организовать. Броди, сотрудник инвестиционной компании, вероятно, не станет говорить своему начальнику Джеку: «Послушай, приятель, меня достала твоя постоянная критика!» Он вполне мог бы сказать, что очень рад тому обстоятельству, что у него есть такой замечательный наставник, который так сильно беспокоится о его успехах, и что в результате их бесед он чувствует себя разбитым. Или же он мог бы попросить Джека помочь ему сосредоточиться на развитии одного-двух навыков, вместо того чтобы распыляться во все стороны.

Опишите последствия

Наконец, будет только справедливо, если вы дадите людям понять, что поставлено на карту, чем они рискуют. Вы говорите, чтобы они держали свои суждения при себе – а не то…

А не то что?

Выше мы говорили о разнице между угрозами и предупреждениями. Ваша цель – не угрожать, а четко предупредить. Вы должны дать понять, что произойдет, если установленные вами границы по каким-либо причинам будут нарушаться. Независимо от того, прислушиваются ли ваши визави к вашей просьбе, вы не можете управлять их выбором – даже не пытайтесь. Но вы вольны принимать меры со своей стороны – соответственно необходимости. Вот пример того, как можно описать последствия:

«Вы знаете, сколько раз я пытался бросить курить, и я прекрасно понимаю причины болезни дяди Марва. Сейчас на меня слишком много всего навалилось в связи с новой работой, поэтому мне тяжело слышать ваши комментарии каждый раз, когда я позволяю себе закурить. Я знаю, что вы заботитесь обо мне, но ощущается это совсем по-другому. Если вы не прекратите поднимать этот вопрос, я буду навещать дядю Марва, только когда буду точно знать, что вас здесь не будет».

Какие бы границы вы ни установили, не удивляйтесь тому, что окружающие неминуемо будут их нарушать, пока не привыкнут уважать определенные вами рамки. Тем, кто привык вас критиковать, от этих привычек трудно отказаться. Будьте готовы к тому, что вам не обойтись без парочки твердых напоминаний, старайтесь с юмором относиться к нарушителям и хвалите их за достигнутый прогресс. Разумеется, если найдутся те, кто не захочет или не сможет уважать ваши границы, вы должны сами позаботиться о том, чтобы себя защитить.

Ваш долг – облегчить участь другим

Вы решили ничего не менять. Вы внимательно выслушали доводы своих детей, но пока не готовы уезжать из дома, где прожили шестьдесят лет. Вы выслушали опасения своих сотрудников, и все-таки исполнены решимости реализовать свой план реорганизации отдела. Бывшая жена вашего мужа хочет, чтобы вы избавились от своей «блохастой» кошки, которая беспокоит ее, когда она приезжает в ваш дом, чтобы навестить своих детей, но вы решили оставить и кошку, и блох.

Дело в шляпе?

Не так быстро. Далеко не всегда удается легко добиться своего и заставить окружающих подчиниться и смириться. Вступая с людьми в определенные отношения – как профессиональные, так и межличностные, – вы должны понимать, какое воздействие ваши решения и поведение оказывают на окружающих. Если вы не собираетесь ничего менять, у вас есть определенные обязательства перед окружающими. Значит, вы должны сделать все возможное – в рамках разумного, – чтобы ослабить степень влияния своих действий (или вашего бездействия) на других.

Узнавайте – и признавайте – свое воздействие на других

Поинтересуйтесь, как ваш выбор повлияет на тех, с кем вы живете и работаете. После долгих раздумий, обсудив все вопросы с несколькими врачами, Ларри, страдающий синдромом дефицита внимания и гиперактивности, решил отказаться от приема медикаментов для лечения своего заболевания. Разумеется, это будет иметь для него определенные последствия, поскольку у него неизбежно возникнут трудности с организацией своей жизни и достижением желаемых результатов. Его решение окажет воздействие также на членов семьи и коллег на стройке. От того, как сложится разговор Ларри с ними об этих последствиях, во многом зависит успех предпринимаемых им усилий и качество отношений с окружающими. Какие неприятности доставит решение Ларри членам семьи, которым приходится постоянно его подгонять и направлять? Какие дополнительные заботы это принесет коллегам Ларри в связи с вероятным снижением эффективности его работы и повышением риска получить травму? Какие меры они должны предпринять, чтобы обеспечить должный уровень безопасности труда? Принимать или не принимать лекарства, решает Ларри, а вот последствия этого решения касаются не только его самого.

Помогите им уживаться с вами таким, какой вы есть

Джеки знает, что может победить в любом споре и что ей следует предоставлять другим больше места для выражения своего мнения. Она трудилась над этим целый год и теперь, осознав тщетность своих усилий, решила сдаться. «Я знаю, что бываю слишком властной, – говорит она коллегам. – Я честно пыталась измениться. Я приложила огромные усилия, но толку от этого почти никакого. Поэтому прошу у вас разрешения прекратить борьбу. Делайте со мной что хотите. Я вовсе не хочу главенствовать в любом споре, но ничего не могу с собой поделать, поэтому наверняка буду продолжать поступать по-прежнему. Обещаю, что не стану обижаться, если вы будете делать мне замечания. Мне нужна помощь, и я буду благодарна за нее».

Совместное решение проблем

Идея не в том, чтобы прекратить дискуссию, а в том, чтобы сохранять открытость и общими усилиями стараться снизить издержки решения не меняться.

Ваши дети не хотят, чтобы вы жили одни: они слишком беспокоятся. Чтобы снизить уровень беспокойства, можно было бы предпринять определенные шаги: изменить планировку дома, перенести спальню на первый этаж, нанять прислугу, установить охранную сигнализацию. Ваши коллеги обеспокоены тем, как запланированная вами реорганизация отразится на отношениях с клиентами, поэтому вам надо сесть всем вместе и обсудить, каким образом будет обеспечен должный уровень сервиса в условиях реорганизации.

На протяжении трех десятков лет Марк упрекает своего младшего брата Стива за его ненадежность, за то, что на него нельзя положиться. Последняя стычка между ними касалась билетов на футбол. «Каждый раз, когда я предлагаю тебе билет, ты говоришь: “Да, я обязательно буду!” Но в половине случаев ты опаздываешь, а иногда вообще не приходишь».

Стив не может оспорить факты, но сам достаточно хорошо себя знает, чтобы понимать: если он не изменился за все эти годы, то и в будущем это вряд ли произойдет. Марк может продолжать биться головой об стену – или просто перестать приглашать брата на футбол.

Но есть и третий вариант. Марк и Стив исходят из допущения, что Стив своего поведения не изменит, и сообща вырабатывают решение, которое сведет к минимуму переживания Марка. В те дни, когда Марк приглашает брата на футбол, они обсуждают конкретные детали, касающиеся гарантий Стива, что он действительно придет вовремя («Ты никаких других дел на это время не запланировал? Чем ты будешь заниматься в этот день? Может, за тобой заехать?»), и компенсации материальных и моральных издержек Марка на тот случай, если Стив все-таки подведет. Иногда Стив благодарит Марка и советует ему пригласить кого-нибудь другого. А иногда, понимая, что Марк приглашает его не ради футбола, а лишь затем, чтобы пообщаться, Стив предлагает альтернативное времяпрепровождение, например сыграть в гольф или выпить пива.

Таким образом, Стив возводит границу («Я действительно не думаю, что смогу измениться») и вместе с братом пытается найти такой выход, чтобы его поведение оказывало наименьшее негативное воздействие на Марка. Это позволяет им обоим отрешиться от несбыточных грез об изменившемся Стиве и радоваться друг другу здесь и сейчас. Парадоксальным образом четко очерченная Стивом граница облегчает братьям совместное времяпрепровождение.

Резюме: несколько ключевых идей

Границы: способность отклонять или перенаправлять обратную связь критически важна для нормальных взаимоотношений и жизненного успеха.

Три типа границ:

• Спасибо, нет: «Я рад услышать ваше мнение… и, возможно, им не воспользуюсь».

• Не сейчас и не о том: неудачно выбрано время, неудачно выбрано место или это слишком болезненный вопрос.

• Не нужна мне ваша обратная связь: «Если вы хотите, чтобы наши отношения сохранялись, держите свои суждения при себе».

Отвергая обратную связь, используйте союз «и», проявляйте твердость и уважение.

Будьте конкретны в отношении:

• содержания просьбы;

• временных рамок;

• последствий;

• достижения согласия.

Если вы не намерены ничего менять, постарайтесь снизить негативный эффект вашего решения в отношении окружающих:

• Интересуйтесь вашим воздействием.

• Помогайте людям уживаться с вами таким, какой вы есть.

• Сообща решайте проблемы.

11 Ведение диалога

В 1995 году в кинотеатрах состоялась премьера «Истории игрушек», которая навсегда изменила судьбу анимационного кино. Хотя соответствующие технологии появились уже в середине 1970-х,[2] «История игрушек» стал первым полнометражным мультфильмом, где для оживления героев использовалась компьютерная анимация. Вместо того чтобы рисовать каждый новый кадр заново, компьютерные аниматоры создают так называемые ключевые кадры, а затем компьютер заполняет переход от одного ключевого кадра к другому, генерируя промежуточные кадры. Затем помощник аниматора уточняет и детализирует эти промежуточные кадры, чтобы переход выглядел максимально гармоничным и естественным.

Ключевые кадры диалога

Концепция ключевых кадров – или ключевых моментов – полезна и при обсуждении обратной связи. Ни коммуникатор, ни получатель обратной связи не могут прописать весь диалог заранее, а если и пытаются сделать это, то ваши собеседники с непонятным упрямством не желают говорить тот текст, который вы для них приготовили. Но вот ключевые моменты беседы, служащие своего рода ориентирами, вехами на вашем пути, предусмотреть можно. А уж заполнить промежутки между ключевыми кадрами – не проблема.

* * *

В этой книге внимание в значительной мере сосредоточено на получении обратной связи. Мы поговорим о том, как управлять самим процессом беседы. Что вам следует сказать или сделать, чтобы разговор оказался максимально полезным и познавательным и вы усвоили ценные уроки?

Этапы разговора: введение – основная часть – заключение

В общем и целом любой разговор на тему обратной связи состоит из трех этапов:

Введение. Критически важная часть, которой мы зачастую пренебрегаем, переходя к сути дела, не настроившись как следует: в чем цель разговора; какая форма обратной связи меня интересует и какую пытается подать мне коммуникатор; подлежит ли высказываемая точка зрения обсуждению или она окончательная; это дружеский совет или приказ?

Основная часть. Двусторонний обмен информацией, требующий от вас овладения четырьмя главными умениями: слушать, доносить свою точку зрения, направлять ход беседы и решать проблемы.

Заключение. Здесь мы даем обещания, согласовываем практические шаги, определяем критерии, заключаем соглашения, оговариваем методы контроля над исполнением.

Ниже каждая часть обсуждается более подробно.

Введение

Ваша аттестация запланирована и внесена в календарь уже несколько месяцев назад, но в отношении той головомойки, которую начальник устроил вам сегодня утром, никаких планов (насколько вам известно) не было. Независимо от того, какой является обратная связь – запланированной или спонтанной, – очень важно с самого начала оговорить некоторые вещи.

Разъясните цель и «сверьте часы»

Ниже рассматриваются три вопроса, которые помогут вам и коммуникатору настроиться на конструктивный диалог.

1. Это обратная связь? Если да, то какого типа?

Тот свитер, который мама подарила вам на день рождения и который вам мал, – просто ошибка или намек? Вас не включили в команду, занимающуюся новым проектом, просто потому, что не ваша очередь, или это сигнал вам?

В идеале вам следует поставить вопрос так: «Возможно, это не просто беседа. Это может быть обратная связь. Поэтому лучше переключиться в режим принятия обратной связи». Это может показаться неестественным, но способно уберечь вас от рефлекторных возражений или поспешного ухода в свою скорлупу, которые могут навредить вашим отношениям или уменьшить ваши шансы извлечь полезный урок. Если вы понимаете, о чем речь, то можете сознательно выбирать и свои реакции.

Если это обратная связь, то о чем идет речь – об оценивании, наставничестве или выражении признательности? Это не всегда понятно не только получателю, но и самому коммуникатору. Поэтому задайте себе такой вопрос: «Какого рода обратная связь была бы мне сейчас наиболее полезна?» Если в восемьдесят три года вы даете прочитать другому человеку первый написанный вами рассказ, не следует просить его высказать «свое мнение», если больше всего вы нуждаетесь в моральной поддержке. Сформулируйте свою просьбу иначе: «Прочитайте и назовите три вещи, которые вам больше всего понравились».

Затем надо спросить себя: «Какова цель коммуникатора? Что, по его мнению, вам нужно?» Пытайтесь разглядеть реальный интерес, скрывающийся за словами. Обратная связь может звучать как наставничество («Вам не стоило бы так много работать…»), тогда как на самом деле коммуникатор хочет намекнуть вам на существование более глубоких переживаемых им проблем («Ваша неуемная энергия негативно сказывается на моральном климате в коллективе»). Будьте готовы к смешению типов обратной связи (наставничество, переплетенное с оцениванием) и взаимным недоразумениям («Мне нужен был совет, а вы лезете с благодарностями»). У вас могут быть совсем другие цели, нежели у коммуникатора, и это нормально, если вы оба знаете цели другого и готовы уделить друг другу внимание.

2. Кто принимает решения?

Вы можете конструктивно обмениваться мнениями, выявлять разногласия и точки соприкосновения, решать проблемы – даже если решение в конечном счете принимает кто-то из вас. Но вы должны с самого начала четко понимать, кто ваш собеседник. Графическая эмблема, подготовленная вами к конференции птицеводов, – лучшее, что вам когда-либо приходилось делать, но организатор – ваш заказчик – предпочитает, чтобы цыплят рисовали в более реалистичной манере. Вы же считаете, что надо ломать стереотипы. Каждый стоит на своем, поэтому переговоры заходят в тупик. Кто принимает решение? Вы учтете пожелания заказчика и переделаете эмблему или он согласится с вашей точкой зрения, потому что искать другого художника все равно уже поздно?

Часто бывает неясно, о чем идет речь – о благих пожеланиях или о приказе, обязательном к исполнению. Когда босс говорит, что вам следует прийти на совещание с участием большого начальства в галстуке, как надо воспринимать его слова – как полезный с точки зрения карьерного роста совет («Потом вы всегда сможете его снять») или как приказ («Наденьте галстук, или вас уволят!»)? Разумеется, вы всегда вольны прислушиваться или не прислушиваться к тому, что вам сказано, но заранее знать, какого рода обратную связь вы игнорируете, всегда полезно.

Часто допускают еще одну тесно связанную с этим ошибку: два человека упорно добиваются взаимного согласия, тогда как ни в каком согласии необходимости нет. Пример – разрыв любовных отношений. Если вы бросаете любимую женщину и она называет вас негодяем, вам двоим совершенно нет необходимости добиваться консенсуса. Она считает, что вы поступаете плохо, вы считаете, что сделали все, что могли, и вполне можете остаться на этих позициях. Решение насчет разрыва отношений принимаете вы, а насчет причин каждый может оставаться при своем мнении.

3. Это окончательный вердикт или возможны переговоры?

Если речь идет об оценивании, уточните статус оценки: она окончательная или предварительная? Если рейтинг, получаемый вами по итогам аттестации, окончательный, не подлежащий исправлению, об этом важно знать заранее. Когда речь идет о предварительной оценке, у вас, как правило, еще есть возможности как-то повлиять на окончательный результат. Часто бывает так, что получатель напрасно тратит время, пытаясь обсуждать оценку, которая уже вынесена и никоим образом не может быть изменена. В такой ситуации лучше поговорить о том, как вам лучше справиться с теми последствиями, которые вытекают из оценки.

Вы можете повлиять на формат и повестку дня

Мы часто предполагаем, что если мы являемся получателями обратной связи, то наша задача – просто реагировать на слова коммуникатора – как отбивать подачу в теннисе. Но, как бы ни начинал разговор коммуникатор, вы всегда можете использовать свой ход для того, чтобы организовать разговор максимально конструктивно и со своей стороны предложить круг вопросов для обсуждения.

Если коммуникатор сразу берет быка за рога, вы можете сказать: «Может быть, давайте на минутку сделаем шаг назад, чтобы я разобрался в целях нашей беседы. Не хочу, чтобы между нами возникали недоразумения. Если коммуникатор выдвигает обвинение, которое сразу же сбивает вас с ног, и упорно гнет свою линию (дескать, я прав), вы можете переформатировать обсуждение, сделав акцент на различиях между вами: «Я хочу услышать вашу точку зрения на этот счет, а затем поделиться своим видением ситуации, и тогда мы сможем разобраться, в чем и почему наши взгляды расходятся».

Важность введения состоит в том, что оно задает тон и направление разговора. Исследователи из Массачусетского технологического института обнаружили корреляцию между умелым ведением разговора в первые пять минут и благоприятным результатом переговоров. Исследование же семейных пар, проводившееся Джоном Готтманом, показало, что, если первые три минуты пятнадцатиминутного разговора один из супругов нападает на другого с обвинениями и критикой, а второму не удается перевести разговор в более мирное русло, результат общения оказывается отрицательным в 96 процентах случаев. Ключевым фактором счастливого брака, говорит Готтман, является способность супруга менять ход разговора, предпринимать попытки выхода в конструктивное русло, не допуская эскалации конфликта.

Помните, что смена курса касается самого процесса общения. Это не подмена содержания разговора. Вы не можете решать за коммуникатора, о чем ему надо говорить, а о чем не надо. Ваша задача – постараться прояснить цели разговора с обеих сторон и предложить совместные поиски взаимоприемлемого результата. Это помогает наладить конструктивный диалог.

Основная часть: четыре навыка управления разговором

Для полноценного ведения диалога необходимо владеть четырьмя навыками: уметь слушать, уверенно отстаивать свою точку зрения, поворачивать ход беседы и решать проблемы.

Понятие «слушать» включает в себя умение задавать уточняющие вопросы, перефразировать услышанное, признавать чувства, выражаемые коммуникатором. Когда мы говорим «уверенно отстаивать свою точку зрения», это не подразумевает самоуверенность и не означает, что вы признаете свои взгляды за непогрешимую истину. Вы можете быть уверены в себе, даже когда точно знаете, что это не более чем ваша точка зрения, а отнюдь не вся картина ситуации. Можно уверенно говорить о своей неуверенности, о своих сомнениях. Иными словами, вы отстаиваете свою точку зрения, не будучи слишком покладистым, но и не напирая чрезмерно.

Третий навык подразумевает умение направлять беседу в более конструктивное русло. Вы в такие моменты действуете как рефери, как третейский судья: замечая, что разговор между вами и коммуникатором заходит в тупик, вы предлагаете иное направление, подбрасываете новую тему, новые вопросы. Это настоящее искусство, которым часто пренебрегают, но от которого в значительной мере зависит успех вашего общения.

Наконец, четвертый навык, умение решать проблемы, призван ответить на вопрос: «А что дальше?» Почему поднятый коммуникатором вопрос имеет значение и что по этому поводу следует предпринять? Вы утверждаете, что я слишком боюсь рисковать. Может, я и не склонен к риску, но не в такой степени, как вы воображаете. Это действительно нужно обсудить, но одними разговорами проблему не решить. Нам нужно прийти к единому мнению относительно того, будем ли мы вкладывать деньги в новое предприятие. Вот для чего служат навыки решения проблем.

Ниже мы рассмотрим все четыре навыка поочередно, но в реальном диалоге эти этапы редко бывают упорядочены, и это нормально. Порядок, в котором вы используете данные навыки, не так важен; важно, чтобы вы пользовались ими всеми. Как бы вы ни умели слушать, этого будет мало, если вы не способны убедительно выразить свою собственную точку зрения по вопросам, которые важны именно для вас. Но и умения говорить недостаточно, если вы не умеете слушать. А если есть проблемы, которые нужно решить, но вы задвигаете их в тень, свет понимания скоро погаснет, и вы будете удивляться, к чему были все эти разговоры.

Слушайте и старайтесь понять причины разногласий

Давать советы в отношении слушания – это как белый шум. Они настолько банальны и скучны, что мы просто перестали их слышать. Но, если вы уже задремали, самое время проснуться. Умение слушать является, пожалуй, самым трудным для овладения навыком получения обратной связи, но и отдача от него наибольшая.

Важность внутреннего голоса

Если вы думаете, что вы и ваш коммуникатор беседуете только вдвоем, с глазу на глаз, подумайте еще раз. Каждый из нас приводит с собой еще и свой «внутренний голос» – непрерывный поток мыслей и чувств, которые мы переживаем во время разговора, реагируя на происходящее. (Ваш внутренний голос с вами даже сейчас. Слышите его? Возможно, в эту самую секунду он говорит вам: «Нет у меня никакого внутреннего голоса!»)

Наш внутренний голос довольно тихий, особенно когда мы внимательно слушаем других. Но, когда мы категорически не согласны с тем, что нам говорят, или когда сказанные слова задевают нас за живое, внутренний голос становится громче и требует большего внимания с нашей стороны. А когда мы слушаем себя, то других уже не слышим.

Можно предположить, что это не такая уж серьезная проблема: если бо́льшую часть времени внутренний голос практически не слышен, какое он вообще имеет значение?

Очень большое. Один из ваших коллег, членов правления, говорит о том, что потерян контакт с младшим поколением работников, а вы думаете про себя: «Это неправда!» Коллега уже перешел к другому вопросу, а ваш внутренний голос продолжает приводить доводы, опровергающие его утверждения по первому вопросу. Вы даже толком не знаете, какой второй вопрос он поднял, но наверняка здесь он тоже ошибается.

Секретарь и телохранитель

Ваш внутренний голос играет роль личного секретаря, главная забота которого – сделать так, чтобы вам никто не докучал: «Извините, но миссис Гольдштейн сейчас очень занята. Она поглощена мыслями о том, как несправедливо вы с ней обращаетесь. Попробуйте обратиться позже».

Когда же вы на взводе, внутренний голос из мирного секретаря превращается в вооруженного телохранителя. Когда ваш босс, шеф-повар, кричит на вас: «Если не успеваешь, прочь с моей кухни!» – внутренний голос бросается на вашу защиту и кричит в ответ (у вас в голове): «Если бы эта кухня была оснащена как полагается, может, у меня и был бы шанс успеть!» Преодолеть заслон в виде вашего обычного секретаря шеф-повар, может, и сумел бы, но вот справиться с вашим внутренним телохранителем ему не по плечу.

Когда замолкает эмпатия

Недавние результаты неврологических исследований на тему эмпатии указывают на то, что вышеупомянутый телохранитель не совсем бестелесный. Он действительно существует – у нас в голове.

Таня Сингер из лондонского Института когнитивных нейронаук с помощью МРТ изучает нервные процессы, которые, возможно, коррелируют с сопереживанием. Работая с парами, Сингер и ее коллеги исследуют мозговую активность партнерши в двух ситуациях. Сначала женщина подвергается электрическому разряду через электрод, прикрепленный к тыльной стороне кисти, и аппарат картографирует активность ее мозга (мы не уверены, что у Сингер находится достаточно добровольцев, соглашающихся повторить этот опыт). Затем такому же электрическому разряду подвергается партнер женщины, который находится рядом и виден ей. Здесь вот что интересно: когда она наблюдает за тем, как партнера подвергают удару электрическим током, активность в ее мозге примерно такая же, как и в случае, когда ее саму подвергают этому испытанию.

Впрочем, картина не вполне идентичная. Когда женщина наблюдает за тем, как мучают ее любимого, части мозга, регистрирующие физическую боль, не активизируются (поскольку сама женщина боль не испытывает). Но те части мозга, которые регистрируют эмоциональные переживания от удара током, активизируются. Этот феномен называется зеркальной нейронной реакцией и указывает на то, что люди самой природой запрограммированы на сопереживание своим собратьям.

Анализируя результаты, Сингер задумалась над тем, всегда ли мы сопереживаем боли (или взглядам) других людей. Ответ: нет, не всегда. Сингер провела такой эксперимент: люди наблюдали за игрой, где одни участники играли честно, а другие жульничали. Затем игроков подвергали воздействию электрического тока. При этом оказалось, что у честных игроков отмечается зеркальная нейронная реакция, а у нечестных – нет. Более того, когда удару током подвергались нечестные игроки, у некоторых наблюдателей активизировались те участки мозга, которые ассоциируются с получением удовольствия и чувством отмщения. Вывод: мы запрограммированы на эмпатию, но только по отношению к тем, кто, по нашему мнению, ведет себя хорошо.

Как это связано с обратной связью? Когда мы получаем обратную связь, которая кажется нам несправедливой или необоснованной, эмпатия и любознательность могут отключаться. Поэтому умение слушать, когда обсуждаются трудные или неприятные вопросы, не является естественным. Даже тем, кто в иных обстоятельствах славится своим умением слушать, требуются огромные волевые усилия, чтобы заставить себя внимать, если чувства их задеты.

Что делать? Слушайте целенаправленно

Если мы хотим научиться слушать, этот процесс нельзя пускать на самотек; необходимо делать это сознательно, преследуя конкретную цель. Нужно поддерживать в себе определенный уровень любознательности – некий червячок сомнения, который говорит нам, что, может быть, эта обратная связь не полная чушь, что коммуникатор видит что-то такое, чего не видим мы, или, по крайней мере, у него есть своя точка зрения, которую нам, может быть, полезно было бы узнать. Говоря попросту, вместо того чтобы выискивать в словах коммуникатора ошибки и несуразности, подумайте, что он говорит правильно, и старайтесь разобраться в причинах ваших с ним разногласий.

Готовьтесь слушать

Что конкретно означает «готовиться слушать»? Это аналогично разминке мышц перед физкультурой или голосовых связок перед выступлением? Уши навострить и любопытство разогреть?

Подразумевается вот что: прежде чем начинать разговор по поводу обратной связи (если у вас есть время на подготовку), поговорите со своим внутренним голосом. Вам нужно согласовать с ним несколько вопросов. Не пытайтесь приструнить свой внутренний голос («Не уходи в оборону!») или заставить его замолчать («Можешь думать что угодно, но сиди тихо»). Как раз наоборот, внутренний голос становится громче тогда, когда ему требуется ваше внимание. Если вы уделяете ему внимание, он притихает. Поэтому настройтесь на то, что он говорит, и постарайтесь понять.

Обратите внимание на характер триггеров

Настроившись на свой внутренний голос, замечайте определенные закономерности, стараясь понять, какой триггер вас заводит. Когда вы заведены, то думаете не о чем попало, а о достаточно конкретных и предсказуемых вещах. Понимание этого обстоятельства помогает справиться с действием триггера. Вариации бесчисленны, однако для каждого типа триггера (истины, отношений и самолюбия) характерна своя собственная тональность внутреннего голоса.

А теперь попытайтесь договориться

Разобравшись с характером внутреннего голоса, вступите с ним в диалог. Ваша цель – услышать свой внутренний голос, научиться идентифицировать его реакции в зависимости от триггера, а затем использовать так, чтобы он помогал вам поддерживать должный уровень любознательности. Подобный диалог мог бы протекать примерно так:

Вы: Во время получения обратной связи ты будешь внушать мне, что коммуникатор неправ.

Внутренний голос: Верно. Ведь он действительно неправ.

Вы: И в чем же он неправ?

Внутренний голос: Все как обычно. Он общается не с теми людьми и неправильно все истолковывает. Он заметил одну ошибку, допущенную нами, а все то, что мы изо дня в день делаем правильно, игнорирует. Я могу продолжать до бесконечности.

Вы: Приятно знать, что ты заботишься о наших интересах. Но позволь задать вопрос: может быть, в его словах все-таки есть рациональное зерно, может быть, не все неправда?

Внутренний голос: А ты меня вообще слушаешь? Я только что объяснил, что все его слова – полная чушь.

Вы: Я тебя слушаю. И то, что ты сказал, мы будем иметь в виду. И все-таки может же в его словах быть что-то правильное, что-то разумное?

Внутренний голос: Ну, разве что можно предположить, что он видит что-то такое, чего не видим мы. Такое случается. И его интерпретация может отличаться от нашей, но все равно иметь право на существование. Кроме того, он считается специалистом в этой области. Как-то так.

Вы: В общем, есть что послушать.

Внутренний голос: Да, пожалуй, некая загадка существует…

Не то чтобы шекспировский диалог, но идею вы поняли. Поговорите со своим внутренним голосом. Признайте его существование, отдайте ему должное (в конце концов, это ведь ваши собственные мысли). Напомните ему, что понимание не равнозначно согласию. Постарайтесь возбудить в нем любопытство. И наконец, дайте ему поручение: «Мне нужно, чтобы он проявил как можно больше любознательности по отношению к тому, что они скажут. Помогите мне основательно раскопать эту тему и понять их точку зрения. Какое рациональное зерно в их взглядах? Что разумного может оказаться в том, что они говорят? Почему они видят некоторые вещи не так, как мы?»

Ниже представлена таблица, в которой наиболее распространенным аргументам внутреннего голоса противопоставлены некоторые предложения насчет того, что вам в этой связи было интересно и полезно послушать и какие вопросы задать.

Вторая цель слушания: покажите собеседнику, что вы его слышите

Вы слушаете не ради вежливости. Вы слушаете не потому, что коммуникатор прав, не потому, что вам совершенно необходимо принять обратную связь или согласиться с ней, и не потому, что ваша точка зрения не имеет значения.

Вы слушаете, чтобы понять. Первое правило в этом деле сродни археологии: вы не довольствуетесь ярлыками, а копаете глубже, стараетесь отыскать четкие контуры и постепенно заполнить первоначальные пробелы в понимании. Вы собираете все факты, имеющие отношение к делу, и выясняете подоплеку, чтобы увидеть обратную связь в той форме и в тех размерах, в каких видит их сам коммуникатор. После этого вы и ваш внутренний голос можете обсудить и договориться, что вам делать с раскопанной информацией: как она укладывается в вашу собственную систему взглядов и стоит ли вам следовать данным советам.

Если понимание является первой целью, то цель номер два – дать коммуникатору понять, что вы его понимаете (или хотите понять, что не менее важно). Слушая, вы вознаграждаете усилия коммуникатора, который потрудился высказать вам свою точку зрения и теперь пребывает в уверенности, что вам ясно то, что он говорит. Возможно, потом вы объясните, почему не захотели последовать его рекомендациям, и он, вероятно, огорчится по этому поводу. Но у него не будет повода утверждать, что вы не отнеслись к его рекомендациям достаточно серьезно или чего-то не поняли. В результате он с большей готовностью выслушает ваши последующие объяснения.

Как ни странно, периодически перебивая собеседника (с целью добиться большего понимания, а не высказать противоположную точку зрения), вы демонстрируете, что внимательно слушаете его.[3] Поэтому время от времени вставляйте такие фразы: «Прежде чем вы продолжите, не могли бы уточнить, что вы имеете в виду под непрофессионализмом? Я хочу быть уверен, что правильно вас понимаю…» Такие разъяснения по ходу дела будут полезны для вас обоих.

Остерегайтесь острых вопросов

Будьте осторожны: когда мы заставляем себя слушать, будучи на взводе, наши вопросы могут стать острыми – эмоционально заряженными и нацеленными на конфронтацию. Испытываемое нами раздражение ищет выход, и мы облекаем негативные утверждения в форму вопроса: «Почему ты такой тупой?» или «Вы действительно верите в то, что говорите?» В конце обеих этих фраз стоит вопросительный знак, но на самом деле это не вопросы. Отличие настоящего вопроса от риторического предопределяется намерениями вопрошающего, а намерения ваши в обоих случаях совершенно прозрачны: переубедить оппонента (или хотя бы дать выход эмоциям), но никак не попытаться что-то понять.

С настоящим вопросом сарказм несовместим («Нет-нет, я очень люблю слушать банальности. У вас еще есть что-нибудь в запасе?»). Наводящие вопросы («Но разве не верно то, что…? Тогда как вы объясните…?») тоже не свидетельствуют о вашем стремлении лучше понять собеседника. Это лишь внешние проявления той борьбы, которую вы исподволь ведете со своим внутренним голосом. Внутренний голос твердит вам: «Как можно верить этому человеку? Дай-ка я ему задам», – а вы отвечаете: «Попридержи коней! Нам полагается не нападать, а задавать вопросы». Вот и получаются раздраженные вопросы-утверждения.

Что же делать, если вас переполняют сильные эмоции? Если чувства сильнее вас, не пытайтесь их перебороть – вы никого не обманете. В этом случае не спрашивайте – утверждайте. Замените острый вопрос типа «Вы действительно думаете, что ваши слова логичны и справедливы?» утверждением, содержащим ту же мысль: «То, что вы говорите, кажется мне непоследовательным, поскольку не отвечает тем критериям, которые вы сами же устанавливаете для других людей, находящихся в моем положении. Мне не кажется это справедливым». И после этого можете вернуться в положение слушателя: «Может быть, я что-то упускаю?»

Скажите то, что считаете необходимым. Тогда и слушать будет легче.

Доскажите недосказанное

Говорить о способности уверенно и убедительно излагать свою точку зрения в контексте получения обратной связи может показаться парадоксом. Но обратная связь – это не просто что-то такое, что коммуникатор вам вручает, а вы пассивно принимаете. Вы оба, совместными усилиями, складываете пазл. У коммуникатора свои фрагменты, у вас, получателя, свои. Если вы будете только слушать, никак не высказываясь, это будет означать, что ваши элементы пазла останутся при вас. Если вы не выразите свои взгляды и чувства, коммуникатор так и останется в неведении относительно того, попали ли его слова в цель, есть ли от них польза, согласуются ли они с вашими переживаниями. Если с вашей стороны нет никаких указаний на то, понимаете ли, что вам говорят, как вы намерены использовать сказанное или почему не можете или не хотите последовать рекомендациям коммуникатора, тогда ничего нельзя изменить, поправить, невозможно решить какие бы то ни было проблемы.

Когда вы берете слово, обычно ваши тезисы являются ответом на сказанное коммуникатором – но не всегда. Например, вас могут попросить начать процедуру аттестации с самооценки. Но рано или поздно все равно наступит момент, когда вам придется реагировать на полученную обратную связь.

Переключитесь с «я прав» на «вот что осталось за кадром»

Эффективный ответ на обратную связь базируется на важнейшей предпосылке: не пытайтесь убеждать коммуникатора в своей правоте. Не пытайтесь заменить его правду своей. Лучше доскажите то, что не было сказано. Чаще всего невысказанными остаются ваша информация, ваши интерпретации и ваши чувства. При условии соблюдения этого требования говорить вы можете все, что считаете важным для себя. Когда элементы пазла выложены на стол с обеих сторон, вы оба начинаете понимать, на какие именно вещи смотрите по-разному и почему.

Наиболее распространенные ошибки

Ниже рассматриваются наиболее распространенные ошибки, провоцируемые тремя типами триггеров.

Ошибки, провоцируемые триггерами истины

Самая распространенная ошибка – мышление на языке «правда—ложь».

Ошибка: «Это неправильный совет».

Лучше: «Я с таким советом не согласен».

Почему это так важно, хотя кажется сущей мелочью? Дело в том, что предложенный вариант позволяет не уводить разговор в сторону. Когда вы говорите: «Это неправильный совет», коммуникатору приходится объяснять, почему он считает его правильным. Когда же вы говорите, что не согласны с советом, коммуникатор не станет оспаривать ваше право на собственное мнение. Вы действительно имеете такое право. Остается лишь понять причины, по которым вы по-разному воспринимаете одни и те же вещи. Вы могли бы сказать так: «На моем предыдущем месте работе применялся совсем другой подход, и там у нас было меньше проблем, чем здесь». Коммуникатор не знает об успешных подходах на вашем прежнем месте работы; вы не знаете, какие подходы были испробованы в прошлом здесь. Так что вам есть о чем поговорить.

Когда вы обсуждаете различия во взглядах, это не означает, что факты не принимаются во внимание. Зачастую они представляют собой стержень беседы. Нужно знать цифры продаж, прежде чем обсуждать, что они означают. Но решить, что они означают, – пожалуй, более трудная и более важная задача.

Ошибки, провоцируемые триггерами отношений

Весьма распространенной ошибкой такого рода является перевод стрелок. Этого можно избегать, замечая, что есть две разные темы и каждая из них заслуживает отдельной колеи.

Ошибка: «Ты эгоистка!»

Лучше: «Мне кажется, ты недооцениваешь меня, поэтому мне трудно сосредоточиться на твоих словах. Думаю, сначала нам надо поговорить о моих чувствах, а обратную связь обсудим после этого».

Первый вариант – прямая дорога к ссоре. Второй вариант заставит вашу подругу удивиться тому, что за странные книги вы читаете. Но это в любом случае лучше ссоры.

Вторая распространенная ошибка связана с перекладыванием вины и неверной трактовкой вклада каждого в систему отношений:

Ошибка: «Это не моя вина. Проблема не во мне».

Лучше: «Согласен, что моя доля ответственности в этом есть. Мне хотелось бы, чтобы мы вместе сделали шаг назад и постарались увидеть картину целиком, поскольку я думаю, что здесь есть множество других факторов, роль которых важно понимать, если мы хотим что-то изменить».

Опять же, первый вариант приведет, скорее всего, к спору о том, кто является источником проблемы. Второй вариант сигнализирует о вашей готовности взять на себя часть ответственности, одновременно указывая на то, что вы не единственный ответчик.

Ошибки, провоцируемые триггерами самолюбия

Когда мы расстроены или переполнены эмоциями, наши утверждения тяготеют к преувеличениям.

Ошибка: «Это правда: я совершенно беспомощный».

Лучше: «Я удивлен всем этим, и к этому надо привыкнуть. Мне нужно немного времени, чтобы подумать и переварить твои слова. Давай вернемся к этому вопросу завтра».

Когда вас захлестывают эмоции, у вас мало шансов изложить свою точку зрения четким и уравновешенным образом. Стремясь хотя бы отчасти восстановить баланс, вы можете взять на себя слишком много ответственности за развитие проблемы или преувеличивать представление о своей беспомощности и неуверенности. Лучше открыто признать тот факт, что обратная связь застала вас врасплох, и попросить времени, чтобы разобраться с тем, что это для вас значит.

Вторая распространенная ошибка возникает, когда ваш внутренний голос всячески старается не допустить обратную связь в ваше сознание.

Ошибка: «Это просто смешно. Я совсем не такой человек».

Лучше: «Мне очень неприятно это слышать, потому что я вижу себя совсем другим человеком и стараюсь таковым быть».

Вы можете просигнализировать о том, что поступающая информация не согласуется с вашим самовосприятием, не говоря прямо, что считаете ее неправильной. Или вы можете пообещать разобраться в этой информации, не признавая ее правильной напрямую.

Будьте сами себе рефери

На протяжении многих лет проводя семинары на темы общения, мы были сосредоточены на вопросах о том, как слушать и как отвечать. Такой подход пусть и не охватывал на все 100 процентов то, что нужно знать людям, но казался достаточно близким к этому.

Но со временем мы начали замечать кое-что интересное. Когда мы наблюдали за людьми, обладающими развитыми коммуникативными навыками, возникало ощущение, что они обладают каким-то третьим навыком, в который невозможно ткнуть пальцем.

И в какой-то момент нас озарило. Эти люди не просто общались; они еще активным и явным образом управляли общением. «Суперкоммуникаторы» обладают исключительной способностью наблюдать за дискуссией со стороны, диагностировать возникающие проблемы и явным образом вмешиваться в процесс, чтобы исправить их. Такое ощущение, что они исполняют одновременно две роди: не только игрока, но и рефери.

Управление процессом: диагностика, описание, предложение

Эти люди тонко чувствуют свое положение в процессе общения, в том числе на какой стадии они находятся и какие наиболее распространенные проблемы и испытания с ней связаны. Они умеют с ходу замечать тупиковые ветви диалога и возвращать разговор в конструктивное русло – не для того, чтобы манипулировать процессом в своих интересах, а ради самого общения. Они готовы быть предельно откровенными и даже несколько перебарщивают в этом, всячески стараясь вернуть общение в нормальную колею.

Каким бы ни был ваш уровень развития коммуникативных навыков, вы можете его повысить, набираясь знаний и опыта. Мы и сами на протяжении многих лет совершенствовались, внимательно прислушиваясь и присматриваясь к методам управления коммуникативными процессами.

«Мы оба приводим разные аргументы, пытаясь убедить друг друга, но мне кажется, что мы не слушаем или не до конца понимаем друг друга. Я знаю, что делаю недостаточно, чтобы попытаться понять, что тебя заботит. Поэтому расскажи мне больше о том, почему это так важно для тебя».

«Я вижу здесь два вопроса, и мы постоянно перескакиваем с одного на другой. Давай рассматривать их поочередно. Во-первых, ты расстроена из-за того, что, как тебе кажется, я не сообщил тебе о своей предстоящей командировке в Вашингтон, а меня это задевает, поскольку я считаю, что сообщил. Во-вторых, ты обеспокоена тем, сможешь ли справляться с детьми в мое отсутствие. Ты согласна, что это так, и если да, то какой из вопросов ты хотела бы обсудить в первую очередь?»

«Ты говоришь, что я несправедливо отношусь к твоей маме и это всем бросается в глаза. Я не согласен по обоим пунктам: я не думаю, что несправедлив по отношению к твоей маме, и сомневаюсь, что какой-либо нормальный человек станет утверждать обратное. Я не настаиваю на том, что я прав, а ты нет. Я лишь говорю, что мы по-разному видим эту ситуацию. Может быть, в ней есть какие-то аспекты, которые для тебя очевидны, а для меня нет. Может, я чего-то не понимаю? Что ты хотела бы добавить?»

«Я в шоке. Мой внутренний голос говорит, что это не может быть просто вопросом интерпретации. Этого просто не может быть! Ты, кажется, тоже расстроена и, возможно, думаешь о том же. Давай сделаем перерыв, а через пару часиков, когда оба успокоимся, вернемся к разговору».

«Кажется, мы зашли в тупик. Нам обоим надо это признать. Ты видишь выход в том, чтобы я уступил. Но мне не кажется это справедливым. Я не знаю, как выйти из тупика, поэтому нам надо хорошенько подумать. Каким мог бы быть справедливый и эффективный выход, если мы не способны прийти к согласию?»

Во всех этих примерах есть два общих качества. Во-первых, приведенные комментарии не касаются самого существа спора. Речь идет о различных аспектах процесса обсуждения, сбившегося с пути или зашедшего в тупик. И в каждом содержатся конкретные предложения о возможных путях продвижения вперед или решения возникших проблем.

Во-вторых, все они несколько неуклюжие – в обычной жизни люди так не говорят. И парадоксальным образом именно в этой неуклюжести отчасти заключена их сила. Как рефери останавливает процесс игры, чтобы внести какие-то коррективы, так и вы ставите диалог на паузу, чтобы сделать шаг назад и посмотреть, что происходит, и при необходимости скорректировать курс. Таким образом вы можете разорвать порочный круг, остановить эскалацию разногласий и обид, дать себе и своему партнеру возможность перевести разговор в более конструктивное русло.

Решайте проблемы и создавайте благоприятные возможности

Мы говорили о том, как понимать обратную связь и как ее усваивать, чтобы она приносила пользу, а не вред. Но рано или поздно встает неизбежный вопрос, затрагивающий фундаментальный смысл получения обратной связи: и что дальше? Какой вообще смысл напрягаться с ее пониманием? Что со всем этим делать?

Данный вопрос может быть весьма трудным, особенно если вы и коммуникатор расходитесь во взглядах на то, что означает обратная связь и к каким результатам она должна привести. Если на этот счет есть разногласия, то без развитых навыков решения проблем не обойтись. Большинству людей это покажется странным, но для того, чтобы уметь решать проблемы, совсем не нужно быть умным или креативным. Нужно лишь обладать некоторыми вполне определенными навыками: знать конкретные подходы, какие вопросы надо задать и т. д.

Создание благоприятных возможностей

В некоторых случаях, даже когда обратная связь воспринимается как справедливая, кажется, что ничего нельзя поделать. И это обескураживает. Допустим, обратная связь касается ваших глубинных черт характера или физических данных (например, если вам говорят, что вы слишком высокого роста, чтобы занять пост, на который претендуете, ваши попытки уменьшить свой рост едва ли приведут к успеху) или требует от вас таких радикальных перемен в образе жизни, привычках и профессиональной деятельности, что у вас есть все основания усомниться в своих шансах преуспеть и сделать вывод, что овчинка выделки не стоит.

Но новые благоприятные возможности создавать можно даже в тех случаях, когда это кажется совершенно немыслимым. Пример такого рода мы видели в главе 7, где акушер-гинеколог Алита, анализируя отзывы пациенток, обнаружила жалобы на то, что она вынуждает некоторых из них подолгу ждать приема. Алита тогда была не просто обескуражена; она пребывала в отчаянии. Без серьезных структурных изменений в режиме работы избежать ситуаций, когда пациенткам время от времени приходится ждать приема, практически невозможно.

Казалось бы, есть простое решение, которое устроило бы всех пациенток, – точно соблюдать график приема. Но у пациенток есть и другой интерес. Они хотят, чтобы врач уделял им максимум внимания. По этой причине размещенная в приемной табличка, объясняющая, почему график порой не соблюдается, удовлетворила многих пациенток, которым приходится ждать. Теперь они понимают, что такова специфика работы врача. Они сознают, что в график Алита порой не укладывается не потому, что недостаточно заботится о них, а, наоборот, потому, что она слишком о них заботится.

Чтобы найти выход из ситуации, требуется две вещи: уметь видеть интерес, который скрывается за обратной связью; уметь генерировать варианты решений, учитывающих выявленный интерес. Это может заменить спор о том, прав или не прав коммуникатор, исследованием вопроса, чего он пытается добиться и как это лучше сделать.

Выискивайте фундаментальные интересы

В книге «Переговоры без поражения» Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон проводят наиважнейшее с точки зрения решения проблем различие между интересами и позициями. Позиция – это точка зрения, исходя из которой люди чего-то хотят или требуют на словах. Интересы же – это подспудные потребности, желания, страхи и заботы, которые декларируемая позиция призвана удовлетворить. Зачастую интересы могут быть удовлетворены разными средствами, и некоторые из них могут кардинально отличаться от того, что с самого начала приходит вам на ум.

Рекомендации коммуникатора обычно проявляются как его позиция в отношении того, каким он видит наилучшее решение проблемы. Часто опаздываешь? Приходи вовремя. Увлекаешься микроменеджментом? Не увлекайся.

Но, если выявить интересы, скрывающиеся за позицией, появится больше пространства для маневра. Обратимся к истории Эрла – социального работника, который помогает детям-инвалидам и их семьям. Эрл носит длинные волосы, собранные в хвост, длинную неряшливую бороду, у него недостает двух передних зубов. Хотя он очень хорошо выполняет свою работу, многим людям, с которыми он работает, бывает трудно привыкнуть к его необычной внешности.

Начальница Эрла посоветовала ему подстричься и привести в порядок бороду. Эрл отказался, аргументируя свою позицию тем, что люди, с предвзятостью относящиеся к его нестандартной внешности, ничем не отличаются от тех, кто с предвзятостью относится к детям-инвалидам. Аргумент был достаточно справедливый, но никак не отменял того факта, что внешность Эрла привносила дополнительное напряжение в и без того сложную ситуацию.

Начальница продолжала отстаивать свою позицию: «Приведите в порядок свою внешность». Но Эрл слушал достаточно внимательно, чтобы понять, что на самом деле волнует начальницу: «Мы хотим, чтобы семьи быстрее привыкали к вам и чувствовали себя комфортно». Эрл сказал ей об этом и предложил другой способ решить этот вопрос. Он попросил свою начальницу с самого начала несколько иначе представлять его новым семьям, прежде чем он туда явится. Эрл предложил, чтобы, помимо описания его профессиональных качеств, она упомянула о том, что он на полупрофессиональном уровне играет блюграсс на банджо.

Благодаря этому дополнительному факту экзотическая внешность Эрла становится более оправданной и понятной. Теперь она не удивляет и не отпугивает людей, а, скорее, интригует. Многие родители быстрее находят с ним общий язык на почве музыки и признают его необычную внешность проявлением смелости, видя в этом урок для себя и своих детей.

Когда предложения или требования коммуникатора представляются слишком трудноосуществимыми или неприемлемыми, чтобы выйти из возникшего тупика, постарайтесь понять, какие интересы скрываются за этими требованиями.

Три источника интересов, скрывающихся за обратной связью

Интересы, скрывающиеся за наставничеством или оцениванием, обычно попадают в одну из трех категорий, каждая из которых предполагает свое направление поиска возможных альтернативных вариантов.

Желание помочь вам. Коммуникатор видит для вас пути совершенствования и возможности ускорить рост или процесс учебы. Или, может быть, он хочет защитить вас от потенциальных проблем или опасностей, которые он видит, а вы нет. Его цель – помочь вам.

Желание помочь себе и отношениям. Обратная связь может быть вызвана тем, что коммуникатор расстроен, разочарован, обижен вами, злится на вас, чувствует свое одиночество. Но вместо того, чтобы пожаловаться, что вы не уделяете ему достаточно внимания, он говорит: «Ты слишком много времени проводишь в командировках». Внешне такая обратная связь относится к вам и вашему поведению. Но подспудные интересы не всегда очевидны, и вам обоим нужно хорошо постараться, чтобы извлечь их на поверхность. В противном случае вы будете думать, что усвоили урок, а коммуникатор – считать, что главного-то вы и не поняли.

Желание помочь организации / команде / семье / кому-то еще. Иногда обратная связь мотивирована желанием помочь кому-то или чему-то, помимо вас двоих. Босс не может присвоить вам более высокий рейтинг, потому что это было бы несправедливо по отношению к другим сотрудникам. Ваша лучшая подруга не переживает по тому поводу, что вы часто забываете возвращать долги, но она знает, что вашего общего знакомого ваша необязательность сильно задевает. Поэтому она поднимает этот вопрос перед вами.

Чтобы решить реальную проблему, необходимо понимать реальные интересы. Поэтому нужно не ограничиваться рассмотрением декларируемых позиций, а копнуть глубже и понять, какого рода интересы за ними скрываются.

Генерирование альтернативных вариантов

Разобравшись с подспудными интересами (и с тем, чьи именно интересы затрагивает проблема), вы можете перейти к следующей стадии, которая заключается в генерировании альтернативных вариантов решения проблемы. Жизнь становится легче, когда у вас есть варианты, отвечающие как вашим интересам, так и интересам коммуникатора.

Полезно четко сформулировать, чего вы пытаетесь добиться. Вы можете перечислить различные интересы и пригласить собеседника общими усилиями попытаться их учесть. Главная причина, по которой мы не находим хороших вариантов, заключается в том, что мы просто не пытаемся. Так что попытайтесь.

Как показывает пример Эрла, почти всегда есть несколько вариантов решения проблемы, полностью отвечающих интересам коммуникатора обратной связи. Есть также варианты, связанные с управлением процессом разговора: «Давайте попробуем по-вашему, а там посмотрим», «Давайте поищем компромисс», «Я нарисую цыплят в более реалистичной манере, мы покажем их оргкомитету и посмотрим, что они скажут». Нет необходимости принимать какое-то окончательное решение по поводу обратной связи. Справедлива она или нет – этот вопрос пока остается открытым; пока вы достигли согласия лишь по поводу процесса поиска решения, который вам обоим представляется справедливым.

В заключение возьмите на себя определенные обязательства

Как узнать, что процесс обсуждения обратной связи подошел к концу? Зачастую это очевидно: разговор кончается, когда кто-то сдается, уходит, замолкает или истекает время. Даже когда беседа проходит хорошо, мы можем пропустить исключительно важный последний этап – разобраться в том, о чем мы договорились и что делать дальше. Если не внести ясность в эти вопросы, то можно разойтись с чувством разочарования по поводу отсутствия прогресса или негодования по поводу неуемных аппетитов оппонента. Обе стороны недоумевают, на что же они потратили столько времени, если ничего не изменилось.

Заключение беседы с принятием на себя обязательств может быть весьма лаконичным и ограничиваться одной фразой: «Я хочу подумать о том, что вы сказали, и давайте вернемся к этому разговору завтра». Это не значит, что вы согласны с обратной связью и обещаете измениться. Нет, вы, конечно, можете быть согласны и можете обещать, но это необязательно. Достаточно взять на себя обязательство собрать больше информации, привлечь к обсуждению еще кого-нибудь, вернуться к разговору через две недели или точно назвать те элементы обратной связи, которые вы решили не принимать. Ваша цель – добиться полной ясности. Вы оба должны понимать сложившееся положение вещей.

В зависимости от степени формальности контекста есть несколько вещей, которые вы можете согласовать, завершая разговор:

Планы действий. Кто что будет делать завтра? Что каждая сторона намерена изменить, над чем поработать и что каждый обязуется сделать, чтобы этого добиться?

Критерии и последствия. Когда и как будет измеряться прогресс? Какой эффект – позитивный или негативный – будет иметь процесс измерения прогресса? Кроме того, обсудите последствия в случае, если прогресса не будет.

Процедурные соглашения. Помимо обязательств по сути перемен, вы можете договориться о процессе их осуществления. Когда вы встретитесь вновь и что будете обсуждать? Может быть, вы договоритесь получить дополнительную информацию у клиентов, членов правления, соседей, участников рынка. Мы можем взять на себя обязательство не обсуждать наши разногласия в присутствии детей или перед клиентами либо договориться придерживаться принципа презумпции невиновности по отношению друг к другу.

Новые стратегии. Обратная связь – будь то дома или на работе – может быть отражением глубоких разногласий, конца которым не видно. В таких случаях вместо того, чтобы пытаться искать решение, зачастую бывает полезнее искать работоспособную стратегию – новые способы взаимодействия, которые позволяли бы обходить острые углы и продолжать мирно сосуществовать при сохранении наших недостатков и разногласий между нами. В конце разговора четко сформулируйте выработанные вами идеи на предмет того, как вы могли бы успешно сотрудничать между собой, и обязательно позаботьтесь о том, чтобы каждый из вас хорошо понимал, до чего вы договорились.

Помните: обратная связь редко бывает однократной. Обычно это серия разговоров, позволяющих со временем определять, каково ваше положение в конкретный момент времени, чего вы достигли и что попробуете сделать дальше.

Сложим все воедино: разговор в движении

Как мы уже сказали, разговоры на тему обратной связи непредсказуемы, поэтому вам придется умело лавировать среди описанных выше навыков. Давайте рассмотрим пример, иллюстрирующий применение рассмотренных навыков в действии.

Разговор о рейтинге и премиях (обратная связь – оценивание)

Заканчивается год, и начальник кадровой службы пригласил вас на беседу. Официальная часть касается вопроса о премиях, повышении зарплаты и карьерном росте. Эта встреча также предоставляет отличную возможность поговорить о том, что вы оба сочтете важным: о ваших мыслях по поводу прошедшего года, о заботах на будущий год.

Оценивая вашу работу, вам третий год подряд выставляют четверку по пятибалльной шкале. У получивших пятерку годовая премия почти вдвое больше, чем у тех, кто получил четверку. Вы не разгневаны, но расстроены. В прошлом году вам сказали, что разница между четверкой и пятеркой в значительной мере предопределяется тем, находите вы клиентов сами или просто обслуживаете тех, кого привели другие. В текущем году вы сделали это своим главным приоритетом, и благодаря вам компания обзавелась двадцатью тремя новыми клиентами, заключение договоров с которыми позволило увеличить доход вашего подразделения на 20 процентов.

Давайте рассмотрим четыре варианта развития беседы: три первых варианта имеют существенные недостатки, а четвертый значительно эффективнее прочих. В каждом варианте будет предполагаться, что вводная часть уже пройдена и мы включаем запись в тот момент, когда дело доходит до вашей реакции на полученный балл.

Версия 1

Вы говорите: «Это просто несправедливо. В прошлом году меня уверили, что я получу пятерку, если приведу новых клиентов. Я это сделал и все равно получаю четверку. Тема справедливости здесь вообще кого-нибудь волнует?»

Анализ. Мы видим четыре проблемы. (1) Вы утверждаете, что оценка несправедливая, но на самом деле не можете знать, справедлива ли она, на данном этапе, когда еще не было обсуждения оснований, по которым она выставлена. Может быть, число клиентов, которых вы нашли, является недостаточным для пятерки, может, клиенты эти слишком мелкие, может, критерии оценок за год изменились, может, никто не знает, что этих клиентов привели именно вы, может, вы неправильно поняли то, что вам объясняли год назад, а может, вы в поиске клиентов отличились, но провинились в чем-то другом. Только после обсуждения причин, по которым вы получили четверку, вы сможете (или не сможете) сделать вывод, справедлива ли эта оценка. (2) Термин «несправедливо» вы употребляете здесь, словно речь идет о некой объективной истине, тогда как на самом деле речь идет о вашем субъективном восприятии. (3) Ставя под сомнение то, что «тема справедливости здесь вообще кого-нибудь волнует», вы позволяете себе огульные обвинения, не зная конкретно, кто в чем виноват. Вполне может статься, что очень многие люди заботятся о справедливости или что некоторые ваши коллеги отчаянно выступали в вашу пользу. (4) Ваш комментарий грешит неточностью. Вам никто не говорил, что вы получите пятерку, если приведете клиентов. Вам лишь сказали, что это важный факт, предопределяющий разницу между четверкой и пятеркой.

Результат. Ваши слова могут крепко задеть самолюбие начальника, и, считая себя человеком справедливым, он начнет защищаться, а спор о качествах вашего начальника никоим образом вам не поможет.

Версия 2

Вы говорите: «Ну ладно. Я считаю, что четверки маловато, но пусть так и будет».

Анализ. Этот комментарий нечеткий и пассивно-агрессивный. Фактически вы пытаетесь дать понять, что у вас есть какое-то мнение на этот счет, но четко высказать его вы не решаетесь или не желаете. Вы можете выразить свое мнение или придержать его, но не надо ходить вокруг да около.

Результат. Начальник либо не обратит внимания на ваши законные сомнения, либо его зацепит ваш пассивно-агрессивный стиль. В любом случае так вы не узнаете, за что вам поставили четверку и что вам нужно изменить, чтобы в следующий раз получить пятерку. Кроме того, вы рискуете оставить негативное впечатление о себе у начальника.

Версия 3

Вы говорите: «Ого, я рассчитывал на пятерку. Нельзя ли это как-то изменить?»

Анализ. Когда вы говорите, что рассчитывали на пятерку, в этом нет ничего плохого, поскольку вы действительно так думаете. Но, опять же, вы не знаете, за что вам поставили четверку, поэтому ставить вопрос о возможном изменении рейтинга преждевременно. После обсуждения, возможно, вы согласитесь с тем, что четверка – адекватная оценка, или будете продолжать считать, что заслуживаете пятерки. В любом случае у вас будет больше оснований настаивать на своем.

Результат. Начальник отвечает «нельзя». Конец истории. И уроку конец. И нет больше шанса на что-то повлиять. А может, начальник скажет, что он еще подумал бы, но у него нет никакой новой информации или иных мотивов, которые побудили бы его что-то изменить.

Версия 4 – более эффективная

Ваша цель – донести до начальника мысль, что вы удивлены и разочарованы оценкой, и объяснить почему. На этом этапе вы не утверждаете, что выставленная оценка несправедлива, не требуете ее изменить и не ставите под сомнение систему аттестации в целом и людей, которые принимают решение.

Вам нужно получить информацию по нескольким вопросам. Следует больше узнать о существующих критериях и о том, как они применялись в вашем конкретном случае. Нужно понять, как соотносится то, что вам сказали год назад насчет привлечения новых клиентов, с существующими критериями. Необходимо узнать, изменилось ли что-нибудь и какие другие факторы – мнение коллег, мнение клиентов, нажим сверху и т. п. – могли повлиять на решение о выставлении вам четверки.

Имея перед глазами более-менее полную картину, вы можете судить о том, справедлива ли выставленная вам оценка, и принять решение о том, поднимать ли вопрос о ее справедливости. Если вы все-таки решили, что оценка несправедливая, нужно выразить это как ваше субъективное мнение, а не как объективный факт. Кроме того, вы должны ясно дать понять, хотите ли пересмотра оценки или завели разговор только с целью лучше разобраться в этой рейтинговой системе на будущее, чтобы в следующем году получить пятерку.

Будем исходить из предположения, что ваш начальник эту нашу книгу не читал и ему трудно понять, чего вы пытаетесь добиться. Поэтому от вас требуется некоторая настойчивость.

Вы: Я удивлен тем, что получил четверку, а не пятерку. Но не знаю точно, какие критерии использовались и каков вообще механизм принятия решений в этой ситуации.

Начальник: Вы считаете, что заслуживаете пятерки?

Вы: Да, я так думал, но, поразмыслив, понял, что для каких-либо суждений у меня мало информации. Во время прошлогодней аттестации мне сказали, что одним из факторов, влияющих на оценку, является привлечение новых клиентов. За год я лично привел двадцать три новых клиента, что позволило увеличить наши доходы почти на 20 процентов. Я полагал, что для пятерки этого достаточно, но у меня нет четкого понимания критериев. Кроме того, могут играть свою роль какие-то другие факторы, о которых я не знаю.

Начальник: Мне кажется, что четверка – очень хорошая оценка.

Вы: Я не спорю и ценю это. И все-таки для меня важно понять, каким образом принимаются решения насчет рейтинга.

Начальник: Вы считаете свою оценку несправедливой?

Вы: Я не могу об этом судить: у меня мало информации. Вы можете объяснить мне, какие факторы играют роль при выставлении оценки? И, в частности, какую роль в этом играют новые клиенты и рост доходов подразделения?

[Начальник подробно разъясняет вам рейтинговую систему, а вы периодически перебиваете его для уточнения этапов процесса, терминов и т. п.].

Вы: Основываясь на том, что вы сейчас мне рассказали, и предполагая, что никаких других факторов больше нет, я считаю, что должен был получить пятерку. Вы не согласны?

Начальник: С точки зрения роста доходов и привлечения новых клиентов я бы согласился. Но рейтинговая система – не точная наука. Другие члены комиссии могут принимать во внимание несколько иные факторы.

Вы: Могу себе представить, насколько сложно разобраться во всем этом обилии информации. И какие же дополнительные факторы сыграли роль в моем случае?

Начальник: Некоторые члены комиссии считают, что вы недостаточно преданы компании. Но я совершенно не разделяю такую точку зрения, поэтому даже не стал упоминать об этом в разговоре с вами. Я считаю, что это полная чушь. Думаю, я оказал бы вам медвежью услугу, если бы стал рассказывать вам об этом и только нервировать.

Вы: Конечно, это неприятная новость, но знать ее полезно. Теперь я понимаю, что независимо от того, считаем ли мы с вами, что я всецело предан компании, все-таки мое поведение в этом плане вызывает вопросы – пусть даже у некоторых.

Начальник: Ну что ж, я полагаю, что мог бы снова поднять вопрос о вас перед комиссией, и мы посмотрим, нельзя ли повысить ваш рейтинг. Подозреваю, что сделать уже ничего нельзя, но попробовать можно.

Вы: А как к этому отнесутся члены комиссии?

Начальник: Нетрудно догадаться, что найдутся такие, которые будут ныть и возражать, но иногда допущенные ошибки приходится исправлять.

Вы: Послушайте, давайте мы не будем поднимать вопрос о моем рейтинге. Как вы считаете, будет ли мне удобно поговорить с теми членами комиссии, которые считают, что мне недостает преданности? Мне бы хотелось выяснить этот вопрос до конца, прежде чем я решу, стоит ли поднимать тему пересчета рейтинга.

Разговор продолжается; вы вдвоем рассматриваете возможные варианты дальнейшего развития событий, и каждый берет на себя определенные обязательства в отношении дальнейших действий. Но уже и к этому моменту вы проделали отличную работу в плане понимания обратной связи и демонстрации своей готовности извлечь из нее урок.

Именно способность извлекать уроки из обратной связи в наибольшей степени формирует ваше будущее.

12 От слов к делу Пять практических шагов

В эту главу мы включили несколько практических идей относительно того, как затребовать обратную связь, как проверить советы, которые вам дали, как ускорить процесс учебы, как отслеживать достигнутый прогресс.

Выберите что-то одно

Родриго в первый раз проходит аттестацию по новым правилам, и его голова переполнена таблицами, графиками, вопросами и замечаниями. Родриго совершенно подавлен и не понимает, чего, собственно, от него ждут, что он делает не так.

Но, по крайней мере, ему не приходится преодолевать искушение печеньем с шоколадной крошкой.

Участникам одного недавнего эксперимента не так повезло. Их попросили прибыть в лабораторию для участия в эксперименте на голодный желудок. Они по одному входили в комнату, где в это время выпекали печенье, которое наполняло помещение пьянящим ароматом. Половине участников было предложено съесть два-три печенья, тогда как вторую половину вместо печенья угостили несколькими редисками.

Через некоторое время участников эксперимента попросили решить несколько геометрических задач, где нужно было рисовать фигуры, не отрывая карандаш от бумаги; число попыток не ограничивалось, в бумаге тоже недостатка не было. Те участники, которым вместо печенья пришлось довольствоваться редисом, сдавались вдвое быстрее, делая наполовину меньше попыток по сравнению с участниками, угостившимися печеньем. Исследователь Рой Баумайстер и его коллеги говорят, что у этих участников слишком много энергии уходило на сопротивление искушению, поэтому на решение других задач душевных сил оставалось значительно меньше.[4]

Данный эксперимент во многом объясняет нашу реакцию на обратную связь, побуждающую менять поведение и привычки. Такая обратная связь может быть вполне точной, своевременной, доступной для понимания и красиво изложенной, но если при этом приходится иметь в виду слишком много идей, принимать слишком много решений и слишком многое менять, то происходит перегрузка. Наша способность осуществлять перемены имеет свои ограничения, поэтому в данном случае выполняется правило «чем меньше, тем лучше».

Это правило можно еще больше упростить: выберите что-то одно. В конечном счете можно выбрать что-то такое, что вы и коммуникатор признаете значимым и полезным, но что не парализует вас своим масштабом и значимостью. Это не должно быть что-то идеальное – иначе выбор затянулся бы до бесконечности. Достаточно полезности. Лишь бы с чего-то начать.

Скажите: «Назовите одну из моих привычек поведения, которая мешает мне преуспеть»

Не просите других высказать свое мнение на ваш счет. Это было бы слишком расплывчато. Попросите назвать какой-то один ваш недостаток, над которым вам стоило бы поработать. Или можете даже предельно уточнить свой вопрос, как мы обсуждали это в главе 4: «Назовите какое-то одно из моих действий, которое мешает мне преуспеть». Тем самым вы позволяете коммуникатору зайти дальше обычного (вы же сами просили!), помогаете ему расставить приоритеты и не распыляться.

Разумеется, есть экстренные вопросы, требующие незамедлительного вмешательства. Если у вас одновременно горят волосы и брюки, выбирать что-то одно не приходится. Кроме того, не следует использовать формулу «выбирай что-то одно» только затем, чтобы отмахнуться от всего прочего. Ясно, что вы не можете работать по десяти направлениям одновременно, но если коммуникатор задал вам эти десять направлений, значит, они существуют – и волнуют его. Постарайтесь понять все эти заботы, оценить их значимость, а затем вернитесь к началу и, зная все, расставьте приоритеты: «Вы подняли множество разных проблем, и мы обсудили, почему каждая из них важна. Я серьезно настроен на перемены, и мой опыт подсказывает мне, что наиболее успешно я работаю, когда сосредоточиваюсь на чем-то одном. Давайте решим, с чего мне лучше начать».

Это не всегда легко. Когда младшая дочь чего-то от вас добивается, она едва ли с пониманием отнесется к тому, что на текущий месяц вы уже получили «одну задачу» от ее старшей сестры. Поэтому, в зависимости от масштаба и степени важности стоящих перед вами задач, вы, конечно, можете решать несколько вопросов параллельно, особенно если они не связаны между собой. Вы можете научиться большему терпению в отношениях со старшей дочерью и большей последовательности в отношениях с младшей. Нацеливаясь на что-то одно, вы фактически говорите другим: давайте сосредоточимся.

Прислушивайтесь к общим темам

Отчет по итогам аттестации Родриго содержит десятки замечаний и пожеланий и выделяет три направления дальнейшего совершенствования. По большей части информация весьма расплывчатая и перегружена ярлыками (в частности, Родриго получает «посредственно» по «эмпатии» и «посредственно» по «обязательности»). В конечном счете этот толстый том обратной связи вызывает у Родриго лишь головокружение и оставляет в недоумении по поводу того, с чего ему начать.

Поэтому Родриго откладывает отчет и начинает действовать. Он выбирает трех коллег, с которыми ему приходится теснейшим образом сотрудничать, а также включает в список своего непосредственного начальника и коллегу, с которым у него особенно напряженные отношения. Родриго обращается к каждому из них с одной и той же просьбой: «Назовите одно из моих качеств или привычек, которые мешают мне работать эффективнее». Затем он задает уточняющие вопросы. Весь разговор занимает не более десяти минут.

Родриго понимает, что в конечном счете «одним» качеством дело не ограничится, но его интересуют в первую очередь повторяющиеся темы. Вот выдержки из его разговоров:

«Когда определитесь со своей позицией, дайте нам знать».

«Вы нерешительны и позволяете другим доминировать в разговоре. Учитывая ваш уникальный жизненный опыт, нам хотелось бы, чтобы вы вели себя увереннее и тверже».

«Чаще бывайте на виду».

«Не припомню, когда вы последний раз принимали хоть какое-то твердое решение. Если это случится, сообщите нам, чтобы мы могли действовать».

«Мне кажется, ваши проблемы в неорганизованности».

Из пяти человек, с которыми разговаривал Родриго, трое указали на его нерешительность в качестве лидера команды. Даже в ходе бесед он ведет себя пассивно, предоставляя другим возможность направлять ход беседы. До получения этой обратной связи Родриго даже не подозревал о своем недостатке. (В ретроспективе он понимал, что в финальном аттестационном отчете об этом что-то говорилось, но в общей массе информации на такие вещи обращаешь внимание, когда знаешь, что ищешь.) Более того, до сих пор Родриго полагал, что имеет дело с противоположной проблемой: он беспокоился, что не предоставляет своим подчиненным достаточных возможностей активно участвовать в процессе принятия решений, и старался работать в этом направлении. Поговорив с коллегами, Родриго понял, что бывают ситуации, когда надо брать управление на себя и четко и своевременно доводить до членов команды принятое решение, чтобы можно было вовремя приступить к обсуждению его практической реализации.

Поэтому Родриго решил, что в этом месяце ему надо поработать именно в данном направлении – научиться четко и уверенно выражать свою точку зрения и брать управление на себя. Одна из коллег сделала ему особенно ценное предложение. «Она сказала, чтобы я не боялся немного переборщить. Дескать, если что, она мне скажет. Если я буду меньше беспокоиться о том, как бы не переборщить, процесс учебы пойдет быстрее».

Спрашивайте, что важно для них

Чтобы выбрать какую-то одну перемену, которая может оказать наиболее существенное влияние на окружающих, спросите: «Что мне следует в себе изменить (назовите что-то одно), чтобы это было лучше для вас?» Шерон задала этот вопрос за ужином троим своим сыновьям: «Я очень сильно загружена работой и постоянно прошу от вас помощи и понимания. Но теперь давайте поменяемся ролями. В чем мне вести себя по-другому, чтобы это помогло вам? Пусть каждый назовет что-то одно».

Сама Шерон не могла придумать ни одного хорошего ответа на свой собственный вопрос. Она полагала, что, если бы это было так легко, то уже давно сделала бы это. Восьмилетний Айдан закричал:

– Больше конфет!

И у него тут же возникла перепалка с двенадцатилетним Оуэном, который счел его ответ глупостью. Не лучшее начало разговора.

Тут высказался десятилетний Колин:

– Мы перестали ходить в боулинг.

Сама Шерон считала, что это мало чем отличается от «больше конфет», но видела, что Колин говорит вполне серьезно.

– Ты скучаешь по боулингу? – спросила она.

– Не то чтобы сильно, – ответил Колин.

– Тогда объясни, почему ты упомянул боулинг, – попросила растерявшаяся Шерон.

Ответ Колина не заставил себя ждать:

– Это единственная возможность нам четверым побыть вместе – и чтобы больше никого! Этого у нас не было уже целый год!

Он был прав. Для более общительных братьев Колина время, проводимое вчетвером, имело меньше значения, но для него это было очень важно, а Шерон об этом даже не догадывалась. Она позвонила в боулинг и заказала для них дорожку.

Один вопрос – одна перемена.

Экспериментируйте

Иногда вам бывает предельно ясно, хотите ли вы принимать данные вам советы и поставленные оценки: «Теперь, когда я понимаю, что вы на самом деле предлагаете, я нахожу эту идею фантастической и не могу дождаться возможности реализовать ее» или «Теперь, когда я понимаю, что вы на самом деле предлагаете, я вынужден твердо сказать “нет”» (например, идея покрасить гостиную в черный цвет кажется мне неправильной). Но часто случается так, что мы колеблемся между двумя вариантами, не будучи уверенными в том, хороша ли идея, которую нам предлагают. «Пожалуй, я пока повременю – и вернусь к этой идее когда-нибудь, например в новой инкарнации, если мне случится перевоплотиться в человека, у которого много свободного времени».

В любом случае мы пытаемся анализировать получаемую обратную связь, взвешивать «за» и «против», сопоставлять различные варианты и наконец делаем то, что кажется наиболее разумным. Но есть одна сложность: в любом соперничестве между сохранением статус-кво и переменами статус-кво всегда имеет фору, преимущество «своего поля», и при прочих равных условиях мы предпочитаем ничего не менять.

Хороший пример тому – Эмили. Возглавляемая ею некоммерческая организация, оказывающая помощь молодым родителям, создавалась с нуля, в нее было вложено очень много труда, а цели перед ней были поставлены очень важные и высокие.

Реакция слушателей на организованные Эмили двухчасовые тренинги была в целом весьма благоприятной. Но время от времени коллеги, приглашенные лекторы, да и сами родители говорили ей, что двадцатиминутное вступительное слово, которое она произносит в начале каждого семинара и где рассказывает о своей организации, слишком уж затянуто. Ей надо бы побыстрее переходить к запланированным на данный вечер мероприятиям.

На протяжении пяти лет Эмили слушала эти пожелания и никак не реагировала. Ведь от добра добра не ищут: она была прекрасным оратором, умела мотивировать людей, ее семинары имели прекрасные отзывы, она преуспевала – чего еще желать? У Эмили не было никаких причин менять сложившийся порядок вещей.

Когда все идет хорошо, обратная связь может восприниматься как угроза – и не только потому, что намекает, что мы не совершенны и нам есть чему учиться. Угроза связана с тем, что нам предлагают отказаться от чего-то привычного и предсказуемого. У нас и так уже все хорошо, но даже если это не так, мы, по крайней мере, знаем о возможных последствиях: «Я сознаю, что вечно опаздываю, но до сих пор это не приводило к каким-либо сокрушительным неприятностям», «Хоть гостям и пришлось немного подождать, мы все-таки поженились, верно?»

Не решайте, экспериментируйте

Вот наше предложение: экспериментируйте. Испробуйте обратную связь на зуб, особенно если риск невелик, а польза обещает быть большой. Не потому, что вы знаете, что это правильно и обязательно поможет, а потому, что существует потенциальная возможность того, что это поможет, потому, что наши действия зачастую имеют непредсказуемые последствия и, когда вы пробуете новые, есть шанс пережить новые последствия, и потому, что мы пробуем что-то новое не так уж часто.

Мысленный эксперимент

Иногда эксперимент можно проводить мысленно, в голове.

Харприт, достаточно опытный преподаватель, однажды был повергнут в шок отзывом одного из студентов: «Преподаватель высокомерен; грубо и свысока относится к студентам. Пренебрежительно высказывается об их идеях и пожеланиях».

Харприту аж плохо стало. Подобная оценка шла вразрез с его собственным самовосприятием и системой ценностей. Он старался не только учить студентов своему предмету, но и содействовать их личностному росту. И тогда Харприт решил обсудить эту ситуацию с заведующим кафедрой.

– Посмотрите на этот отзыв, – сказал он. – Даже представить себе не могу, чтобы кто-то мог написать подобное.

Заведующий просмотрел отзыв и ответил:

– А вы попробуйте.

– Не понял, о чем вы, – пробормотал Харприт.

– Попробуйте представить, что у студента есть основания утверждать подобное, – пояснил заведующий.

– Но у него нет оснований, – возразил Харприт.

– Поживите с этой возможностью несколько дней, – посоветовал заведующий. – Не потому, что знаете, что студент прав, а потому, что это хороший способ узнать, прав ли он. Если он не прав, тогда беспокоиться не о чем и вы спокойно выбросите все это из головы. Но если он в чем-то прав, хотя бы в каких-то мелочах, тогда вы будете знать, над чем вам надо поработать.

Когда вы мысленно примеряете на себя обратную связь, это может вызывать чувство дискомфорта, но зато такая форма эксперимента сопряжена с низким уровнем риска. Харприт примерил к себе обратную связь и, рассмотрев ее под разными углами, начал понимать, что кое в чем студент мог быть прав. Хотя он не считает некоторые свои слова высокомерными, вполне можно допустить, что кому-то они могут показаться именно такими. Эта способность по-новому, альтернативно, взглянуть на себя сослужила Харприту хорошую службу и оказала неоценимую помощь в дальнейшей работе со студентами. И он не получил бы доступа к этой альтернативной точке зрения на себя, если бы не испытал ее как потенциально истинную.

Реальный эксперимент

На протяжении многих лет супруга уговаривает вас вставать пораньше и заниматься йогой перед уходом на работу. В этом предложении вам не нравятся два обстоятельства: вы не любите рано вставать и не любите йогу. Вы не представляете, каким образом это могло бы оказать позитивное влияние на вашу жизнь. У вас есть правило: «Если даже не представляешь себе, как эта вещь может тебе помочь, то и пробовать нет смысла». Супруга считает вас лентяем, но вы видите себя просто разумным человеком.

А потом вам в голову закрадываются такие мысли: «Мне пятьдесят. Если я доживу до восьмидесяти, вставать утром мне предстоит еще 11 тысяч раз. Если я один раз попробую встать рано, заняться йогой и мне это не понравится, у меня останется еще 10 999 возможностей проснуться утром тогда, когда мне хочется».

И вот однажды утром вы просыпаетесь пораньше и отправляетесь на тренировку. Там вы с удивлением узнаете, что нынешняя йога отличается от той, что была во времена вашей молодости. На прощание инструктор сказал: «Надеюсь, вы ничего себе не повредили». Но, несмотря на такой «отзыв», вы должны признаться себе, что вам даже понравилось. И уж во всяком случае вам понравился эффект занятия, который вы ощущали до самого вечера. Вы решили съездить туда еще несколько раз – просто чтобы попробовать.

Единственный минус этой ситуации заключается в том, что ваша супруга оказывается права и вам приходится признать, что вы столько лет зря упрямились. Но вы находите себе оправдание: «Я не ошибался. Просто йога сейчас другая, а этого я никак не мог знать». Так оно и есть. В этом и заключается сила этих экспериментов, которые практически ничего вам не стоят и не связаны с каким-либо риском. Экспериментировать вы можете даже тогда, когда у вас есть определенные опасения, поскольку вы знаете, что вам все-таки случается ошибаться – пусть не так часто, как считает ваша жена, но все-таки бывает.

Вы можете удивиться

Доктор Атул Гаванде – состоявшийся хирург, профессор Гарвардской медицинской школы. Еще он пишет статьи для журнала «New Yorker». Казалось бы, более успешного человека не найти.

Но Гаванде считает, что предела совершенству нет, поэтому нанял профессионального коуча, который понаблюдал бы за ним во время хирургических операций и потом дал свои рекомендации насчет дальнейшего совершенствования техники их проведения. Он полагал, что коуч обратит внимание на то, что упускает из виду он сам.

Рекомендации коуча застали Гаванде врасплох. У него нашлось немало предложений в плане технического совершенствования выполнения операций («Если у вас возникает желание приподнять локоть, значит, вам надо переставить ноги или выбрать другой инструмент»). Коучу удалось выявить некоторые из слепых пятен Гаванде: например, манера, в которой он готовит поле для операции с помощью хирургических простыней и салфеток, дает ему хороший обзор, но отчасти закрывает видимость ассистенту, находящемуся по другую сторону стола. Гаванде этого не замечал, а коуч увидел сразу. Кроме того, как пишет сам Гаванде, коуч указал ему «на то, какие возможности я упускаю, чтобы помочь своим ассистентам работать более эффективно». Польза от этих рекомендаций была огромная. После того как он последовал советам коуча – применяя их на протяжении нескольких месяцев, – уровень осложнений после его операций заметно снизился.

Гаванде нанял коуча не потому, что был уверен, что наставник ему поможет, и не потому, что предвидел какие-то конкретные улучшения. Он сделал это потому, что вроде бы ничего не терял, если не считать небольших финансовых затрат, и мог провести небольшое исследование. Предпринятый им шаг оказался более чем оправданным в глазах пациентов и ассистентов, видевших в Гаванде образец врача, который никогда не довольствуется достигнутым и во всем стремится к совершенству.

Это не навсегда

Чтобы уменьшить риск и снизить ставки, часто имеет смысл переформулировать вопрос, который вы задаете себе в отношении обратной связи. Если вы задаете себя вопрос «Должен ли я заниматься йогой до конца своих дней?», ответ всегда будет «нет». Если же переформулировать его так: «Стоит ли мне попробовать разок заняться йогой, а там посмотрим?» – воспринимаемый уровень издержек резко снижается.

Эмили восприняла совет, который ей дали, – сократить вступительную часть, – как предложение на все времена: измени организацию своих семинаров до конца времен. И, кстати, тебе не повредило бы понять, что ты все это время ошибалась.

Она согласилась наконец изменить вступительную часть своих семинаров только тогда, когда перестала мыслить на языке «всё и всегда». Хотя Эмили не была уверена, что предложение относительно сокращения двадцатиминутного вступления, посвященного описанию тех высоких целей, которые она ставила перед собой, было правильным, она решила попробовать разок изменить сценарий и посмотреть, что будет. Эмили лишь поприветствовала собравшихся родителей и сразу же перешла к основной программе мероприятий.

Какими оказались результаты эксперимента? Было несколько неловких моментов, когда Эмили немножко сбилась со сценарием. И в конечном счете она решила частично сохранить вступительную часть: «В следующий раз я за пять минут вкратце изложу все то, что людям действительно нужно знать, а кто захочет углубиться в детали, найдет их в наших буклетах, которые в конце семинара будут розданы всем желающим». Это не «всё и навсегда». Это «кое-что иногда».

Некоторые эксперименты неизбежно оказываются пустой тратой времени – на то они и эксперименты. Но в общем и целом готовность проверять на практике обратную связь (не только тогда, когда вы сомневаетесь в ее правильности, но и тогда, когда совершенно уверены в ее неправильности) сулит немало пользы. По меньшей мере, этим вы показываете коммуникатору, что готовы попробовать воспользоваться его советом, а это само по себе благотворно сказывается на ваших отношениях.

Оседлайте J-кривую

Послушайте историю о Бернарде и новой системе ведения дел клиентов. Остановите нас, если уже слышали ее.

Начальник отдела продаж несколько месяцев убеждал Бернарда начать использовать новую клиентскую базу данных на основе интернета, позволяющую отовсюду получать ее и со всеми ею делиться. Уходя в отпуск, Бернарду больше не нужно будет тратить несколько часов на передачу дел клиентов тому, кто его заменит. Достаточно будет лишь сообщить имя файла. Ему не нужно будет возиться с маленькими листочками, которые вечно путаются и теряются и на которых он записывал разного рода информацию о приоритетах, предпочтениях клиентов и их контактную информацию.

Речь идет о замечательной новой системе, и Бернард не сомневается в ее полезности. Но все-таки он не может заставить себя полностью перейти на нее. Он начинает ею пользоваться, но у него что-то не получается, и он бросает начатое и прямо посреди общения с клиентом возвращается к старой системе. Или пользуется новой системой несколько дней, а потом забрасывает, забывает, а неделю спустя осознает, что ему потребуется несколько часов вводить данные, чтобы наверстать упущенное. За годы работы Бернард привык записывать информацию на листках бумаги, и ему трудно отказаться от этого. Умом он понимает, что перестраиваться надо, но внутреннего сопротивления переменам преодолеть не может.

Иногда мы не делаем то, что является правильным, разумным, эффективным и полезным, просто потому, что не знаем, что бы это могло быть. Но иногда бывает так, что мы точно знаем, что является правильным, разумным, эффективным и полезным, но все равно этого не делаем.

Кнут и пряник

Эта проблема не нова. Помните историю Одиссея? Он обеспокоен тем, что сирены, которые своим чарующим пением околдовывают моряков, вызывая кораблекрушения в узком проливе, соблазнят и его. Одиссей знает, что не сможет принимать правильные решения, как только польются чарующие звуки их пения. И тогда, вместо того чтобы положиться на свою силу воли в такой момент, он приказывает матросам загодя привязать его к мачте. Таким образом Одиссей пытается гарантировать, что не дрогнет в ответственный момент, не поддастся будущим искушениям и не свернет с пути, который уже выбрал для себя.

Гомер хорошо знал, как бывает трудно, сделав правильный выбор, потом не отказаться от него. То, что сделал Одиссей, пригодилось бы и Бернарду. Экономист Томас Шеллинг много говорит о том, как странно мы ведем себя в плане выполнения обещаний, которые даем сами себе, – отчасти это вызвано своего рода раздвоением личности. В воскресенье вечером мы принимаем решение, что с понедельника сядем на низкоуглеводную диету. Пока все хорошо. Но, когда наступает понедельник, мы стоим перед выбором: порадовать себя на завтрак привычным пончиком или ограничиться яичницей с ветчиной? Это, конечно, не зеленью питаться, но без углеводов тоже не то. А велика ли разница, сяду я на диету сегодня, завтра или через неделю, если уж на то пошло.

И вот мы уже в понедельник утром нарушаем соглашение, которое заключили сами с собой в воскресенье вечером. Мистер Воскресный Вечер хочет, чтобы мы перестали откладывать дело в долгий ящик и сели наконец на диету. Отказ мистера Утро Понедельника выполнить его требование приводит Воскресный Вечер в ярость, но что он может поделать? Его время кончилось, в понедельник утром правит Утро Понедельника.

И тогда Воскресный Вечер спрашивает себя: «Как сделать так, чтобы я не только принял решение измениться, но и вынудил Утро Понедельника подчиниться моему решению? Есть ли такой способ?» Есть. Мистер Воскресный Вечер может так изменить условия своего решения, чтобы мистер Утро Понедельника неизбежно пришел к «правильному» выводу: мы оба сядем на эту диету.

Мистер Воскресный Вечер может добиться этого двумя способами: (1) усилить притягательность желательных перемен; (2) усилить негативные последствия отказа от перемен.

Как усилить притягательность перемен

Сначала давайте посмотрим, каким образом можно увлечь мистера Утро Понедельника, чтобы он сам захотел перемен.

Найдите компанию

В компании неприятности и трудности переживаются легче. Найдите друга, коллегу, наставника, единомышленника, который согласится сесть на диету вместе с вами. Договоритесь регулярно перезваниваться, переписываться, обмениваться своими переживаниями и успехами, встречаться за (низкоуглеводным) ланчем и обсуждать достигнутый прогресс. Сочувствие, взаимная поддержка, честное общение помогут вам выдержать все тяготы этого пути.

Одной из очевидных причин успешности такого подхода является то, что он позволяет превратить в забаву, в развлечение то, что объективно таковым не является. Кроме того, сочетание мучительных перемен с человеческим общением помогает сместить акценты в эмоциональных переживаниях. «Я страдаю» заменяется на «Мы вместе боремся».

Вторая причина состоит в том, что теперь вы ответственны не только перед собой, но и перед кем-то еще. Если нарушить слово, данное себе, для вас нормально, то теперь вопрос ставится о предательстве по отношению к другу – а это совсем другое дело. И наконец, когда вы идете по этому пути с кем-то еще, есть кому похвалить вас, по достоинству оценить ваши старания – ведь друзья, с которыми вы вместе терпите лишения, как никто другой, понимают, на какие жертвы вы идете. Они являются непосредственными свидетелями вашего прогресса, своими глазами видят, как вы стараетесь, и болеют за вас. Это помогает вам поддерживать должный уровень мотивации, даже когда вы совсем не в духе.

Экстраверты, вероятно, должны счесть эту методику особенно разумной и полезной – ведь для них привычно черпать энергию у других людей. Интроверты могут счесть это предложение дополнительной обузой («Мало мне тягот диеты, так еще и с людьми общаться?!»).

Чтобы получить пользу от этой методики, совсем необязательно встречаться с кем попало или записываться в клуб единомышленников. Существуют интернет-сообщества, где можно услышать слова поддержки и сочувствия, получить полезные советы, поделиться опытом, оставаясь при этом в своей любимой пижаме и не обременяя себя светскими беседами ни о чем. В интернете можно найти сообщества и форумы абсолютно на любую интересующую вас тему – будь то контроль над семейными расходами, воспитание ребенка-аутиста или снижение веса. Может быть, и Бернард найдет для себя (или создаст) подходящее интернет-сообщество, чтобы начать по-настоящему пользоваться новой системой учета клиентов. Ведь она такая замечательная!

Ведите счет

Еще один способ закрепиться на выбранном пути – вести счет. Ведение счета – главная причина такой притягательности видеоигр: они обеспечивают мгновенное измерение достигнутого прогресса, а по окончании игры приглашают вернуться и начать все с начала.

Сигэру Миямото является создателем таких популярнейших видеоигр, как «Mario Bros.» и «The Legend of Zelda». Когда Миямото стукнуло сорок, он решил заняться своей физической формой. Миямото стал бегать и плавать, начал вести сложные таблицы и графики, касающиеся его физического состояния, и обклеивать ими стены в ванной. Таким образом, он превратил тренировочный режим в своего рода увлекательную игру.

Сначала он сделал это для самого себя, а потом и для всех остальных: созданный им видеотренажер «Wii Fit» является третьей по объему продаж консольной игрой за всю историю видеоигр. Балансировочная доска взвешивает вас, а время тренировки и заработанные вами баллы отображаются на экране. Введение в тренировку элемента игры «побуждает людей делать то, чего в обычных условиях они не стали бы делать», поясняет Миямото. Это способ вовлечь ваше игривое «я» в сложный процесс решения проблем. А ведение счета создает основу для позитивного самовосприятия и повышения уровня дофамина.

Игрофикация[5] обладает такой притягательной силой, что ныне используется (не без споров) в очень многих сферах, начиная с бизнеса и заканчивая системой образования. Во многих средних школах Массачусетса учителя естествознания поощряют игру школьников в «JogNog» – онлайновую игру, где участники зарабатывают очки, отвечая на вопросы, связанные с естественными науками, причем на основе их достижений формируется рейтинг, который в режиме реального времени отображается на «доске почета» в общенациональном масштабе. Восьмиклассник Бен, который раньше считал естественные науки «скучными» и «слишком легкими», теперь проводит целые выходные не за видеоиграми, а отвечая на тысячи научных вопросов. Изучая рейтинговый список и замечая большой разрыв в очках между ним и участником, стоящим на строчку выше его, он подбадривает себя: «Я должен его обойти. Это дело чести».

Лучшие игры достигают «магического баланса между увлеченным решением новых задач и удовольствием, получаемым от уже решенных задач», говорит Ник Паумгартен, ведя речь о созданных Миямото играх «Nintendo». Невозможно оставаться мотивированным, если тебе все время трудно и тяжело. Необходимо переживать удовлетворение от применения навыков, которыми ты уже овладел, в сочетании с новыми навыками, над которыми ты работаешь. В процессе учебы нельзя все время идти вверх. Иногда необходимы спуски, чтобы можно было развлечься и подзарядиться энергией.

Как применить эти идеи к обратной связи? Какой бы работой вы ни занимались, подумайте над способами ведения счета. Можно ли сделать этот процесс более состязательным, увлекательным, доставляющим удовольствие? Если вы работаете над своей привычкой все откладывать в долгий ящик, можно ли создать систему поощрения за какие-то ваши ежедневные успехи в этом направлении, за каждое вовремя сделанное дело? Если по требованию жены вы пытаетесь покончить с привычкой ругаться, бросайте монету в копилку каждый раз, когда проштрафились. Загрузите приложение для смартфона, которое поможет вам следить за своим питанием и считать калории. Обзаведитесь шагомером и старайтесь каждый день превосходить вчерашний показатель. Такая методика способна убедить мистера Утро Понедельника отказаться от булочки.

Как увеличить издержки отказа от перемен

До сих пор мы говорили о том, как усилить привлекательность перемен при помощи различных ухищрений. Теперь пора обратиться к другой стороне вопроса: как увеличить издержки отказа от перемен.

Привяжите себя к мачте

Что, если бы перед вами стоял выбор: сесть на низкоуглеводную диету или съесть булочку и пожертвовать 500 долларов Американской нацистской партии? Это наверняка ослабило бы чарующую силу булочки, верно?

Но с какой стати вторая половина выбора должна привязывать съедение булочки к пожертвованию в пользу Американской нацистской партии?

Она и не должна, если вы не сделаете это сознательно, если вы, образно говоря, сами не привяжете себя к мачте. Как это работает? Вы даете другу 500 долларов в качестве залога. Если вы не сядете на диету, он пожертвует эти деньги Американской нацистской партии. Разумеется, это никак не связано с вашей диетой, но зато меняет условие выбора.

Томас Шеллинг бросил курить, как раз используя угрозу пожертвования денег Американской нацистской партии. Он помог многим врачам покончить с наркотической зависимостью, уговорив их написать письмо в медицинский совет, где они признаются в наличии проблемы, и передать его на хранение доверенному лицу, которое перешлет письмо по назначению, если они сорвутся. Еще одна доза кокаина – это уже не просто еще одна доза; это потеря лицензии, карьеры, репутации.

J-кривая

Когда вы работаете над переменами, есть одна закономерность, о которой стоит знать, потому что она оказывает очень серьезное влияние на наше поведение и наш выбор. Важно разобраться с ней именно потому, что особенности ее формы могут сбить с толку.

Когда мы реагируем на обратную связь, требующую от нас каких-то перемен, или когда начинаем какое-то новое трудное дело, часто процесс развивается по так называемой J-кривой. Представьте себе график, где на вертикальной оси откладывается ваше благополучие (счастье, удовлетворенность и т. д.), а горизонтальная ось обозначает время. Чем вы выше, тем счастливее. Чем ниже, тем несчастнее. То, что слева, – сейчас; то, что справа, – потом.

С точки зрения уровня счастья мы начинаем где-то посредине. Мы привыкли к существующему порядку вещей, считаем его нормой, а потому в меру счастливы. Может быть, мы устроились в жизни неплохо, хотя нам и случается время от времени получать негативную обратную связь от других людей, а может, мы не вполне довольны сложившимся статус-кво, но до сих пор нам не удавалось существенным образом изменить свою жизнь.

Однако теперь мы настроены весьма серьезно. Мы намерены научиться плавать, ладить с людьми, перестать сплетничать, приучить себя раньше выезжать из дома в аэропорт, уделять больше времени обучению персонала. Приступая к реализации запланированных перемен, мы можем обнаружить, что уровень счастья резко падает. Нам неуютно, мы ощущаем дискомфорт. У нас все валится из рук, мы впадаем в уныние. Такое впечатление, что все в жизни становится только хуже, а не лучше. Мы скользим вниз, и никакого просвета не видно. Может, мы и раньше не процветали, но сейчас, когда решили изменить свою жизнь, все становится только хуже. Мы чувствуем себя ужасно, мы не хотим этих перемен.

Именно так все ощущается нами в текущий момент. И мы начинаем задумываться о будущем. Как сложится все то, что мы затеяли? Сейчас мы катимся вниз, словно влекомые силой тяготения. Мы так и будем катиться вниз, пока не разобьемся?

Конечно нет. Нам непременно надо остановиться. Вся эта затея с переменами была ошибкой. Мы отменяем перемены. Извините, мистер Воскресный Вечер. Мы пытались, но у нас не получилось. Это грустная история, но она имеет смысл… если, конечно, наше восприятие того, что мы катимся вниз, является правильным. Но что, если мы находились в самой нижней точке спуска, за которой начинался подъем по склону счастья?

Иными словами, что, если траектория нашего движения имела форму буквы J? Правда заключается в том, что всякий раз, когда вы решаете изменить свои привычки или подходы либо работаете над новым навыком, ваше положение с большой вероятностью становится хуже, прежде чем станет лучше. А еще важнее то, что вы чувствуете себя хуже, прежде чем почувствуете себя лучше. В такие моменты полезно знать траекторию своего движения: вы не вечно будете катиться вниз и рано или поздно спуск сменится подъемом.

Из этого следует, что может быть очень полезным заранее дать себе обещание держаться выбранного курса в течение определенного периода времени – пока, по вашим прогнозам, не закончится самый трудный первый этап. Дайте себе две недели, месяц, год – сами выберите разумный срок, в течение которого рассчитываете увидеть реальную отдачу от перемен. Учитесь ли вы спать с дыхательным аппаратом для лечения апноэ или осваиваете новую профессию, вы не должны позволять первой стадии процесса учебы, стадии спада, подрывать вашу решимость.

Понимание типичной траектории J-кривой в конечном счете помогло Бернарду. Первые несколько недель работы с онлайновой базой данных были полным кошмаром. Он терял информацию, вводил данные в компьютер дольше, чем когда писал их от руки. Но он начал вести подсчет клиентов, данные которых успешно ввел в базу, и процентная доля неудач понемногу стала снижаться. Прошло шесть месяцев, и Бернард уже уверенно вводит информацию в компьютер в процессе непосредственного телефонного общения с клиентом и начинает сознавать, какое это преимущество, когда вся информация о клиенте собрана в одном месте – в телефоне, что избавляет его от необходимости круглосуточно таскать за собой ноутбук. Бернард теперь явно находится на возрастающей ветви J-кривой.

Все эти идеи помогут вам сохранять приверженность тем мерам, которые вы наметили для реализации обратной связи и перемен. Видя свой выбор в новом свете или меняя его, вы можете изменить свое поведение, что способно привести в движение спираль роста. А движение – ваша цель.

Наставляйте наставника

В школе один из авторов этой книги был защитником в местной футбольной команде. Поначалу он в основном сидел на скамейке запасных, поэтому можно представить себе его радость, когда перед очередным матчем тренер включил его наконец в основной состав. Когда игроки вышли на поле, капитан защитников скомандовал: «Прикрытие ин/аут!» – и все побежали занимать свои позиции.

Дуг тоже хотел рвануть, но не знал куда, и в панике крикнул капитану: «А что такое прикрытие ин/аут?» При этом его внутренний монолог звучал примерно так: «Я выхожу на поле перед всеми этими зрителями, а сам даже защитного порядка не знаю. Я не понимаю, куда мне бежать и что мне делать. Ну почему я такой?»

Капитан прокричал в ответ: «Мы не знаем! Просто прикрывай кого-нибудь!»

После игры Дуг ожидал, что капитан – или кто-нибудь – спросит у тренера про защитный порядок ин/аут, но никто этого не сделал. Видимо, если ты не понимаешь, каков защитный порядок, тебе полагается просто «прикрывать кого-нибудь». Именно это Дуг и делал – до самого конца сезона, который закончился для команды абсолютным антирекордом: 0:8!

Дуг мог бы сказать тренеру: «Может, вы еще раз расскажете нам про защитный порядок, чтобы всем было понятно?» Но он боялся признаться в своей неосведомленности, да и вообще так дела не делаются. Тренер тренирует, а игроки играют. Игрок не должен «наставлять наставника», давая ему понять, что игрокам надо постоянно учиться, чтобы играть лучше.

Здесь под «наставником» мы в самом широком смысле будем понимать каждого, кто предоставляет вам обратную связь. Это могут быть учителя, тренеры, консультанты, коучи, но далеко не только они. Гораздо чаще нашими «наставниками» оказываются сверстники, клиенты, соавторы, сотрудники, однокашники, соседи, друзья, члены семьи и т. д. Мы сотрудничаем, чтобы создать наилучший продукт, просим коллег помочь нам ускориться, получаем советы – желанные и нежеланные – от финансового консультанта и от дяди Фила… Однако очень часто мы реагируем так же, как отреагировали игроки школьной футбольной команды: если не понимаем советов или если то, что нам предлагают, не помогает, мы не пытаемся сделать шаг назад и обсудить сложившуюся ситуацию. Коллеги и родные даже не догадываются, что их рекомендации вам не пригодились. Или, может быть, они знают об этом, но не понимают того, что отчасти проблема кроется в них самих.

Эта ситуация достойна сожаления, потому что «обучение наставника» (обсуждение процесса, как лучше вам помочь) – один из лучших способов ускорить процесс учебы.

Чем не является обучение наставника

«Наставлять наставника» не означает, что вы задаете правила, согласно которым с вами нужно разговаривать: «Когда вы мне указываете, что я все время опаздываю, мне это неприятно. Поэтому отныне давайте обойдемся без критики» или «Я бы прошел проверку зрения гораздо лучше, если бы вы показывали буквы побольше».

Ваша цель не в том, чтобы возводить барьеры на пути обратной связи, которая вам не нравится; совсем наоборот. Ваша цель – найти способы сотрудничества между вами и вашим наставником, чтобы не было никаких недоразумений и вы могли максимально быстро и эффективно усваивать самые важные уроки. Ваша цель – максимальное сотрудничество при минимальных помехах.

А это всегда вопрос компромисса. У вас есть свои предпочтения, у наставника – свои. Вы ставите условия, которые, с точки зрения наставника, неприемлемы. Это нормальный процесс. Вы должны общими усилиями найти то, что работает наилучшим образом.

Обсудите ваше отношение к обратной связи

Обратная связь воспринимается в значительной мере на бессознательном уровне. Разумеется, вы не будете двадцать четыре часа в сутки размышлять о своих сильных и слабых сторонах, к тому же у всех нас есть свои слепые пятна. Но наверняка хотя бы отчасти вы осознаете свою реакцию на обратную связь. В частности, во многих случаях вы сами заинтересованы в ее получении, потому что существующее положение вещей вас по каким-либо причинам не устраивает. Как бы то ни было, всегда полезно обсудить этот вопрос с коммуникатором обратной связи. Вот возможные выдержки из подобного обсуждения:

«Намеков я не понимаю. Будьте со мной предельно откровенны и не бойтесь задеть мои чувства. Я не обижусь».

«Мне свойственно поначалу уходить в оборону; но потом, поразмыслив, я нахожу, что данные мне рекомендации полезны. Поэтому, если я возражаю, не сдавайтесь. Я все равно буду думать о том, что вы сказали, даже если внешне выглядит так, будто мне это не нравится».

«Я лучше реагирую, когда вы даете советы в форме идеи, которая могла бы быть полезной, а не в форме “очевидно правильного ответа”. В противном случае мы начинаем спорить о том, действительно ли это “очевидно” и действительно ли это “правильно”, вместо того чтобы обсудить, как применить данный совет».

«Вот над чем я работаю в плане самосовершенствования в последнее время: ______. Это направление, в котором мне нужна максимальная помощь, а все остальное я предпочел бы пока отодвинуть на задний план, даже если знаю, что мне это необходимо».

«Я очень чувствителен к негативной обратной связи. Поэтому воздерживайтесь от критики, когда я провожу презентацию, если только речь идет не о каких-то экстренных вопросах».

Изложите свою просьбу, объясните, какой ход мысли за ней стоит, и будьте готовы услышать своего наставника по поводу ваших слов.

Кстати, и у наставников возникает искушение отмахнуться от ваших пожеланий. «Да, конечно, нам всем хотелось бы получать обратную связь в идеальной форме, но все же главное не форма, а содержание», – думают они. И отчасти это правда: ваш разговор с наставником – это не полоса препятствий, которые он должен преодолевать, чтобы добраться до вас. Но зачастую наша позиция в отношении того, как бы мы хотели, чтобы нас учили, может существенным образом повлиять на эффективность восприятия обратной связи. Мы объясняем особенности своих оборонительных порядков не для того, чтобы затруднить работу коммуникатора, а для того, чтобы помочь ему.

Обсуждайте предпочтения, роли и взаимные ожидания

Иногда коммуникатором обратной связи («наставником») является учитель или коуч, иногда – коллега или друг, которому нравится давать советы. В этих случаях может быть полезно более обстоятельно поговорить о стиле обратной связи, об их и ваших предпочтениях и о тяготах учебы.

В первую очередь необходимо обсудить следующие три вопроса. Первые два касаются получателя обратной связи:

1) – ваш темперамент и предпочтения в связи с получением обратной связи;

2) – направления, по которым вы в настоящее время работаете над собой.

Третий пункт относится к наставнику:

3) – его философия, его сильные и слабые стороны и его пожелания.

Ниже вы найдете перечень вопросов, поиск ответов на которые поможет сделать обратную связь более полезной и эффективной.

ПОДБОРКА ВОПРОСОВ ДЛЯ НАСТАВНИКА И НАСТАВЛЯЕМОГО

Кого вы можете назвать хорошим коммуникатором обратной связи? Какие особыми качествами обладают эти люди?

Случалось ли вам отвергать хорошие советы? Почему?

Случалось ли вам получать хорошие советы, которыми вы воспользовались лишь годы спустя?

Что вас мотивирует?

Что вас обескураживает?

Каков ваш стиль учебы: визуальный, аудиальный, ориентированный на общую картину или на детали?

Что помогает вам услышать похвалу?

В чем вы хотели бы совершенствоваться?

Чьи навыки получения обратной связи вам импонируют?

Чему вас учили в детстве на предмет обратной связи и процесса учебы?

Чему научил вас первый опыт профессиональной жизни?

Какова роль времени/этапов?

Какова роль настроения и мировоззрения?

Какова роль религиозных и духовных воззрений?

Как повлияли на вас важные события в вашей жизни: женитьба/увольнение/рождение детей/смерть родителей?

Что вам больше всего не нравится в наставничестве? В оценивании?

Что помогает вам меняться?

Следует также уточнить, являются ли наставления конфиденциальными, как часто вы намерены встречаться с наставником, как собираетесь отслеживать прогресс, какие у вас цели и приоритеты. Согласуйте между собой, куда вы намерены двигаться и как намерены туда добраться.

Наставники в нашей жизни могут попадаться и случайные, например сосед, который вечно чем-то недоволен. В таких ситуациях полезно обсудить взаимные ожидания и роли. Предположим, вашему соседу не нравится то, что он то и дело обнаруживает вашу собаку в своем саду. Он «советует» вам поставить высокий забор или посадить собаку на цепь, а еще лучше – отправить ее куда-нибудь подальше. Свои советы сосед передает вам при помощи записок, которые бросает в ваш почтовый ящик.

Это не оказывает на вас того эффекта, на который рассчитывает сосед. Во-первых, вы не убеждены в том, что ваша собака проникает в сад соседа так часто, как он об этом говорит, но вы не можете об этом судить, поскольку зачастую узнаете о случившемся лишь на следующий день, когда забираете почту. Кроме того, вам не нравится враждебный тон записок.

В каком направлении станет развиваться ситуация – будет усугубляться или ее удастся поправить, – мало зависит от собаки, но зато целиком зависит от того, проявите ли вы инициативу в плане «обучения наставника». Позвоните ему, а еще лучше нанесите личный визит с явно выраженной целью (1) уточнить информацию о происходящем: насколько часто собака проникает в сад соседа, что делает сосед, когда ее видит, насколько серьезный ущерб причиняет ему собака и какие конкретно ее действия беспокоят его больше всего; (2) разъяснить соседу, какая форма его общения с вами могла бы принести наибольший эффект; (3) определиться, чего каждый из вас ожидает от другого в процессе совместного решения возникшей проблемы.

Поэтому вы можете сказать: «Когда вы увидите собаку у себя во дворе, пожалуйста, сразу же позвоните мне. Из ваших записок я узнаю о случившемся лишь на следующий день, поэтому мне трудно разобраться, почему она лезет к вам в сад». Далее вы можете добавить: «Я рассчитывал, что нашего забора будет достаточно, но, очевидно, нет. Дайте мне немного времени, чтобы попробовать отучить ее лазить к вам, а если не получится, то подыскать какое-то другое решение. Давайте в выходные вернемся к этой теме». Таким образом вы даете соседу понять, что его пожелания услышаны и вам нужно немного времени, чтобы собрать всю необходимую информацию и найти решение. Это поможет предотвратить эскалацию конфликта.

Иерархия и доверие

Эффект наставнической обратной связи во многом зависит от положения наставника в иерархической системе по отношению к вам. В предыдущих главах мы обсуждали пользу отделения наставничества от оценивания. Это трудно сделать, когда оценивающий вас человек одновременно еще и поучает. Иногда это неизбежно – ведь нельзя иметь одну жену, которая поучает вас, и одновременно другую, которая никак не может решить, развестись ей с вами или нет. Но, когда можно сделать так, чтобы вас наставляли и оценивали разные люди, так и сделайте. Лучше всего иметь наставника, в полномочия которого не входит принятие решений, касающихся величины вашей зарплаты и карьерного роста.

Но иногда роль наставника берет на себя ваш непосредственный начальник, и от этого вам не уйти. В таких случаях идея «обучения наставника» может казаться вам немыслимой: «Я никогда не позволю себе заговорить с начальником о таких вещах. От него зависит мое будущее, поэтому в его глазах я должен выглядеть сильным и компетентным».

Выбирать темы для обсуждения всегда следует осмотрительно. Но разговор об обратной связи отнюдь не требует от вас признания всех своих неудач. Вы вовсе не обязаны распространяться о том, что с двух предыдущих мест работы вас уволили за то, что вы наделали кучу дорогостоящих ошибок. Вы можете сказать так: «Меня наняли как человека, умеющего видеть вещи в перспективе, картину во всей ее полноте. Но здесь нужно вдаваться в детали – и как раз в этом отношении мне надо бы подучиться. Мне бы здорово помогло, если бы вы в режиме реального времени указывали мне на мои ошибки, чтобы я мог быстрее их исправить».

Когда вы формулируете свои пожелания в отношении обратной связи, говорите на языке эффективности, а не амбиций. Не говорите: «Ваша обратная связь насчет проведения совещаний очень важна для меня, потому что я вижу себя вице-президентом через пять лет». Слишком общих понятий тоже следует избегать: «Ваша обратная связь насчет проведения совещаний очень важна для меня, потому что я считаю это важным профессиональным навыком в современных условиях». Ваши пожелания насчет обратной связи всегда должны быть привязаны к более эффективному исполнению ваших обязанностей: «Ваша обратная связь насчет проведения совещаний очень важна для меня, потому что я хочу использовать рабочее время своего подразделения как можно эффективнее, учитывая предстоящее слияние». Таким образом вы помещаете цель и результат обратной связи в контекст, который важен для вас обоих.

А вот что еще имеет значение для вас обоих: работники, ищущие негативной обратной связи (наставлений, благодаря которым они могли бы в чем-то стать лучше), как правило, получают более высокий рейтинг по итогам аттестации. Когда они выказывают заинтересованность в том, чтобы чему-то научиться, из этого не видно, в чем они слабы, зато видно, что они сильны в учебе.

Ищите обратную связь без фанатизма

Разумеется, и здесь, как и во всем другом, есть опасность дойти до крайности. Дэн заразился идеей наставничества, и если поначалу его тяга к самосовершенствованию поощрялась, то постоянно повторяющиеся просьбы к окружающим высказывать свои мнения и отзывы о его работе и поведении скоро стали надоедать людям. «Он хочет, чтобы после каждого разговора с клиентом мы сидели и обсуждали, что он делал правильно, а что нет, – жаловался один из его коллег. – Мне это уже порядком надоело».

Если вы пытаетесь вербовать в свою личную армию наставников каждого встречного, то вскоре столкнетесь с саботажем и массовым дезертирством коллег. Спрашивать у других людей, что они думают о вас и чем могут помочь вам, – не единственный способ чему-то научится. Попробуйте поспрашивать их о них самих: что они думают о тех общих проблемах, с которыми приходится сталкиваться и им, и вам. Возникали ли у них такие проблемы в прошлом и какие ошибки типично совершаются в подобных ситуациях? Что побудило их отреагировать на сегодняшние новости именно так, а не иначе? Людям нравится говорить о своем опыте и своих мыслях. Приобщаясь к их мудрости, вы можете извлечь для себя не меньше полезной информации, чем если попросите о непосредственном наставничестве.

Наставник может помочь вам, если вы поможете ему

Ваш наставник не родился наставником и вряд ли брал соответствующие уроки. Как правило, он такой же работяга или юрист, как и вы. Поэтому он может чувствовать себя в этой роли неуютно или неуверенно, да и у самого лучшего наставника есть свои сильные и слабые стороны.

Вы могли бы спросить у своего наставника, что он считает наиболее трудным в работе с вами. А он мог бы ответить:

«Я не всегда могу понять, о чем вы думаете, когда я даю те или иные советы. Я не знаю, согласны вы или нет, поэтому хотел бы, чтобы вы более открыто выражали свое согласие или несогласие».

«Фирма настаивает, чтобы у работниц были наставницы женского пола, и я рада работать с вами. В семье меня всегда окружали одни мужчины (у меня три брата и четыре сына), так что работа с вами многому научит и меня».

«Мне не нравится, когда меня оценивают, и, по отзывам, я не силен в оценивании других. Но мне хочется быть хорошим наставником, поэтому будем учиться вместе».

Когда вы сами начальник

Проходят годы, вы поднимаетесь по лестнице успеха, и находится все меньше людей, готовых пойти на риск и выступить в роли вашего наставника. Оценивать вашу деятельность будут постоянно – рыночные аналитики, акционеры, следящие за доходами вашей компании, члены правления. В этом можете не сомневаться. И в знаках признательности у вас не будет недостатка: вашим выступлениям будут аплодировать, подчиненные будут благодарить вас за готовность выделить им немного времени и внимания. Но вот искреннее, честное наставничество станет редкостью.

Ничто человеческое нам не чуждо, и мы склонны приписывать отсутствие советчиков нашей высокой компетентности и эффективности. И справедливости ради надо признать, что отчасти так оно и есть. Вы ведь и достигли таких высот в своей карьере благодаря тому, что хорошо знаете свое дело. Но недостатки есть у любого человека, и по мере того, как вам приходится решать все более сложные проблемы, эти слабые стороны все больше дают о себе знать. Вам нужна помощь в выявлении своих слепых пятен, которые в вашем нынешнем положении обманывают не только вас самих, но и вредят организации, которой вы руководите.

Даже если вы возглавляете международный банк или играете в финале Уимблдонского турнира, хороший наставник способен помочь вам научиться действовать еще лучше. Продолжать учиться полезно каждому человеку. Советник, которому вы доверяете, может помочь вам продумать последствия сложного решения и подготовиться к потенциальному ответному удару.

Некоторые формы наставничества вы можете получать только от своих подчиненных. Что же такого они знают, чего не знает никто другой? Они знают, какой эффект оказывают на них ваши действия. Встречаясь с вами, они одновременно встречаются и с вашими слепыми пятнами. Они видят ваши вредные привычки, подрывающие ваш авторитет, видят, когда ваши дела расходятся со словами, видят ваши ошибки, создающие проблемы и лишнюю работу для вас и для них. Также они слышат от своих собственных подчиненных о тех вещах, которых, как им кажется, вы не понимаете, на которые не обращаете достаточного внимания или о которых высказываетесь недостаточно четко.

Наши подчиненные являются настолько ценным источником информации, что приходится удивляться тому, почему мы так мало им пользуемся. Это все равно как сидеть в пробке, ничего не зная, не видя и игнорируя тот факт, что у вас есть прямая связь с летящим над дорогой вертолетом, который может открыть вам глаза на происходящее. Подчиненные зачастую могут подсказать вам, где образовался затор, каковы перспективы и какими окольными путями можно проехать, чтобы побыстрее выбраться из пробки.

Заставить информацию двигаться против течения – от нижестоящих членов организации к вышестоящим – трудно, и здесь вам могут понадобиться навыки гидравлической инженерии. Почему? Следует помнить, что большинство коммуникаторов обратной связи побаиваются поднимать волнующие их вопросы, особенно обращаясь к вышестоящим. Они боятся испортить отношения с вами – боятся, что вы не согласитесь, разозлитесь, обидитесь, а то и мстить начнете. Кроме того, они не боятся ранить ваши чувства, не хотят ставить в неловкое положение вас – и себя, – неловко излагая свое мнение.

Когда мы открыто демонстрируем своим подчиненным, что заинтересованы в обратной связи с их стороны, и с готовностью прислушиваемся к их мнению, это может существенно разрядить обстановку. Начальник, который достаточно уверен в себе, чтобы попросить подчиненных высказать свое мнение – и выслушать его, – это человек, под чьим началом каждому приятно работать.

Можно также подумать об установлении отношений «обратного наставничества», когда вы просите нескольких людей, находящихся на разных ступенях иерархической лестницы, быть вашими глазами и ушами, через которые вы смотрите на окружающий мир и на себя самого. Как ваша организация выглядит в глазах рядового сотрудника? Какой она видится младшему поколению работников и клиентов? Что волнует сотрудников ваших отделений в других регионах и что думают тамошние потенциальные покупатели о вашей новой глобальной маркетинговой кампании? Вам не нужно подменять свои приоритеты чужими, но необходимо знать, в какой мере ваши приоритеты согласуются с жизнью организации на разных уровнях и каковы их возможные нежелательные эффекты, чтобы своевременно адаптироваться и менять курс.

* * *

И последняя мысль насчет «обучения наставников». С нашей, авторов, стороны это может показаться нескромностью, но было бы здорово, если бы вы читали нашу книгу вместе с коллегами и/или членами семьи. Не в буквальном смысле одновременно, не то чтобы вслух за чашкой какао. Но было бы здорово, чтобы каждый прочитал очередную главу, а потом вы вместе обсудили ее. Никакая формальная повестка дня не нужна, и совсем необязательно, чтобы разговор был о каких-то конкретных вещах. Просто обсудите свои мысли и впечатления от прочитанного. Пусть мысли из книги послужат катализатором вашего разговора. Выберите несколько идей, которые запали вам в душу, а также несколько идей, которые вам непонятны, и включите их в обсуждение.

Если угодно, можете написать нам, авторам. Мы обязательно вам ответим. Дайте нам знать, что вы считаете для себя полезным, а что нет. И, пожалуйста, по возможности объясните нам наконец, что такое оборонительный порядок ин/аут.

Пустите их к себе

Вот о чем мы еще не сказали: когда вы впускаете других людей в свою жизнь, чтобы они смогли вам помочь, это приводит к трансформации ваших с ними отношений. Не только потому, что вы у них учитесь, но и потому, что само это взаимодействие укрепляет связь и приводит к смещению ролей внутри отношений. Из грозного начальника вы превращаетесь в человека скромного, уязвимого и одновременно достаточно уверенного в себе, чтобы обратиться за помощью; ваши же подчиненные становятся людьми достаточно уважаемыми и ценимыми, чтобы на их помощь можно было рассчитывать, людьми, способными ее оказать.

В главе 10 мы говорили о том, как важно уметь ограждать себя от нежелательной обратной связи. Мы должны знать, когда и как следует защищать свою эмоциональную территорию от любопытных. Но не менее важно знать, когда лучше впустить чужих людей в свой эмоциональный мир независимо от того, что он собой представляет – ухоженный сад или заброшенный пустырь. Но для многих из нас это очень трудное решение.

Будьте честны перед собой: личный участок каждого из нас состоит не только из ухоженных грядок, но и из заваленных мусором и заросших сорняками уголков. Участок может быть неряшливым или ухоженным, походить на маленький огород или роскошный парк, но у всех нас есть хоть небольшая куча старого хлама, сваленного за сараем, и каждому из нас не помешает помощь в решении вопроса о том, как избавиться от этой ржавеющей и гниющей кучи старых страхов, ошибок, обид, которую мы регулярно пополняем очередной порцией. Чтобы впустить кого-то чужого туда, где нам всегда есть что скрывать от посторонних глаз, требуется немалое мужество. Вот это и есть настоящее сближение, интимность в отношениях.

То, как мы реагируем на обратную связь в отношениях, оказывает на них колоссальное влияние. Изменение характера реакции на обратную связь часто приводит к трансформации характера отношений. Давайте рассмотрим четыре примера того, как изменение отношения к обратной связи приводит к изменению отношений между людьми.

Помогающая всем сама просит о помощи

Розанна уже давно заметила, что ее отношения с людьми были несколько однобокими: «Люди обращаются ко мне за помощью. Я умею слушать и умею помогать. И мне это нравится. Но я начала замечать, что все мое общение сводится к обсуждению чужих забот и проблем. Я хорошо знаю, что происходит с другими, но даже самые близкие друзья не знают о том, что происходит со мной».

Сначала Розанна думала, что ее друзья и близкие слишком поглощены собой, чтобы думать о ней. «Но теперь, – говорит Розанна, – я понимаю, что сама в этом виновата. Я неохотно делюсь информацией о себе и никогда не обращаюсь за помощью. Я посылаю им сигналы, которых сама не замечаю: я отталкиваю их, говорю им держаться от меня подальше». Розанна огородила свой эмоциональный участок неприступным забором по всему периметру.

Эту мысль она переваривала несколько месяцев. «Я поняла, что больше не хочу быть такой, и решила научиться обращаться к людям за помощью. Однако долгое время дальше решения дело не шло. Это даже смешно. У меня в жизни миллион проблем, но мне казалось, что ни одна из них не заслуживает того, чтобы из-за нее просить кого-то о помощи. Да и к кому обращаться, о чем конкретно просить? Мне это было так непривычно, что я даже не знала, с чего начать».

Наконец Розанна выработала стратегию. Она решила попросить подругу помочь ей в том, в чем она слабо разбиралась, но что до сих пор не считала важным, – пересмотреть свой гардероб. «Но насколько же надо быть осмотрительной в том, о чем просишь! Словно плотину прорвало. Такое впечатление, что Нэнси годами копила свои впечатления о моей внешности. “После тридцати платья в горошек не носят!” – сразу же категорически заявила она мне. А потом: “Да и прической твоей надо заняться”. В общем, мне пришлось многое вынести. Так я поняла, что для того, чтобы узнать мнение людей о себе, надо спросить».

Со временем Розанна научилась пускать сначала друзей, а потом и коллег в самые неухоженные уголки своего сада. Она делилась с другими теми эмоциональными рубцами, что остались с детства, которое было у нее очень тяжелым, и рассказывала о своей несчастной любви. Обратная связь, которую Розанна получала в ответ, во многих случаях оказывалась даже более полезной, чем она смела надеяться. Но еще гораздо важнее было то, что ее отношения с людьми становились все более близкими и искренними.

Позволяя людям помочь ей, Розанна помогла им лучше ее узнать.

Чтобы дать совет, попроси совета

Опыт Клея во многом был противоположен опыту Розанны. «У моей сотрудницы Надин есть сын Брайан. Ему тринадцать лет. Брайан во многих отношениях замечательный мальчик: умный, веселый, находчивый. Но матери с ним всегда было нелегко. Крайне вспыльчивый, в последнее время он стал обращать свои приступы гнева на родителей. Надин и ее муж теряются в догадках, как им справиться с этой ситуацией, но за советами к кому бы то ни было Надин обращаться не хочет. Поплачется в жилетку и успокоится – до следующего раза».

Мог бы Клей помочь ей советом? Мог бы. Но, хорошо зная Надин, он предпочитает попридержать язык: «У меня своих детей нет, и я уже не раз сталкивался с тем, что люди не склонны слушать мои советы на тему воспитания. Но до того, как стать геологом, я несколько лет проработал в летнем лагере для трудных подростков и хорошо знаю, что заводит таких вспыльчивых детей и как им помочь успокоиться. Возможно, дело в том, что в детстве я сам был таким».

Знает ли об этом Надин? «Вообще-то знает, но смутно, – отвечает он. – Я даже как-то сказал, что у меня в группе был похожий подросток, но Надин пропустила это мимо ушей, и я больше не настаивал».

Если бы мы готовили Клея на роль консультанта, то многому могли бы его научить. Клей мог бы четко объяснить Надин, что он знает, а чего не знает. Он мог бы сказать: «У меня есть кое-какие идеи, которые могли бы помочь, поскольку я работал с такими детьми, как Брайан. В то же время своих детей у меня нет, поэтому, конечно, не мне тебя учить». Он мог бы по достоинству оценить тяжелый труд родителей Брайана и предоставить Надин полную автономию в том смысле, что она вольна воспользоваться его советами или проигнорировать их: «Вы так много всего делаете, что, возможно, уже пробовали то, что я хотел посоветовать. Тебе ведь лучше знать…»

Но эта книга не для коммуникаторов, а для получателей обратной связи. И оказывается, что получение обратной связи – как раз тот ключик, который позволил решить проблему Надин. Клей сделал то, до чего не додумывался раньше. Он попросил у Надин совета. «Я был у нее в гостях, – говорит он, – и у нас зашел разговор о моей личной жизни. Я впервые рассказал ей о том, какие у меня бывают приступы депрессии и как я с ними борюсь. Оказывается, Надин знает толк в антидепрессантах, и разговор с ней оказался для меня очень полезным. А потом, совершенно неожиданно, она сама перевела разговор на Брайана. Надин пересказала мне последний неприятный эпизод, а затем внимательно выслушала мою теорию на предмет того, что, как мне кажется, происходит с ее сыном. Мы в буквальном смысле впервые так откровенно говорили о ее сыне, и она слушала меня очень внимательно».

С тех пор все изменилось. Клей продолжает: «Потом мы еще много раз говорили об этом, и она всегда с удовольствием принимала мои советы. И вдруг меня осенило. Она всегда подозревала, что у меня бывают приступы депрессии, и чувствовала, что могла бы мне помочь, но всегда думала, что мне неловко это обсуждать. Таким образом, она находилась в том же положении, что и я: хотела помочь, но чувствовала себя нежеланной помощницей». Это уж точно.

Идеальная обратная связь для идеального человека

Фиона руководит оздоровительным центром в Кении, который сама же и основала. Целых десять лет она работала как заводная, привлекая финансовых партнеров, расширяя спектр услуг и обучая персонал. В тех краях ее любили и уважали, с нее брали пример многие энтузиасты по всей Африке.

В последнее время Фиона начала с некоторой тревогой задумываться о будущем – ведь с появлением новых возможностей для роста она столкнулась с непредвиденной проблемой: несмотря на все усилия, направленные на подготовку персонала, ей некому передать свою организацию, если по каким-то причинам она не сможет больше ею управлять.

Осознав эту брешь в своих планах, Фиона принялась решать проблему с присущей ей основательностью и компетентностью. Она составила перечень навыков, которыми должен обладать тот, кто ее сменит, и начала разрабатывать стратегии, которые помогли бы ее нынешним сотрудникам освоить эти умения. Кроме того, Фиона начала наводить справки насчет возможности нанять уже готовых специалистов, обладающих необходимыми навыками для занятия руководящей должности.

А потом одна ее подруга из другого оздоровительного центра сказала Фионе: «Ты каким-то образом сама саботируешь процесс учебы и повышения квалификации персонала. Они у тебя почему-то не развиваются». Основания у подруги для таких слов явно были: за десять лет ну уж хотя бы пару человек, способных руководить центром, должно было появиться. Но Фиона стала возражать: «Я саботирую? Ты шутишь?» В доказательство она напомнила подруге о том, сколько сил отдала созданию учебно-тренировочных программ для персонала.

Однако мысль, высказанная подругой, засела в голове и точила Фиону изнутри. И вот однажды она обратилась к одной молодой, но очень способной сотруднице с таким вопросом: «Как ты считаешь, каким образом я мешаю персоналу учиться и развиваться?» Заметим, что она спросила не «мешаю ли», а «каким образом мешаю».

Выяснилось, что Фиона, подобно многим индивидуальным предпринимателям, привыкла непосредственным образом следить за всем происходящим и постоянно вмешиваться во все детали. В годы становления ее организации это было оправдано, поскольку таким образом гарантировались необходимый контроль качества и одновременно обучение пока еще неопытного персонала. Однако по мере роста организации склонность Фионы к микроменеджменту начала приводить к тому, что никто не мог принять сколько-нибудь значимого решения без ее санкции. Сотрудники не имели возможности учиться на своих ошибках, проявлять инициативу и доверять своим суждениям.

Обратная связь со стороны молодой сотрудницы потребовала от Фионы серьезного самокопания; потом у нее было еще много разговоров на эту тему с другими работниками. Результат получился тройной: Фиона ослабила контроль и научилась доверять своим сотрудникам. Отношения с ними значительно улучшились, так что доверять им стало легче. Наконец Фиона продемонстрировала, что никто не совершенен – даже она, Фиона. Это позволило остальным несколько расслабиться, перестать панически бояться ошибок и начать учиться на своих промахах.

Замена зеркал

Эми только что унизил ее начальник. Перед всеми, во время селекторного совещания.

Сразу после совещания она позвонила Хэнку, который стал ее лучшим другом с тех пор, как они оба работали ночными менеджерами в сети продовольственных магазинов. Потом Эми перешла на работу в конкурирующую компанию, но Хэнк остался ее наперсником, которому она поверяла все свои радости и горести. За последние несколько месяцев ему пришлось выслушать от Эми немало жалоб на Айвена – нового регионального руководителя и ее главного врага.

Последняя новость была такая: Айвен запланировал селекторное совещание для директоров магазинов, относящихся к его региону, чтобы обсудить возможность замены поставщика транспортных услуг. Эми опоздала подключиться лишь на пару минут – как раз вовремя, чтобы услышать язвительные слова Айвена: «Эми, как всегда, опаздывает».

«Он все время ко мне цепляется, – жалуется Эми Хэнку. – Это так непрофессионально. Эти слова слышали восемнадцать человек, которые были подключены к конференц-связи».

Этим дело не ограничилось. Они сцепились еще раз, когда Айвен начал объяснять, что для работы с новой транспортной компанией потребуются приемщики продукции с правом подписи. Эми напомнила, что поставщики и без того всегда требовали подписывать накладные при получении товара. «Это не так, – поправил ее Айвен. – До сих пор было не так. Но отныне нам понадобятся подписи. С каждым поставщиком нужно договориться о том, как будет оформляться прием продукции».

Эми продолжает жаловаться Хэнку: «Тогда я сказала Айвену, что представлю ему список лиц, обладающих правом подписывать накладные. Я просто хотела дать ему понять, что у меня такой список уже, разумеется, есть. А он говорит так, словно меня нет: “Эми всегда хочет быть права”. Как будто сам Айвен не такой. Он самый обидчивый человек, каких я только встречала, но оскорбить кого-нибудь другого ему раз плюнуть». Хэнк все это сочувственно слушает и только поддакивает.

Повесив трубку, он задумывается над тем, как помочь Эми научиться более конструктивно воспринимать критику.

Мы ищем утешения, а не наставлений

Эми делает то, что делаем все мы, когда расстроены критикой, – ищет моральной поддержки. Излить наболевшее – это естественно, это очищает. Таким образом нам удается приглушить боль и вернуть душевное равновесие, оставляя переживания в прошлом.

Но слишком часто мы этим и ограничиваемся. Мы просим своих друзей сыграть роль ободряющего зеркала, помочь нам приободриться и прийти в себя, но при этом упускаем возможность помочь нам найти в расстроившей нас обратной связи те зерна истины, которые послужили бы нам полезным уроком.

Разумеется, с точки зрения Эми, слова Айвена никакой обратной связью не являются; он просто придирается. Но для чего нужны настоящие друзья, как не для того, чтобы помочь выделить обратную связь из придирок.

Хэнка осеняет

Ближе к вечеру Эми снова звонит Хэнку. Она благодарит его за то, что он поддержал ее утром, а потом говорит: «Обычно я неплохо разбираюсь в людях, но Айвен остается для меня загадкой. Я не могу понять, это только я его так раздражаю или он со всеми такой. Я хочу, чтоб ты помог мне в этом разобраться». Она хочет, чтобы Хэнк из ободряющего зеркала превратился в честное зеркало.

Инстинкт не обманывает Эми: в конфликте между ней и Айвеном Хэнку хорошо видны обе стороны. Он может понять, почему Эми так сильно задевают комментарии Айвена. Но по своему опыту знает, что Эми всегда хочет быть правой, и Хэнк предполагает, что это, возможно, ее слепое пятно. Если Айвен – трудный для общения человек, это еще не значит, что Эми не такая же.

Хэнк наблюдает, что Эми и Айвен не в первый раз сталкиваются лбами в споре «кто прав». Он замечает определенную закономерность: не только Айвен заводит Эми, но и она заводит Айвена. «Это верно, – признает Эми. – Но я не собираюсь делать вид, что он прав, когда он не прав, особенно когда выставляет меня полной дурой перед кучей людей».

После короткой паузы она добавляет: «Знаешь, была еще одна вещь, о которой я не упомянула». Когда Эми услышала, как Айвен назвал ее «как всегда опаздывающей», она не стала реагировать на это по телефону, но не удержалась от соблазна обменяться с ним текстовыми сообщениями, когда разговор шел о доставке товаров и о накладных:

Эми: Опоздала? На две минуты.

Айвен: На пять.

Эми: Разбиралась с жалобой покупателя.

Айвен: Неважно. Опаздывать нельзя.

Эми: Две минуты. От силы три.

Последовавшая устная перепалка насчет подписей была по сути продолжением того же спора, и опять возникает ощущение, что, начав спорить, Эми не может остановиться.

Хэнк выдвигает предположение, что у Эми такой характер, что она хочет, чтобы последнее слово всегда оставалось за ней, и это играет значительную роль в ее конфликтах с Айвеном. (Разумеется, это же самое качество проявляется и в ее разговоре с Хэнком: «Просто чтобы знал: я действительно опоздала только на две минуты, – говорит она прежде, чем повесить трубку.)

Два списка

Играя роль честного зеркала, Хэнк предлагает составить два списка: (1) что в обратной связи неправильно и (2) что в ней могло бы быть правильным или полезным (это разновидность таблицы, которую мы обсуждали в главе 8). Каждый раз, когда Эми уходит в защиту или указывает на несправедливость утверждений Айвена, Хэнк предлагает записывать все это в столбец «Что неправильно». А после этого можно поразмышлять над тем, что все-таки могло бы быть правдой.

Вот пример записей, которые Эми сделала на салфетке:

Записав и обсудив, что в обратной связи не так, Эми освобождает сознание от негатива и обращает внимание на то, что в той же обратной связи может быть справедливым или полезным. Две стороны списка не противоборствуют между собой, и задача Эми не в том, чтобы прийти к какому-то великому открытию насчет дальнейших отношений с Айвеном или к окончательному вердикту о том, кто из них больше прав или кто больше виноват. Эми копается в этом, чтобы лучше разобраться в себе и своих отношениях с Айвеном. Это позволяет ей взглянуть на ситуацию более объективно и понять, что можно сделать, чтобы ее улучшить.

* * *

Обратная связь не сводится к качеству советов или точности оценок. Речь идет о качестве отношений, о вашей готовности согласиться с тем, что вы не можете знать и понимать все, и привнести в отношения свое «я» целиком – со всеми недостатками, сомнениями и прочим.

13 Тянем вместе Обратная связь в масштабе организации

Менеджер листопрокатной компании Эверетт любит цифры и прочую информацию.

Поэтому он был удивлен, когда в отчете по всесторонней аттестации, которую недавно прошел, обнаружил о себе большое количество информации, которая ему не понравилась. Эта информация сбивала с толку; она кардинальным образом расходилась с тем, каким он видел себя сам. Ему было обидно – за себя и за информацию. Вся эта затея с обратной связью – говорил он всем, кто готов был его слушать, – была плохо организована и бессмысленна.

И вот однажды – бабах! – она его сразила. «Она попала точно в цель, – говорит он. – Я вдруг увидел себя по-новому, и это многое для меня объяснило. Вот, оказывается, почему мне было так трудно, вот где я ошибался, вот почему от меня ушла жена, вот в чем я могу измениться». Эверетт стал ярым приверженцем аттестации по методу 360 градусов: «Это единственный способ заставить успешного, но упрямого сукина сына вроде меня присмотреться к самому себе».

Но далеко не все коллеги согласны с Эвереттом. Кто-то находит всестороннюю аттестацию полезной, но не таким уж откровением. Кто-то считает ее бесполезной, а кто-то даже вредной. Эверетта такое отношение ко всесторонней аттестации огорчает: «Никакая система оценки персонала не является совершенной, но как раз эта система довольно хорошая. Слишком многие из наших топ-менеджеров позволяют себе самодовольно почивать на лаврах. Или, может быть, они просто боятся тяжелого труда, без которого никакой рост над собой невозможен?»

Пьер тоже испытывает сложности с системой оценки персонала, внедренной в его компании. Будучи президентом сети магазинов одежды, он хорошо знает, как дорого обходится эта система: она отнимает слишком много рабочего времени и при этом деморализует людей, которые считают, что к ним несправедливо относятся. «Большинство из тех, кто здесь работает, – люди замечательные, – говорит он. – Но система, которую мы внедрили, попросту не работала. Все воспринимали ее лишь как лишний источник стресса. А проблемы, которые требовали решения, так и оставались невыявленными и нерешенными. С тех пор мы ищем более подходящую систему, но пока не нашли». А пока поиск не дал результата, Пьер отказался от оценки персонала. С глаз долой – из сердца вон.

Пьер считает, что люди хорошие, а система никудышная; Эверетт же, наоборот, полагает, что система хорошая, но люди не умеют ею пользоваться.

Идеальных систем обратной связи не существует

Что касается людей, не умеющих пользоваться системами, то предыдущие 12 глав этой книги как раз и посвящены изучению вопроса о том, насколько трудно быть идеальным учеником. Человеку и целой жизни мало, чтобы себя узнать, научиться управлять эмоциональными реакциями и изменить устоявшиеся привычки. Способны ли люди чему-то учиться и меняться? Безусловно. Трудно ли это? Еще как!

Как нет идеально воспринимающих обратную связь и идеально обучающихся людей, так нет и идеальных систем обратной связи. Есть системы получше, есть похуже, есть системы, более или менее отвечающие потребностям данной конкретной организации. Но, выбирая и внедряя любую систему, всегда надо принимать во внимание необходимость и неизбежность притирки и компромиссов.

Например, любая система, внедряемая в организации, численность которой превышает пару-тройку человек, неизбежно сталкивается с проблемой различий в темпераменте. Одним система подходит отлично, другим – кое-как, третьим – вообще никак. Кроме того, внедрять ее будут вполне конкретные менеджеры, но далеко не каждый из них является мастером обратной связи. В результате мы сталкиваемся с далекой от идеальной реализацией далеких от идеальных идей, и, когда неадекватная реализация системы сталкивается с неадекватным восприятием этой системы, может возникнуть порочный круг, нисходящая спираль, где проблемы только усугубляются. Если вы не потрудились должным образом реализовать систему, то почему я должен стараться?

Коммуникаторы обратной связи часто видят в любой системе слишком большие издержки и слишком мало отдачи. Лусинда, работающая в фармацевтической отрасли, об этом говорит следующее: «Если строго оценивать людей по той шкале, которую мы ввели, очень многих из них оценка повергнет в шок. Я не могу позволить себе терять ценные кадры только по той причине, что они не соответствуют надуманным критериям, или подвергать угрозе достигнутые успехи. Поэтому попытки дифференцировать сотрудников, может быть, и имеют какой-то смысл для организации в целом, но мне и моей команде от этого никакой пользы нет. И, насколько я знаю, другие менеджеры тоже игнорируют эту шкалу. Если бы я в таких условиях пользовалась существующей системой оценки персонала, получилось бы, что я фактически наказываю людей за то, что они работают в моей команде».

Джиму, работающему в одном из национальных парков, система оценки персонала не нравится по другой причине. Он руководит поисково-спасательной группой, где от высокого уровня подготовки и ответственности каждого ее члена зависят человеческие жизни. «Я не жалею времени и сил на самый тщательный отбор самых лучших людей, – объясняет он. – Если я ошибусь в выборе, то могу подвергнуть опасности всю группу. Мне нужны только круглые “отличники”, потому что, в отличие от некоторых других командиров, я по горло сыт душеспасительными разговорами с членами группы, которые не могут или не хотят должным образом выполнять свои обязанности. Опыт – хороший учитель».

И с этим плохо, и без этого никак

С точки зрения Джима и Лусинды, их система обратной связи грешит весьма серьезным недостатком: если менеджер вздумает пользоваться ею по всем правилам, он сильно рискует. Если обратная связь неправильно доставляется или принимается, такие разговоры только подрывают доверие, что влечет за собой снижение дисциплины и производительности труда, а также обиды старательных работников на то, что менее старательным все сходит с рук.

Менеджеры оказываются в сложном положении, вследствие чего предпочитают вообще уклоняться от оценки персонала. Согласно опросу, 63 процента руководителей предприятий главной проблемой эффективного менеджмента называют недостаток мужества у менеджеров при обсуждении с подчиненными вопросов дисциплины и производительности труда. Эти менеджеры сознательно завышают рейтинг посредственных работников, что снижает полезность аттестации или влечет за собой ошибочные кадровые решения. В одной организации высший балл по итогам аттестации получили 96 процентов сотрудников. Исследовательница Брене Браун отмечает, что отсутствие многозначительной обратной связи является главной причиной утечки талантливых кадров.

Жаловаться на систему и на людей, работающих в этой системе, легко. Куда труднее понять, что нужно сделать, особенно с учетом того, как много разных целей ставится перед системой оценки персонала:

• обеспечивать постоянную оценку персонала в разрезе ролей, функций и регионов;

• обеспечивать справедливое материальное вознаграждение и распределение заслуг;

• стимулировать положительное поведение и наказывать отрицательное;

• четко доносить требования и ожидания;

• повышать ответственность;

• приводить цели и задачи работников в гармонию с целями и задачами организации;

• способствовать повышению производительности и эффективности труда;

• способствовать правильной кадровой политике;

• способствовать успешному планированию;

• повышать степень удовлетворенности служащих и улучшать моральный климат;

• способствовать своевременному выполнению планов – текущих, квартальных и годовых.

Выполнения всех этих задач невозможно добиться с помощью какой-то одной системы или даже комбинации систем.

Общая тенденция заключается в централизации и стандартизации систем, в сборе информации, касающейся служащих, функций, регионов и рынков, по различным параметрам. Эта информация может быть полезной, но измерением объективных параметров невозможно обойти тот факт, что обратная связь имеет субъективный аспект, связанный с отношениями, что она насквозь пропитана частными, субъективными взглядами и мнениями. Как замечает в статье «Мифы о критериях оценки» Дик Грот, нельзя оценить работу переводчика, просто считая количество переведенных им страниц. Помимо количества, надо судить о качестве – о том, насколько успешно он передает смысловые оттенки и интонации. Кроме того, как мы уже видели, питательной средой для обратной связи являются доверие, хорошие отношения и навыки общения между коммуникатором и получателем.

Поэтому легких ответов здесь ожидать не приходится. Но мы осмелимся утверждать следующее: системы всегда несовершенны. Мы должны работать над их улучшением, но это все, что возможно. Наиболее перспективное направление в этом плане – помогать людям более эффективно общаться между собой; если говорить об общении между коммуникатором и получателем обратной связи, то наибольшее значение имеют именно навыки получателя. Нам нужно научить получателей «тянуть» – учиться понимать обратную связь, искать для себя честные, а не только ободряющие зеркала, четко давать коммуникатору понять, что они нуждаются в дополнительных словах благодарности, наставлениях или дополнительных разъяснениях. Когда каждый станет более опытным и умелым получателем обратной связи – то есть каждый будет «тянуть» с достаточной силой, – это благотворно скажется на организации в целом. Мы тянем вместе.

* * *

Ниже рассматриваются некоторые сложные ситуации – несовершенные люди в несовершенных системах – и предлагаются идеи по улучшению ситуации, рассматриваемые с трех разных точек зрения: с точки зрения высшего руководства и кадровой службы, с точки зрения лидеров команд и наставников и с точки зрения получателей обратной связи.

Что может сделать высшее руководство и кадровая служба

Именно от высшего руководства и кадровой службы мы ждем, что они «что-то предпримут» в отношении проблемы оценки персонала. Конечно, не все от них зависит, но они являются наиболее заметными игроками на данном поле и без них решение этих вопросов в любом случае не обойдется. Вот три вещи, которые они могут сделать.

1. Не просто расписывать преимущества системы, но и объяснять, чем приходится жертвовать

Задача внедрения и поддержки той или иной системы оценки персонала обычно ложится на плечи кадровой службы.

Поскольку эти системы очень часто подвергаются критическим нападкам, руководители кадровой службы стараются делать основной упор на пропаганде положительных качеств системы. Такая односторонняя позиция имеет нежелательные последствия: в компании усиливается поляризация: кадровая служба и высшее руководство выступают в поддержку системы, тогда как все остальные считают своим долгом ее критиковать. И чем больше позитивных сигналов доносится со стороны кадровой службы, тем активнее это вынуждает реагировать жалобщиков.

Разумеется, и кадровая служба, и высшие руководители хорошо понимают существующие проблемы. Согласно одному из опросов, только 3 процента начальников кадровых служб оценивают свою собственную систему оценки персонала на «пять»; 58 процентов выставляют своим системам четверки, тройки и двойки. О недостатках систем они знают лучше, чем кто-либо другой, но не считают возможным говорить о них публично.

Наш совет такой: не ограничивайтесь пропагандой достоинств системы. Не стесняйтесь обсуждать и разъяснять существующие недостатки. Вот пример, который приводит один наш клиент. Джейн пригласили на должность начальницы кадровой службы, чтобы она навела порядок в системе аттестации персонала. Предшественник Джейн пытался внедрить новую систему, но после года усилий система была отвергнута исполнительным комитетом и начальник кадровой службы был вынужден покинуть компанию.

Вступив в должность, Джейн принялась изучать наработки своего предшественника. Она решила, что ее главным приоритетом должно быть принятие не просто какой-то новой системы аттестации, а именно той, которая была предложена ее предшественником и отвергнута исполнительным комитетом. Помощница Джейн все допытывалась, зачем ей такие сложности: если она хочет, чтобы ее тоже уволили, как и предшественника, не проще ли разместить компрометирующие ее фотографии на страничке в Facebook? Это было бы намного легче и веселее.

Но у Джейн был план. Она созвала совещание исполнительного комитета и начала свое выступление с заявления, что хотела бы, чтобы собравшиеся еще раз рассмотрели систему, которая была отвергнута годом ранее. Это предложение не вызвало энтузиазма, но когда Джейн добавила: «Я хочу предложить вашему вниманию весь перечень недостатков системы», – возникшее было напряжение несколько разрядилось.

Члены комитета еще раз изложили свои критические замечания, а Джейн пополнила список еще несколькими недостатками системы. Затем она еще раз перечитала все пункты, закончив чтение репликой «Ничего себе!». «Это всё серьезные недостатки, – сказала она далее. – Неудивительно, что вы проголосовали против». Собравшиеся недоумевали: «Она что, до сих пор не понимала, что у системы есть недостатки? И этого человека мы наняли решить проблему?»

Затем Джейн сказала: «А теперь давайте составим список достоинств системы». Процесс начался неспешно, но постепенно набрал темп. Она снова перечитала вслух все пункты составленного списка и особо указала на те из них, которые выгодно отличали новую систему от существовавшей и от других систем, которые были известны членам комитета. Закончив чтение, Джейн после короткой паузы сказала: «Серьезные недостатки и важные преимущества. Мы проанализировали множество других систем аттестации персонала. Свои недостатки есть у каждой из них. Система, которую мы рассматриваем в данный момент, имеет меньше недостатков и при этом обладает наиболее важными преимуществами. Мы должны принять ее, потому что она подходит нам лучше других. А если вдруг появится что-то лучшее, я доложу в ту же минуту».

План был одобрен единогласно. Весь разговор занял сорок пять минут. В ответ на вопрос, почему исполком поменял свое решение, один из его членов заметил: «В прошлом году нас познакомили только с достоинствами плана. В этот раз мы обсудили недостатки».

Такое объяснение может показаться забавным, но оно справедливое. Когда нас просят принять решение по вопросу, который нас беспокоит, и знакомят только с положительной стороной, все возможные недостатки – реальные или воображаемые – мы добавляем от себя, прокручивая и переваривая их в себе. После чего у нас логически вызревает такой вариант решения: зачем принимать план с таким количеством недостатков, если можно принять план без недостатков? Давайте найдем такую систему и будем ею пользоваться.

Джейн нашла способ озвучить внутренние голоса членов исполнительного комитета – их опасения и переживания, – чтобы их можно было взвесить и проанализировать. При этом может оказаться так, что недостатки перевесят собой достоинства, но, по крайней мере, люди могут принять решение на основе фактов, а не домыслов. Мы делаем выбор не между этим планом и какой-то фантазией, а между этим планом и другими сравнимыми планами, у которых есть свои достоинства и недостатки.

В общем и целом при выборе или реализации организационной системы кадровая служба и высшее руководство компании должны снабдить служащих на всех уровнях корпоративной иерархии следующей информацией:

• цели системы;

• причины, по которым этой системе отдано предпочтение перед другими системами;

• описание издержек не вполне искреннего участия;

• и наконец, пригласить участников к обсуждению и обмену мнениями.

Приступая к обсуждению жалоб и тревог, связанных с системой, внимательно слушайте людей и признавайте обоснованность их претензий. Просите их вносить конкретные пожелания и предложения по улучшению системы. Если вы решаете отвергнуть предложенную идею, очень важно объяснить почему: «Мы подробно обсудили ваше предложение. В этой части проблема решается, но одновременно создается новая проблема. Взвесив все “за” и “против”, мы решили отказаться от этой идеи». Если вы не объясняете причины отказа, люди предполагают, что вы не до конца поняли преимущества сделанного предложения или только делаете вид, что интересуетесь их мнением, а на самом деле вам на их переживания плевать.

Основная нагрузка в этом процессе может возлагаться на кадровую службу, но на самом деле проблемы, связанные с донесением и получением обратной связи, являются общими для всей организации, а не только проблемами самой кадровой службы. Широкое обсуждение проблем не только способствует рождению новых идей, но и делает рядовых сотрудников соучастниками процесса принятия решений, чтобы они не воспринимали новую систему как навязанную сверху.

Исмаил, недовольный состоянием обратной связи в своей фирме, решил привлечь к решению этой проблемы весь трудовой коллектив. Он созвал общее собрание и изложил свое видение проблемы: «Я слышу, как люди жалуются на то, что получают недостаточно обратной связи. Работники обвиняют менеджеров, менеджеры – работников. При этом все винят кадровую службу. Мы внедрили лучшие системы оценивания и наставничества, какие смогли найти, но должны признать правду: они несовершенны и совершенными никогда не будут. Ни одна система не может заставить вас учиться, но и ни одна система не может помешать вам это сделать. Поэтому будет лучше, если каждый спросит себя: “Каким учеником и каким наставником я хочу быть?” Тут мы все заодно: если вы поможете мне в моей учебе, я помогу вам в вашей».

Честность Исмаила помогла людям понять, что речь идет о проблеме не административной, а чисто человеческой. Он вовлек людей в обсуждение, и они поговорили не только об имеющихся проблемах, но и о своей ответственности за то, что они сами чему-то учились и генерировали возможные решения.

Разумеется, привлечь всех сотрудников к процессу разработки и внедрения систем обратной связи невозможно. Но вы можете пригласить их к участию, будь оно формальное или неформальное. Часто бывает полезно вовлекать в процесс разработки систем аттестации именно тех, кто громче всех выступает против таких систем, чтобы, с одной стороны, использовать их идеи и точки зрения, а с другой – перенаправить их разрушительную энергию в созидательное русло.

2. Разделяйте признательность, наставничество и оценивание

Ни одна система аттестации персонала не способна эффективно осуществлять все три типа обратной связи. Для каждого из них необходимы свои качества и условия.

Оценивание должно быть справедливым, последовательным, недвусмысленным и предсказуемым – оцениваете ли вы работу индивидов, команд или подразделений. Мы должны четко понимать, кто кого и по каким критериям оценивает. Нам необходимо вдумчивое двустороннее общение на протяжении всего года по вопросу наших целей и движения к ним, а возникающие проблемы должны решаться по ходу дела. Система оценивания должна быть достаточно жесткой, чтобы обеспечивать справедливость и объективность оценок, и в то же время достаточно гибкой, чтобы принимать во внимание различия в обстоятельствах и ролях. Все это не ново, и все это не просто.

Хорошее наставничество требует несколько иных параметров. «Ученики» нуждаются в частых наставлениях, желательно в режиме реального времени, и в возможностях постоянно вносить в свою работу какие-то улучшения. Если встречаться раз в год, чтобы сразу услышать двадцать наставлений, или раз в полгода, чтобы услышать десять наставлений, это едва ли поможет, поскольку стержнем наставничества являются не эпизодические встречи между наставником и учеником, а непрерывные отношения между ними. Необходим постоянный диалог о том, что может сделать ученик в свете потребностей организации и его личной сферы ответственности и компетентности. Ученикам нужны как честные зеркала, в которых они смогут увидеть себя не с самой лучшей стороны, так и зеркала ободряющие, которые помогут им увериться в том, что они могут стать лучше.

Как мы уже говорили, смешение наставничества с оцениванием чревато минимум двумя проблемами. Во-первых, внимание получателя сразу сосредоточивается на оценке, и наставления до него уже не доходят. Если я думаю о том, что годовой премии, на которую я так рассчитывал и уже пообещал жене, мне по итогам аттестации не видать, я не услышу рекомендаций, касающихся возможного улучшения моих презентаций в PowerPoint. Во-вторых, чтобы я был открыт к наставлениям, мне нужно чувствовать себя в безопасности и знать, что признание мною ошибок и слабостей не обернется против меня в плане сохранения рабочего места или карьерного роста. Мне нужно быть абсолютно уверенным в том, что открытое обсуждение вопросов наставничества не повлияет на мою оценку негативным образом.

Наконец, как уже было сказано, слишком многие организации страдают от дефицита признательности. Даже самые довольные из нас порой могут ощущать себя недооцененными. Формальные программы поощрения заслуг полезны, но для нас куда ценнее знаки признательности, получаемые от наших непосредственных начальников и коллег, чем церемониальные похвальные грамоты, спускаемые с самого верха. Брошенное на бегу «спасибо» быстро теряет свой вес, зато искреннее «Глядя на то, как вы расправились с этой задачей, я тоже решил переосмыслить свои подходы к такого рода проблемам» может значить гораздо больше, чем любая грамота или подарочный сертификат.

Кроме того, надо иметь в виду, что каждый человек понимает признательность по-своему. Одни придерживаются принципа «спасибо в карман не положишь» и ставят материальное поощрение выше морального. Другие предпочитают услышать доброе слово в свой адрес или получить благодарственное письмо, третьи жаждут назначения на более высокие должности. Дело здесь не в том, что у вас должна быть внедрена какая-то определенная «система признания заслуг», а, скорее, в том, чтобы создать соответствующую культуру, атмосферу адекватного признания заслуг, побуждающую каждого сотрудника искренне замечать позитивные моменты в деятельности своих коллег и подчиненных, а также учитывать, что каждый член коллектива понимает под благодарностью в свой адрес, и соответствующим образом эту благодарность выражать.

Ответственность за поддержание надлежащего баланса между всеми тремя типами обратной связи в конечном счете ложится на плечи как коммуникаторов, так и получателей. Сара, первый год работающая в качестве консультанта, наставлений и поучений получает выше крыши, но с трудом представляет себе, насколько хорошо она справляется со своими обязанностями и каков ее уровень компетентности относительно каких-то стандартов. Этот вакуум побуждает Сару воспринимать наставничество как оценивание: «Я не могла понять, правильно ли действую, и, слушая поучения со стороны более опытных коллег, каждый раз ощущала себя как осужденная на смерть перед лицом расстрельной команды. Наконец я решилась и сказала одному из коллег: “Прежде чем учить меня чему-то новому, не могли бы вы оценить, насколько хорошо я делаю то, чему уже научилась. Я вообще справляюсь со своей работой?” Он удивился: “Сара, да вы просто отлично работаете! Вас определенно ждет большое будущее – вы правда этого не понимаете?” До той минуты я правда не понимала, но теперь могла расслабиться и сосредоточить внимание на его рекомендациях. И когда я смогла услышать в наставлениях именно наставления, их эффективность резко возросла».

3. Развивайте культуру учебы

В каждой организации корпоративная культура явно или неявно зиждется на том, что в ней на самом деле ценится и поощряется. Если вы хотите, чтобы учеба ценилась, в вашей организации должно быть принято говорить о ней с уважением, всемерно подчеркивать ее важность в корпоративных историях успеха, учитывать ее, когда дело доходит до распределения сфер ответственности и должностей.

Вот пять идей, которые помогут укреплению культуры учебы.

Подчеркивайте важность учебы

Наиболее наглядным символом успеха во многих организациях является суперзвезда с прирожденным талантом, которая устойчиво выдает отличные результаты и, имея некоторую удачу и связи, быстро продвигается по службе. Но зачастую реальность далека от такого мифа. На самом деле большинство суперзвезд сильны не врожденным талантом, а умением учиться.

Историю Сиджи ее коллеги рассказывают как историю Богом данного таланта. Она красива, умна, добра, отлично справляется со своей работой и успешно делает карьеру. Ее начинают приглашать на совещания с участием высшего руководства. Коллеги объясняют стремительный рост Сиджи природными способностями и… интригами.

Но коллеги упускают из виду очень важный аспект этой истории. Они не замечают того, что Сиджа – целеустремленная и инициативная ученица. Она всегда заостряет внимание на том, что ей непонятно, и не стесняется задавать вопросы. Сиджа попросила разрешения принять участие в совещании руководителей фирмы с важными клиентами, объясняя это желанием лучше узнать клиентов и воочию понаблюдать за работой вышестоящего начальства. Ее открытость к учебе и наставничеству очевидна. Она не пытается изображать из себя человека, который все знает и все умеет. Наоборот, она с готовностью признает свои ошибки и старается извлекать из них уроки. Никто не думает, что Сиджа знает ответы на все вопросы, но ее старшие коллеги уже начинают видеть в ней полноценного партнера, которому можно доверить самые сложные задачи.

К сожалению, организация, в которой работает Сиджа, не до конца использует капитал, заключенный в ее умении учиться. Поднимаясь по карьерной лестнице, она не получает никакого стимула делиться с другими этой своей страстью к учебе, передавать опыт. Это же касается и всех других высокопоставленных руководителей. Поэтому коллеги Сиджи и объясняют для себя ее успех исключительно везением и интригами.

Отчасти корпоративную культуру составляют разного рода легенды и мифы, где перед лицом невероятно трудных испытаний проявляются такие качества, как мужество, гениальность, терпение. Эти истории призваны объяснить нам, в какой замечательной организации мы работаем и чего здесь ждут от нас. В корпоративном фольклоре могли бы быть обильно представлены также истории ошибок, которые неизменно заканчивались бы моралью: «Вот какой урок мы из этого извлекли». К сожалению, такие истории рассказываются гораздо реже.

Культивируйте установку на рост

Если вы хотите побудить людей заменить установку на данность установкой на рост, нужно сделать две вещи. Сначала объясните, о чем идет речь. «Установка на рост» – не из тех понятий, которые известны каждому. Разъясните людям разницу между установкой на рост и установкой на данность, разверните дискуссию на эту тему, пусть они зададут вопросы, выразят свои сомнения. Поговорите о том, насколько по-разному люди воспринимают и усваивают положительную и отрицательную обратную связь и какое значение это имеет, когда коллеги учат друг друга чему-нибудь. Раскройте тему честных и ободряющих зеркал, и пусть коллеги помогают друг другу выявлять слепые пятна и выискивать в обратной связи то, что может быть правдой, а не то, что они считают чепухой. Бросьте эти идеи в сознание людей – и пусть они их переваривают.

Затем следует обсудить тему триггеров и побудить людей к тому, чтобы в процессе получения обратной связи они учились распознавать их типы. Сноровка является результатом опыта, а опыт приобретается быстрее и эффективнее, когда оба собеседника знают обо всех трудностях и испытаниях, с которыми сопряжена обратная связь. Обсуждение реакций на обратную связь, слепых пятен, интерпретаций того, откуда и куда направляется обратная связь, – все это должно быть часть повседневных бесед о нюансах обратной связи.

Однако важно, чтобы установка на рост не использовалась коммуникаторами обратной связи для срезания углов и оправдания собственной беспомощности: «Вы не воспринимаете мою обратную связь, потому что у вас нет установки на рост». Установка на рост не означает, что вы всегда с готовностью принимаете обратную связь, а предполагает, что, по крайней мере, вы слышите то, о чем вам говорят.

Обсудите концепцию «второй оценки»

В главе 9 мы рекомендовали вам выставлять себе вторую оценку за то, как вы реагируете на первую оценку, то есть на обратную связь. Нас интересует ваша реакция на неудачи: не слишком высокие результаты аттестации или провал вашего проекта. Характер реакции подсказывает, на что вы будете способны, сталкиваясь в дальнейшем с более трудными испытаниями, как вы сможете существовать в более сложной для лавирования среде.

Мы не рекомендуем вам формально выставлять своим людям вторую оценку за то, как они реагируют на неприятности («Меня беспокоит, как вы оцените мою реакцию на первую оценку»), но советуем обсудить с ними важность второй оценки. Коммуникатор обратной связи может побудить получателя поразмышлять не только над самой обратной связью, но и над тем, как он реагирует на нее и как использует, а также что ему сделать, чтобы максимально повысить вторую оценку.

Создавайте многоканальную обратную связь

В международных отношениях есть понятие многоканальной дипломатии, под которой подразумевается ряд игроков, которые занимаются осуществлением системных перемен и укреплением мира во всем мире. Первый канал – официальный – предполагает межправительственные переговоры, саммиты, санкции, подписание договоров. Второй канал – неофициальный, – но зачастую он важнее первого в плане взаимодействия с общественными организациями, гражданским обществом и т. д.

Мы позаимствовали эту концепцию, чтобы описать два канала, по которым организация может осуществлять индивидуальную учебу сотрудников. Структуры первого канала нужны для обеспечения оценивания и наставничества. В их число входят системы аттестации персонала, программы наставничества, тренинги и т. д.

Но во многих отношениях деятельность, направляемая по второму каналу, важнее для учебы сотрудников. К ней относятся неформальные разговоры-наставления в кругу друзей, коллег, наставников; истории успехов и ошибок; обсуждение различных методов, эффективных и не очень, даже обмен любимыми книгами. Можно организовать ланчи с друзьями, где они выступают попеременно в роли честных и ободряющих зеркал. Так полезное совмещается с приятным, а учеба – с неформальным общением.

Второй канал как бы формализует эту важную неформальную деятельность, дает ей название, и вы можете более целенаправленно внедрять ее в свою корпоративную культуру.

Поддерживайте позитивные социальные нормы

Наименее привлекательным аспектом аттестации персонала выглядит фаза понукания. Постановка целей, наставничество, признание заслуг – все это виды деятельности, которыми приходится заниматься в то самое время, когда вы завалены массой других неотложных задач и которые из-за этого приходится постоянно откладывать до лучших времен. В результате на кадровую службу и высшее руководство ложится задача принуждать менеджеров и рядовых сотрудников к выполнению этой работы методами постоянного понукания.

Исследования Роберта Чалдини указывают на то, что весь этот процесс может происходить совершенно неправильно. Будучи экспертом по вопросам влияния, Чалдини утверждает, что разговоры о негативном поведении зачастую имеют нежелательный эффект, способствуя его закреплению как социальной нормы. Менеджер, изо дня в день получающий назойливые напоминания о необходимости подать результаты аттестации своих подчиненных, реагирует на это двояко. Он с обидой думает о том, что с аттестацией опоздал из-за той работы, которой его завалили, а теперь винят за опоздание. Он же не в пинг-понг в рабочее время играет, а поглощен решением тысяч разных задач, порученных организацией.

Кроме того, по тону писем менеджер отмечает, что он наверняка не единственный опоздавший с аттестацией. И если его опоздание воспринимается как норма (ведь все или, по крайней мере, многие так делают), он не склонен относиться к этому слишком серьезно, поэтому (как и все остальные) отмахивается от напоминания и ждет следующего. Судя по всему, здесь так принято. Интересно отметить, что, если напоминания вдруг перестают приходить, он начинает волноваться, не опоздал ли окончательно, не пропустил ли окончание «льготного периода».

Исследования Чалдини показывают, что, когда вы сосредоточиваете внимание на позитивных нормах поведения, у вас больше шансов изменить нежелательное поведение, чем когда внимание сосредоточено на негативных нормах. Вместо того чтобы упрекать за то, что «31 процент сотрудников до сих пор не сдал отчеты», лучше написать так: «Шестьдесят девять процентов сотрудников сдали отчеты в срок. Спасибо вам!» Те, кто предоставил документацию вовремя, воспримут эту благодарность как признание заслуг, а остальные поймут, что они не как все.

Что могут сделать менеджеры и коммуникаторы обратной связи

Что может сделать один менеджер или лидер команды для улучшения корпоративной культуры?

На самом деле корпоративная культура представляет собой объединение субкультур, которые могут значительно варьироваться от одного менеджера к другому, от одной команды к другой, от одного подразделения к другому. Вы можете оказать серьезное влияние на свою субкультуру и своих сотрудников, а со временем и помочь другим своим коллегам сделать то же. Вот три идеи, которые помогут вам в этом вопросе.

1. Будьте примером в учебе и просите о наставничестве

Что лучше: проповедовать преимущества учебы или самому служить примером? Пожалуй, выбор очевиден. Во многих отношениях культура подразделения сосредоточена в самом менеджере, он ее олицетворяет: если руководитель сам любит и умеет учиться, то тем сам он создает соответствующий настрой на учебу в коллективе.

Первый шаг к этому, разумеется, самому быть хорошим учеником. И это самая трудная часть для всех нас. По сравнению с ней следующий этап довольно легкий, но о нем часто забывают: когда занимаетесь учебой, будьте на виду. Сделайте так, чтобы все видели, как вы учитесь. Просите людей выявлять ваши слепые пятна вместе с вами. Не ищите виноватых, а обсуждайте степень участия каждого в возникновении и развитии проблем. Спрашивайте, в чем, по их мнению, заключается ваша роль в решении проблемы. Поощряйте в людях высокий уровень ответственности, демонстрируя ответственность со своей стороны. При проведении аттестации помогите сотрудникам понять смысл этой системы и свою роль в ней, выражайте им признательность за активное участие и стремление измениться в лучшую сторону. Будьте открытыми к тем аспектам получения обратной связи, которые даются вам с наибольшим трудом. Обращайтесь за наставничеством и помощью – и не только к вышестоящим, но и к равным себе и даже к подчиненным. Обо всем этом мы уже говорили, но хочется повторить еще раз, поскольку быть образцом для подражания – это самое лучшее, что вы как менеджер можете сделать для совершенствования корпоративной культуры.

2. В качестве коммуникатора управляйте своим менталитетом и самоидентификацией

Рассмотрим ситуацию, в которую попала Дженис. Хотя она невероятно подкованный и компетентный работник и у нее самые лучшие рекомендации, в плане продвижения по службе ее то и дело обходят. Дженис растеряна и обижена. Почему с ней обходятся так несправедливо? Что за интриги?

Рики, начальник Дженис, знает, что ни о каком несправедливом отношении к ней и речи нет; просто она не обладает необходимыми для повышения по службе навыками. У тех, кто принимает решение о ее продвижении, есть обоснованные сомнения в ее способности руководить людьми. Но, боясь расстроить Дженис, Рики никогда не говорил ей об этом прямо. А человек не может изменить то, о чем даже не подозревает. Благие намерения Рики, не желавшего расстроить Дженис, обернулись против нее. И вот как раз это и является несправедливостью по отношению к ней.

Рики напоминает нам о том, что менеджеры боятся трудных разговоров не меньше, чем их подчиненные. У коммуникаторов самих могут быть проблемы с самоидентификацией:

«Из меня никудышный коммуникатор. Это становится очевидным при каждой попытке».

«Если они не соглашаются со мной или злятся на меня, наверное, это объясняется тем, что я плохой менеджер».

«Они не любят меня».

«Я не хочу, чтобы они думали, что я пытаюсь контролировать или учить их, как им работать (несмотря на то, что кое-кто явно в этом нуждается)».

«Я хороший человек и не хочу ранить их чувства или выглядеть безразличным».

И наконец, самая распространенная тревога: если вам случается обидеть кого-то, невзирая на ваши самые добрые намерения, это вступает в конфликт с вашей самоидентификацией как хорошего человека или доброго начальника. Да, получатель нуждается в обратной связи с вашей стороны: он слишком болтлив, неотзывчив, высокомерен или плохо пахнет. Однако заговорить с ним об этом вам сложно. Даже если вы делаете это по роду службы, вам неловко обижать и расстраивать других людей, и вы стараетесь от этого всячески уклониться.

Наш совет: сосредоточивать внимание на том, что может на короткое время расстроить человека, что в более долгосрочной перспективе поможет ему и что, придерживая важную обратную связь, вы можете нанести человеку непоправимый вред – и себе тоже. Мы все нуждаемся в сочувствии и поддержке – в ободряющих зеркалах. Но нам нужна также четкая и точная информация о нас самих – «честное зеркало». Когда мы сами себе вредим, сами преграждаем себе путь к успеху, нужно, чтобы кто-то дал нам об этом знать. Однако мы колеблемся, когда сами должны сказать об этом человеку. Когда вы задумываетесь о том, как вам донести обратную связь, постарайтесь принять во внимание долгосрочные последствия для получателя, а также краткосрочный дискомфорт для собственного самолюбия.

3. Поймите, что в организации могут иметь место конфликты индивидуальных характеров

Одна из проблем обратной связи в организации связана с различиями темперамента и психологических установок индивидов. У каждого свой базовый уровень, своя амплитуда эмоциональных колебаний, свое время стабилизации и восстановления. Ради простоты давайте предположим, что в какой-то организации половина сотрудников – быстро приходящие в себя оптимисты типа Кристы из главы 7, а другая половина больше напоминает Алиту, которая чрезмерно реагирует на негативную обратную связь и долго восстанавливается.

Просто ради забавы давайте составим их в смешанные пары, чтобы они получали обратную связь друг от друга.

Наша чувствительность к обратной связи может влиять не только на то, как мы получаем обратную связь, но и на то, как мы ее доносим. Если менеджер очень болезненно относится к критике в свой адрес, ему и других критиковать неловко, поскольку он предполагает, что и другие воспринимают критику так же болезненно.

Это может быть правдой, а может и не быть. Если сопоставить коммуникатора типа Алиты, ненавидящей негативную обратную связь, с получателем типа Кристы, которая вообще не воспринимает критических намеков, пока ей не растолкуешь, что ее на самом деле ругают, от такого общения может не быть никакого толку. Боязнь Алиты ранить чувства Кристы приводит к тому, что она ходит вокруг да около, что Кристу только раздражает. Криста любит ясность в общении. Намеков она не понимает. Бывший начальник Кристы знал это и говорил с ней так: «НИКОГДА так больше не делай». Вот это Кристе нравилось. Это она понимала и хорошо принимала. Никаких обид, просто помощь.

Но сейчас давайте подумаем, что происходит, если они меняются ролями и Криста критикует Алиту. Ее откровенность и прямота, призванные помочь Алите стать лучше, – «Никогда так больше не делай!» – могут оказать сокрушительное воздействие и причинить Алите вред, а не пользу. По мнению Кристы, ее прямолинейный стиль большого значения не имеет – ведь она всего лишь дает совет. Но Алиту это пугает. И помощи от этого никакой, только вред.

Если Алита попытается объяснить Кристе, как сильно это ее расстраивает, будет та же ситуация, что описана выше. Алита осторожничает, ходит вокруг да около, смутными намеками описывая, в какой степени ее шокирует прямота Кристы. Та намеков не понимает и фактически отмахивается: «Выше нос!», «Не принимай это так близко к сердцу» или «Извини, ты что-то сказала?» Криста не замечает проблемы, и, когда шесть месяцев спустя узнает, что Алита переходит в конкурирующую организацию, для нее это становится неприятным сюрпризом: «Я столько времени и сил на тебя потратила!»

Разумеется, могут быть и другие вариации на тему, как наш характер влияет на стиль обратной связи. Люди, которые много беспокоятся, зачастую очень увлекаются обратной связью. Это позволяет им сохранять чувство контроля над ситуацией. Люди, которые слишком требовательны к себе, слишком требовательны и к другим, что вызывает непрерывный поток критики и поучений, а также оценивания в заговорщицком молчании. А у людей импульсивных, которым трудно управлять собой, и обратная связь импульсивная, неровная, то полезная, то не очень. Все эти вариации могут приводить к образованию неожиданных комбинаций, в которых бесчувственные коммуникаторы оказываются гиперчувствительными получателями или наоборот. Вот почему, когда вы исполняете роль коммуникатора, важно просить получателя объяснить вам, какой форме он отдает предпочтение.

Что могут сделать получатели

Наконец, несколько слов для получателей обратной связи. В первую очередь надо помнить следующее: в какой бы обстановке вы ни работали, главный человек, которого вам нужно чему-то научить, – вы сами. Ваша организация, ваша команда, ваш начальник могут поддерживать вас в этом, обеспечивая надлежащую обратную связь, а могут и не поддерживать. В любом случае это не должно вас остановить. Ваша способность составить годовой отчет не должна зависеть от готовности начальника быть вашим наставником. Вы можете наблюдать, задавать вопросы, просить совета у коллег, клиентов, партнеров, друзей. Вы не должны ждать, когда кто-то придет и научит вас продавать больше обуви. Наблюдайте за теми, кто делает это лучше вас, и старайтесь понять, что же он делает не так, как вы. Попросите его понаблюдать за вами. Если он что-то посоветует, испытайте его рекомендацию. Поэкспериментируйте и, если вам подойдет, пользуйтесь.

Чем бы вы ни занимались в своей организации, вы всегда окружены людьми, у которых есть чему поучиться.

* * *

Принимать обратную связь и извлекать из нее уроки – дело непростое. Идеи, представленные в этой главе и во всей книге, призваны помочь вам справиться с возникающими затруднениями, чтобы вы общались друг с другом свободнее и эффективнее.

Но, хотя в процессе получения новых знаний и освоения новых навыков всегда есть ученик и учитель, основная ответственность за результат всегда ложится на ученика.

* * *

Выражение благодарности

Мы благодарны всем, кто поделился с нами своими историями. Примеры, описанные в этой книге, основываются на опыте реальных людей – наших клиентов, коллег, соседей, друзей, родных. Некоторые идентифицирующие детали были изменены, а в других случаях нами созданы собирательные образы, но мы старались сохранить эмоциональную аутентичность каждой истории.

На протяжении многих лет нам посчастливилось работать с Роджером Фишером в рамках «Гарвардского переговорного проекта». Роджер является отцом-основателем новой дисциплины управления конфликтами и одним из соавторов книги «Переговоры без поражения». Роджер умер 25 августа 2012 года в возрасте девяноста лет. Как сказал на похоронах один из его друзей, «теперь дело за нами».

Брюс Паттон, наш соавтор по книге «Трудные разговоры», продолжает развивать и применять на практике идеи Роджера. Он внес огромный вклад в теорию и практику ведения переговоров, и мы считаем неоценимым подарком для себя то, что имеем счастье на протяжении более чем двадцати лет быть его коллегами.

Еще одним столпом нашей философской системы являются научные труды Криса Аргириса, Дианы Маклейн-Смит, Боба Патнема и Фила Макартура. Хоть мы не пользуемся этим термином, предложенная Аргирисом «лестница умозаключений» помогла нам логически организовать главу 3, а многие другие его идеи повлияли на наш образ мышления.

Огромное спасибо теоретику переговорного процесса, просветителю Джону Ричардсону, который преподает в Школе менеджмента имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Именно он познакомил нас с фундаментальными различиями между оцениванием, наставничеством и признательностью.

Особое спасибо Майклу Уиллеру из Гарвардской школы бизнеса, который с первой же попытки придумал название для этой книги.

Наш друг психолог Робин Уэзерилл прошел с нами весь этот путь, предлагая важные комментарии, истории, наблюдения и идеи. Спасибо вам, Робин, за вашу готовность быть честным зеркалом.

За рассказанные истории, редакторскую работу и безграничную готовность обсуждать любые идеи благодарим: Дженнифер Альбанезе, Дэвида Альтшулера, Лану Проктор-Бэнбери, Стивенсона Карлбаха, Сару Кларк, Нэн Кочрен, Энн Гарридо, Мику Гарридо, Джилл Греннан, Джека и Джойс Хинов, Барбару и Маларда Хоффманов, Кэти Голуб, Стейси Леннон, Рори Ван Лоо, Сюзан Линч, Селесту Мюллер, Лию Эллермайер-Несбит, Эндрю Ричардсона, Сюзан и Боба Ричардсонов, Тома Шауба, Анжелику Скулас, Анну Хакаби-Тулл, Джима Тулла и Карен Вассо.

Огромное спасибо нашим коллегам из компании «Triad».

С Институтом повышения квалификации при Университете Дьюка мы сотрудничаем уже более десяти лет. Они оказались бесценными партнерами в тестировании учебных программ для бизнесменов и организаций, призванных помочь лавировать в условиях глобальных перемен.

Большое спасибо нашему агенту Эстер Ньюберг и ее агентству ICM. Вы уже много лет помогаете нам, и с годами мы все больше преклоняемся перед вашим талантом, мудростью и поддержкой.

Это наш второй проект с издательством «Viking Penguin» – не менее многообещающий. Спасибо Сюзан Петерсон-Кеннеди и Клер Ферраро за их веру в нас; художнику Нику Мисани, создателю обложки; Карле Болте – за свежий и притягательный дизайн книги; рекламной (Каролин Коулберн, Кристин Мацен, Мередит Беркс) и маркетинговой команде (Нэнси Шепард, Полу Лэмбу, Вини Де Мойя) за интересные идеи по поводу того, каким образом заинтересовать в приобретении этой книги организации и частных лиц; Нику Бромли – за то, что держал руку на пульсе и координировал работу.

Еще мы написали несколько благодарственных абзацев в адрес нашего редактора Рика Кота, но он все вычеркнул и заменил одной фразой: «Рик великолепен, и точка». Мы согласны с этим и хотим добавить: ваши четкие вопросы и бесконечно мудрая правка сделали эту книгу намного лучше, а от шуток, которыми вы комментировали правку, мы падали со смеху. Рик, мы ваши должники навек и готовы для вас на все. Надеемся, до этого не дойдет, но если что, звоните.

Дуг отдельно хочет поблагодарить за поддержку своих самых близких друзей и членов семьи. Рэнд, в детстве я видел в тебе Супермена, да и до сих пор вижу; Робби, ты обладаешь удивительной способностью внушать окружающим чувство безопасности и счастья; Жюли, ты самый активный, самый жизнерадостный человек на свете; Деннис, Алана и Дэвид, спасибо вам за то, что любите всех нас, вы такие замечательные невестки и зять. И всем вам спасибо за главный подарок – моих любимых племянников и племянницу: Энди, Чарли, Каролину, Колина, Дэниэля, Люка и Мэтти. Мама, вас с папой я упомянул в посвящении.

Шейла не находит слов, чтобы выразить благодарность своему мужу, Джону Ричардсону, и детям – Бену, Пети и Эдди. Мои замечательные родители Джек и Джойс всегда принимали жизнь такой, какая она есть, и относились к чужому мнению со здоровым скептицизмом. Моя бабушка Кристина, которая совсем недавно умерла в возрасте 105 лет, всегда умела посмеяться над собой. Это великий дар. Роберт и Сюзан, Джилл и Джейсон, Стейси и Дэн, Джим и Сюзан, Фред и Джессика, Эндрю и Аманда, обратная связь со стороны каждого из вас необычайно важна для меня.

Об авторах

Дуглас Стоун читает лекции по юриспруденции в Гарвардской юридической школе и является основателем «Triad Consulting Group». Он работает с корпоративными клиентами, такими как «Citigroup», «Honda», «Johnson & Johnson», «Shell» и «Turner Broadcasting», а также с журналистами, представителями сферы образования, врачами, дипломатами и политическими лидерами в Южно-Африканской Республике, Кашмире и на Ближнем Востоке. В Женеве Стоун сотрудничал со Всемирной организацией здравоохранения и ЮНЭЙДС. Он тренировал членов правительства США и главного докладчика Международной конференции по вопросам ведения переговоров в Сан-Паулу. Его статьи публиковались в различных изданиях от «New York Times» до «Real Simple» и «Harvard Business Review». Стоун был гостем различных телевизионных и радиопрограмм. Закончил Гарвардскую юридическую школу и работал там в качестве заместителя директора «Гарвардского переговорного проекта».

Шейла Хин читает лекции по юриспруденции в Гарвардской юридической школе и является основательницей «Triad Consulting Group». Ее клиенты расположены на пяти континентах, и в их число входят «TimeWarner», Федеральный резервный банк, HSBC, «Metlife», «Novartis», PwC и «Unilever». Хин часто работает с руководителями предприятий, помогая им эффективно решать конфликтные ситуации и принимать сложные решения. В общественном секторе она консультировала «New England Organ Bank», Верховный суд Сингапура и «Arctic Slope Regional Corporation» на Аляске. Хин работала с американскими политиками и с теологами, помогая им преодолеть разногласия о природе истины и Бога. Ее статьи публиковались в «New York Times» и «Harvard Business Review». Хин участвовала в различных телевизионных и радиопрограммах, включая «Oprah», «Fox News», «Power Lunch» на канале CNBC и NPR. Закончила Гарвардскую юридическую школу.

Примечания

1

Способность отличать оценку от суждения, возможно, объясняет, почему люди с установкой на данность печально известны своим неумением адекватно оценивать свои способности. Люди с установкой на рост гораздо точнее оценивают свои способности, вероятно, потому, что они не судят себя за то, какие они есть в данный момент. Они понимают, что их нынешнее состояние является лишь короткой остановкой на пути к будущему.

(обратно)

2

Первым короткометражным фильмом, где используются компьютерная анимация и ключевые кадры, стал «Голод», снятый в 1974 году. Спасибо Джону Хьюзу и Полине Цо, которые показали нам, как работает компьютерная анимация.

(обратно)

3

В разных культурах разное отношение к тем, кто перебивает других. Если вы имеете дело с культурой, где перебивать вышестоящих (или старших по возрасту) считается недопустимым, то, слушая, можете записывать ключевые моменты и возникающие вопросы, давая говорящему понять, что так вы лучше усваиваете сказанное. Когда же слово перейдет к вам, вы можете задать свои вопросы и сделать другие замечания, которые сочтете нужными. Ваша цель – продемонстрировать уважение и заинтересованность и общими усилиями прояснить значение обратной связи.

(обратно)

4

Участников, которых просили воздержаться от печенья, угощали редисом. Те, кто ел печенье, сделали в среднем 34,29 попытки и продержались 18,9 минуты, в то время как те, кто ел редис, сделали в среднем 19,4 попытки и продержались 8,35 минуты. Есть основания задуматься над тем, в какой мере могло повлиять на результат количество сахара, поглощенное участниками. Исследователи корреляции между уровнями глюкозы и силой воли не обнаружили.

(обратно)

5

Термин «игрофикация» («геймизация») был предложен Ником Пеллингом в 2002 году. Широко использоваться в мире бизнеса и в системе образования эта концепция начала к 2010 году.

(обратно)

Оглавление

Посвящение

Введение Хватит толкать – тянуть надо!

  Что считается обратной связью?

  Краткая история обратной связи

  Лучше тянуть, чем толкать

  Противоречие между учебой и принятием

  Значение умения хорошо воспринимать обратную связь

  Ищите лошадку

Испытание обратной связью

  1 Три триггера, блокирующих обратную связь

    Три триггера обратной связи

    Почему мы заводимся и как с этим бороться

      1. Триггеры истины: обратная связь ошибочна, несправедлива, бесполезна

        Разделяйте признательность, наставничество и оценивание

        Сначала старайтесь понять

        Выявите свои слепые пятна

      2. Триггеры отношений: не могу слышать этого от вас

        Не переводите стрелки: различайте «что» и «кто»

        Определитесь с системой отношений

      3. Триггеры самолюбия: обратная связь угрожает моей самоидентификации

      Узнайте, каким образом характер и темперамент влияют на вашу историю

        Избавьтесь от искажений

        Культивируйте установку на рост

Триггеры истины Восприятие

  Обзор триггеров истины

  2 Разделяйте признательность, наставничество и оценивание

    Один отец, две реакции

    Есть три типа обратной связи

      Признательность

      Наставничество

      Оценивание

    Нам нужны все три категории

      Дефицит оценивания

      Дефицит признательности

      Дефицит наставничества

    Остерегайтесь путаницы

      Осложнение: в наставничестве всегда есть элемент оценивания

    Что делать?

      Определите свою цель и обсуждайте ее

      Отделяйте оценивание от наставничества и признательности

    Резюме: несколько ключевых идей

  3 Сначала постарайтесь понять Переход от «Это неправильно» к «Расскажите подробнее»

    Мы сильны в выявлении чужих ошибок

    Сначала надо понять

      Общие слова

      Коммуникатор и получатель обратной связи интерпретируют ярлык по-разному

        Играйте в «Определи ярлык»

      Что под ярлыком?

        Откуда и куда

      Интересуйтесь истоками обратной связи

        Наблюдение

        Интерпретация

        Не путайте данные и их интерпретацию (а это все мы делаем)

      Спросите, куда ведет обратная связь

        Получая наставления, разберитесь с рекомендациями

        Когда вас оценивают, разберитесь с последствиями и ожиданиями

    Переход от выявления неправды к выявлению различий

      Различия в данных

        Предвзятость при сборе информации

      Различия в интерпретации

        Подразумеваемые правила

        Герои и разбойники

      Спросите: что правда?

    Если вы по-прежнему не согласны

      «Почему обратная связь не может быть просто объективной?»

    Разговор с комментариями

      Психологическая подготовка: умонастроение и цели

      Разговор

    Резюме: несколько ключевых идей

  4 Выявите свои слепые пятна Узнайте, как вы смотритесь со стороны

    Карта разрыва

    Поведенческие слепые пятна

      Вас выдает мимика

      Вас выдает голос

      Вас выдают привычки поведения

      Вас выдают даже электронные письма

      Как раз то, что вы пытаетесь скрыть, часто привлекает внимание

    Три усилителя слепых пятен

      Усилитель 1. Эмоциональная арифметика

      Усилитель 2. Ситуация или характер

      Усилитель 3. Намерение и эффект

      Итог. Наше (в целом позитивное) самовосприятие

      Мы держим друг друга в неведении

    Что помогает нам увидеть свои слепые пятна?

      Рассматривайте свою реакцию на обратную связь как предупреждение о слепых пятнах

      Спросите: что со мной не так?

      Ищите совпадения

      Узнайте другое мнение

        Честное зеркало или ободряющее зеркало?

      Записывайте себя

      Меняйтесь изнутри наружу

      Поставьте цель

    Резюме: несколько ключевых идей

Триггеры отношений Мы

  Обзор триггеров отношений

  5 Не переводите стрелки Различайте «что» и «кто»

    Триггеры отношений вызывают перевод стрелок

      Перевод стрелок подавляет обратную связь

      Молчаливый перевод стрелок может быть еще хуже

    Два триггера отношений

      Что мы думаем о них

        Обстоятельства обратной связи: как, когда и где она была предоставлена

        Надежность обратной связи: они сами не знают, о чем говорят

        Доверие: их мотивы вызывают сомнения

      Неожиданные игроки

        Незнакомцы

        Те, кто вам нравится меньше всего, и те, кому вы нравитесь меньше всего

      Как они к нам относятся

        Признание

        Автономия

        Принятие

    Триггеры отношений: что делать?

      Определите обе темы

      Каждой теме – отдельная колея

        Расстановка указателей

      Прислушивайтесь к проблемам отношений, которые проглядывают из-под получаемых вами «рекомендаций»

    Луи и Ким: и то и другое

    Резюме: несколько ключевых идей

  6 Идентифицируйте систему отношений Сделайте три шага назад

    В ком проблема и кто должен измениться?

    Разберитесь с системой отношений

    Сделайте три шага назад

      Один шаг назад: взаимодействие «ты + я»

      Два шага назад: столкновение ролей и случайные противники

      Три шага назад: общая картина (другие игроки, процессы, правила и структуры)

    Обратная связь, рассматриваемая через системную призму

    Преимущества системной призмы

      Точность

      Избавление от ненужных суждений

      Повышение ответственности

      Справедливое распределение вины

        Во всем виноват я сам

        Я здесь ни при чем

      Помогает избежать «цугцванга»

    Системный разговор

      Будьте бдительны

      Отвечайте за себя

      «Вот что помогло бы мне»

      Ищите темы: у меня разногласия со всеми?

    Используйте систему для поддержания перемен (не мешайте ей)

    Резюме: несколько ключевых идей

Триггеры самолюбия Я

  Обзор триггеров самолюбия

  7 Выясните, как характер и темперамент влияют на ваши взгляды

    Освобождение от программы

      Восприятие обратной связи: взгляд со стороны

        1. Базовый уровень: начало и конец дуги

        2. Амплитуда колебаний: как далеко вверх или вниз вы прыгаете

        3. Период стабилизации и восстановления: сколько длится перепад?

    Дело не только в характере

      Магическая цифра 40

    Эмоции искажают само восприятие обратной связи

      Наши истории имеют эмоциональную звуковую дорожку

      Мысли + чувства = история

    Как чувства гиперболизируют значение обратной связи

      Прошлое: предвзятость Google

      Настоящее: не одно, а всё

      Будущее: «так будет всегда» и снежный ком

    Резюме: несколько ключевых идей

  8 Исправление искажений Как увидеть обратную связь в натуральную величину

    История Сета

    Пять способов преодолеть искажения

      1. Готовьтесь заранее и будьте внимательны

        Изучите свои реакции

        Сделайте прививку от худшего исхода

        Замечайте, что происходит

      2. Разделяйте эмоции, историю и саму обратную связь

        Восприятие обратной связи перекликается с тенями прошлого

      3. Оставайтесь в рамках

        Используйте таблицу сдерживания обратной связи

        Балансировочная инфографика

        Соизмеряйте будущие последствия

      4. Измените угол зрения

        Вообразите себя сторонним наблюдателем

        Взгляд из будущего

        Чувство юмора

      5. Признайте, что не можете управлять тем, как воспринимают вас окружающие

        Проявите к ним сочувствие

    Когда начинаются настоящие трудности

      Погружение

      Обращайтесь за помощью

    Резюме: несколько ключевых идей

  9 Культивируйте установку на рост

    Обратная связь способна сотрясать основы нашей самоидентификации

      Самоидентификация: наша история о себе

    Насколько прочна ваша самоидентификация?

    Откажитесь от простых идентификационных ярлыков и осознайте, что жизнь – сложная штука

      Удерживать снаружи или пустить внутрь?

      Учитывайте нюансы самоидентификации

      Три вещи, которые вам нужно признать и принять в себе

        Ошибки неизбежны

        Ваши намерения сложны и противоречивы

        Проблема возникла не без вашего участия

      Откажитесь от черно-белого мировоззрения

    Переход от установки на данность к установке на рост

      Дети решают головоломки

      Установка на данность и установка на рост

      Но ведь некоторые черты действительно зафиксированы?

      Установки и реакция на негативную обратную связь и неприятности

        Правильность самовосприятия

        Как мы слушаем обратную связь

        Наша реакция на трудности может обернуться самоисполняющимся пророчеством

        Контекст имеет значение

    ПЕРЕХОД К УСТАНОВКЕ НА РОСТ

      Метод № 1. Настройтесь на наставничество

        Воспринимайте наставничество как наставничество

        Когда трудно разделить наставничество и оценивание

      Метод № 2. Выделите суждение из оценочного комплекта

      Метод № 3. Поставьте себе вторую оценку

    Резюме: несколько ключевых идей

Обратная связь в общении

  10 Насколько хорош я должен быть? Очертите границы достаточного

    Определите границы, постройте забор

    Три типа границ

      1. Я не могу воспользоваться вашим советом

      2. Мне не нужна обратная связь на эту тему, во всяком случае сейчас

      3. Прекрати, или я ухожу

    Как узнать, необходимы ли границы?

      Нападкам подвергается ваша личность, а не просто ваше поведение?

      Обратная связь вас изводит?

      Когда вы уступаете, требования лишь повышаются?

      Коммуникатор обратной связи берет ваши отношения в заложники?

      Вас предупреждают – или вам угрожают?

      Измениться должны именно вы?

      Имеют ли ваши взгляды и чувства право на существование?

    Когда границы бывают полезны: некоторые наиболее типичные ситуации

      Постоянная критика

      Любовь – ненависть – любовь

      Стань таким, как я хочу

      Но означает ли это…?

    Как с честью и достоинством отвергнуть обратную связь

      Будьте откровенны и четко все объясняйте

      Будьте тверды – и уважительны

      Перенаправляйте бесполезные наставления

      Используйте союз «и»

      Будьте конкретны в своих запросах

      Опишите последствия

    Ваш долг – облегчить участь другим

      Узнавайте – и признавайте – свое воздействие на других

      Помогите им уживаться с вами таким, какой вы есть

      Совместное решение проблем

    Резюме: несколько ключевых идей

  11 Ведение диалога

    Ключевые кадры диалога

    Этапы разговора: введение – основная часть – заключение

    Введение

      Разъясните цель и «сверьте часы»

        1. Это обратная связь? Если да, то какого типа?

        2. Кто принимает решения?

        3. Это окончательный вердикт или возможны переговоры?

      Вы можете повлиять на формат и повестку дня

    Основная часть: четыре навыка управления разговором

      Слушайте и старайтесь понять причины разногласий

        Важность внутреннего голоса

        Что делать? Слушайте целенаправленно

        Вторая цель слушания: покажите собеседнику, что вы его слышите

        Остерегайтесь острых вопросов

      Доскажите недосказанное

        Переключитесь с «я прав» на «вот что осталось за кадром»

        Наиболее распространенные ошибки

      Будьте сами себе рефери

        Управление процессом: диагностика, описание, предложение

      Решайте проблемы и создавайте благоприятные возможности

        Создание благоприятных возможностей

        Выискивайте фундаментальные интересы

        Генерирование альтернативных вариантов

    В заключение возьмите на себя определенные обязательства

    Сложим все воедино: разговор в движении

      Разговор о рейтинге и премиях (обратная связь – оценивание)

        Версия 1

        Версия 2

        Версия 3

        Версия 4 – более эффективная

  12 От слов к делу Пять практических шагов

    Выберите что-то одно

      Скажите: «Назовите одну из моих привычек поведения, которая мешает мне преуспеть»

      Прислушивайтесь к общим темам

      Спрашивайте, что важно для них

    Экспериментируйте

      Не решайте, экспериментируйте

        Мысленный эксперимент

        Реальный эксперимент

        Вы можете удивиться

      Это не навсегда

    Оседлайте J-кривую

      Кнут и пряник

      Как усилить притягательность перемен

        Найдите компанию

        Ведите счет

      Как увеличить издержки отказа от перемен

        Привяжите себя к мачте

        J-кривая

    Наставляйте наставника

      Чем не является обучение наставника

      Обсудите ваше отношение к обратной связи

      Обсуждайте предпочтения, роли и взаимные ожидания

      Иерархия и доверие

      Ищите обратную связь без фанатизма

      Наставник может помочь вам, если вы поможете ему

      Когда вы сами начальник

    Пустите их к себе

      Помогающая всем сама просит о помощи

      Чтобы дать совет, попроси совета

      Идеальная обратная связь для идеального человека

      Замена зеркал

        Мы ищем утешения, а не наставлений

        Хэнка осеняет

        Два списка

  13 Тянем вместе Обратная связь в масштабе организации

    Идеальных систем обратной связи не существует

      И с этим плохо, и без этого никак

    Что может сделать высшее руководство и кадровая служба

      1. Не просто расписывать преимущества системы, но и объяснять, чем приходится жертвовать

      2. Разделяйте признательность, наставничество и оценивание

      3. Развивайте культуру учебы

        Подчеркивайте важность учебы

        Культивируйте установку на рост

        Обсудите концепцию «второй оценки»

        Создавайте многоканальную обратную связь

        Поддерживайте позитивные социальные нормы

    Что могут сделать менеджеры и коммуникаторы обратной связи

      1. Будьте примером в учебе и просите о наставничестве

      2. В качестве коммуникатора управляйте своим менталитетом и самоидентификацией

      3. Поймите, что в организации могут иметь место конфликты индивидуальных характеров

    Что могут сделать получатели

Выражение благодарности

Об авторах Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg