«Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу»

Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу (fb2) - Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу 3327K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Татьяна Михайловна Тибилова - Владимир Александрович Кузьмин

Тибилова Т. М., Кузьмин В. А. Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу

То, что мы знаем, – ограниченно, а то, что не знаем, – бесконечно.

П. Лаплас

От авторов

Самое полезное в жизни – это собственный опыт.

В. Скотт

Что такое эффективный рекрутмент? Чтобы кратко ответить на этот вопрос, рассмотрим следующую аналогию.

Этап первый. Кандидат прислал резюме. Что мы видим прежде всего? Оболочку, скорлупу. А что под ней скрывается?

Как заглянуть внутрь, не разбив скорлупы? Ведь при общей схожести яиц (резюме) разница в содержании может быть колоссальна. Из яиц вылупляются не взрослые особи, а маленькие создания, которые прошли этап первичного формирования и впереди у которых огромный и тяжелый путь.

Итак, на этом этапе нам нужен инструмент, с помощью которого можно узнать, кто находится внутри яиц.

Этап второй. Мы видим, кто перед нами, – есть основа, некий базис, сформированы индивидуальные особенности, которые можно быстро и эффективно развить. Теперь следует сконцентрироваться на отличиях, которые зачастую настолько незначительны, что их легко пропустить. Общие черты, например, есть у пингвиненка с цыпленком – оба не летают. Первый при этом плавает и ныряет, но это же умеет делать и утенок. Между ними много общего, но хватает и различий. Наша задача – понять: что и как можно использовать, где могут раскрыться лучшие качества каждого птенца.

Таким образом, несмотря на общие черты, результат в итоге выходит разный.

Этап третий понимание возможностей. На этой стадии уже несложно оценить, кто что может.

Но давайте не будем забывать, что пингвин пингвину рознь.

Теперь перенесем нашу аналогию на человека. Пройдя первый этап и приобретя определенный опыт, он понимает, что ему нужно в настоящий момент, и начинает планировать карьеру. Через некоторое время он рассказывает о себе, стараясь произвести благоприятное впечатление. Развившись как профессионал или считая, что он достиг определенного уровня, человек стремится показать, на что способен. А мы должны понять, этот ли человек нам нужен.

Не секрет, что своим успехом любая организация обязана людям, работающим в ней. Из этого следует, что подбор наилучшей команды – главная задача рекрутера.

Эта книга в первую очередь адресована тем, кто профессионально занимается подбором персонала либо планирует начать свою карьеру в рекрутменте. Но она также будет интересна и более широкому кругу читателей, например руководителям организаций. В отличие от рекрутеров кадровых агентств, специалист по подбору персонала внутри компании не считается прибылеобразующим звеном, и очень часто его работа остается недооцененной. Надеемся, что, прочитав данную книгу, менеджеры узнают, чем же, собственно, занимаются сотрудники рекрутингового отдела, какие инструменты используют в своей работе и как нелегок хлеб рекрутера.

Мы считаем, что чем лучше люди понимают процесс рекрутинга, тем эффективнее будет идти подбор персонала и построение эффективной команды.

Так что же такое рекрутмент и как сделать его эффективным?

Сам термин «рекрутмент» заимствован из французского языка, на котором слово recruit буквально означает «наем на военную службу». В середине XX века, когда начался интенсивный рост промышленности, возник дефицит квалифицированных кадров. Началась «война за таланты», а раз война, то и процесс привлечения персонала сочли уместным назвать рекрутментом. Таким образом, слово приобрело значение «наем за вознаграждение».

Для России рекрутмент – относительно новое явление. Официальным Днем рекрутера принято считать 20 сентября: эта дата была выбрана после совместного обсуждения, проводившегося профессиональными объединениями рекрутеров СНГ в 2001 году. Современные технологии рекрутмента пришли к нам в 1989-1991 годах, когда иностранные рекрутинговые компании стали открывать свои представительства в СССР. Итого история отрасли насчитывает 20 лет. Много ли это? Если учесть, что в Европе и Америке рекрутмент сформировался в 50-60-е годы, то не так уж и мало.

В вузах методологию и технологии подбора персонала пока преподают не в том объеме, чтобы на выходе получить готового специалиста, поскольку и технологии, и методология, как правило, являются ноу-хау консалтинговых компаний. Вот и выходит, что в наши дни рекрутмент скорее ремесло, чем профессия, так как знания передаются от мастеров подмастерьям и развить навыки можно только «у станка», постоянно совершенствуясь и оттачивая свои умения.

За последние годы было опубликовано немало изданий, касающихся как управления персоналом в целом, так и отдельных методик и технологий. В этой книге мы предприняли попытку упорядочить знания, почерпнутые из книг, и навыки, приобретенные в «поле». Прочитав ее, вы увидите, что за кажущейся простотой процесса рекрутмента скрывается множество подводных камней.

В своей книге мы постарались осветить основные содержательные, организационные и технологические аспекты подбора персонала, в частности, ответить на следующие вопросы.

   ♦ Каково экономическое значение грамотного укомплектования штата организации?

   ♦ Какие существуют технологии подбора персонала, чем они отличаются?

   ♦ Какие инструменты применяются для отбора и оценки персонала?

   ♦ Как понять, кто и когда нужен компании? Как найти нужного человека? Как его оценить?

Наши благодарности

Мы хотим поблагодарить издательство «Питер» и его сотрудников, предоставивших нам возможность поделиться с вами своим виденьем рекрутмента как профессии.

Мы благодарны сложившимся обстоятельствам, в силу которых нам представилась возможность работать вместе – компании A-Class Recruitment (ГК Consort Consulting Group), и лично Директору агентства Елене Булкиной, Холдингу АНКОР во главе с Сергеем Садиковым.

Отдельную благодарность хотим выразить Евгению Кузнецову, старшему консультанту «АНКОР Добыча и металлургия», за помощь в подготовке материалов.

Об авторах

Татьяна Михайловна Тибилова

Родилась в 1968 году в городе Солнечногорске Московской области.

Окончила юридический факультет Московского государственного университета экономики, статистики и информатики по специальности «Гражданское право».

Получила дополнительное образование по специальности «Менеджмент на предприятии. Управление персоналом».

Является сертифицированным бизнес-тренером, а также специалистом по ассессмент-центру и ШРО-менеджменту.

Опыт работы в сфере управления персоналом – более 15 лет.

   ♦ До 2005 года работала в сфере управления персоналом внутри компаний (государственные предприятия, FMCG).

   ♦ С 2005 года занимается кадровым консалтингом.

   ♦ В настоящее время работает в Холдинге АНКОР менеджером по операционному управлению отраслевой компании «АНКОР Добыча и металлургия».

   ♦ До прихода в АНКОР работала в ГК Consort Consulting Group (A-Class Recruitment), KA Goodwill руководителем отдела подбора персонала, Key Account Manager, экспертом по подбору персонала (индустриальный сектор, ТЭК).

Владимир Александрович Кузьмин

Родился в 1981 году в городе Дубне Московской области.

Окончил медико-профилактический факультет Московской медицинской академии имени И. М. Сеченова по специальности «Медико-профилактическое дело».

Получил дополнительное образование по специальности «Управление персоналом. Менеджер по персоналу».

   ♦ В кадровом консалтинге с 2006 года.

   ♦ В 2006 году пришел работать под руководство Татьяны Тибиловой в ГК Consort Consulting Group (A-Class Recruitment).

   ♦ В настоящее время работает в Холдинге АНКОР бизнес-координатором отраслевой компании «АНКОР Добыча и металлургия».

Часть I Средства, способы и технологии привлечения и подбора персонала

Научитесь отделять более важное от менее важного. Многие люди не делают успехов просто потому, что придают слишком большое значение незначительным вещам.

Дж. Рон

В данной части речь пойдет как о способах заполнения вакантной должности посредством одной из имеющихся в арсенале рекрутера технологий, так и о самих технологиях, применяемых при закрытии вакансий различного уровня – от найма рабочих до прямого целенаправленного поиска топ-менеджеров.

Заполнение вакансии не обязательно связано с поиском как таковым, но следует отметить, что элементы отбора, как правило, есть в каждой из существующих технологий.

Прежде чем приступить к рассмотрению заявленной темы, нам необходимо определиться с терминами. Казалось бы, слова «привлечение» и «подбор» похожи по смыслу, но очень многое зависит от контекста. Давайте обратимся к экономическим определениям этих понятий.

Привлечение персонала – мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Подбор персонала – установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации (подробнее см. в гл. 2).

В нашем случае термин «привлечение персонала» носит обобщенный характер. В отличие от него понятие «подбор персонала» раскрывает суть деятельности рекрутера. Другими словами, в процессе подбора персонала оцениваются компетенции кандидатов на замещаемую вакансию. В определении данного термина также перечисляются механизмы заполнения вакансии: ротация, выдвижение и набор (поиск и отбор кандидатов).

Глава 1 Средства на закрытие вакансии. Сроки и зональность

Финансовые средства

К средствам на закрытие вакансии относятся бюджет на подбор персонала и другие используемые в работе ресурсы.

Бюджет, заложенный компанией на подбор персонала, является, по сути, отправной точкой. Отталкиваясь от него, мы решаем, воспользуемся ли услугами внутреннего рекрутера, привлечем ли провайдера или объединим оба варианта.

Если мы остановимся на первом варианте, то, исходя из бюджета, можно определить, на какие средства массовой информации (СМИ) следует обратить внимание, какие дополнительные траты нужно предусмотреть на комплектование рабочего места рекрутера, телефонную связь, разработку бланков необходимых тестов, анкет и т. п.

В данном случае главное – грамотно рассчитать суммы расходов, максимально приближенные к заложенному бюджету, ничего не упустить из виду и исполнять бюджет согласно намеченному плану.

Говоря о важности грамотного формирования бюджета на подбор приведем такой пример.

ПРИМЕР

Организация решила открыть филиал в городе средних размеров. Для размещения рекламы рекрутер выбрал традиционные СМИ: опубликовал модуль в газетах «Работа и зарплата» и «Работа для Вас», заказал бегущую строку на местном телеканале. После этого еще остались некоторые средства, и было решено разместить небольшое объявление в местной рекламной газете, распространяющейся бесплатно. В результате большинство отзывов пришло именно благодаря бесплатной газете, которая была выбрана по остаточному принципу. Очевидно, что серьезную сумму можно было сэкономить.

Если же мы планируем прибегнуть к услугам провайдера, то на нас ложится дополнительная ответственность за его выбор.

Много подводных камней есть и при выборе внешнего провайдера. Как выбрать правильное, «свое», агентство, мы расскажем в гл. 4.

Прежде чем начать говорить о самих технологиях, используемых специалистами по подбору персонала, в первую очередь хочется остановиться на таких немалозначимых факторах, как срок (временные рамки заполнения вакансии) и зональность (определение с выбором зоны/поля поиска – внутренний отбор либо внешний конкурс). Так как именно эти факторы чаще всего влияют на то, что же будет использовано и задействовано в работе по заполнению вакантных должностей.

Сроки и зональность

В зависимости от сроков различают следующие виды подбора персонала:

   ♦ плановое (бюджетное) заполнение вакансии согласно проектной документации, бюджету и штатному расписанию;

   ♦ срочный подбор персонала – используется при планируемом заранее, а также при непланируемом, но обусловленном рыночными тенденциями расширении штата либо при срочном запуске нового проекта;

   ♦ сверхсрочный (экстренный) подбор персонала – используется при увольнении сотрудника.

В зависимости от зональности выделяют:

   ♦ внутреннее замещение;

   ♦ внешний конкурс.

При внутреннем замещении в первую очередь следует установить, есть ли в компании потенциальные кандидаты на данную вакансию. Это можно сделать либо путем аттестации персонала, либо отталкиваясь от существующей в организации системы грейдирования. При отсутствии таких кандидатов принимается решение об использовании внешних ресурсов.

Во втором случае нужно определить, сможет ли компания качественно и в срок заполнить вакансию собственными силами либо потребуется привлечение внешнего провайдера услуг по подбору персонала.

Плановый, срочный и экстренный подбор персонала

Плановый подбор

Плановым считается такой подбор персонала, при котором мы заранее четко знаем о том, что скоро нам потребуется новый сотрудник. Сразу же отметим, что в ситуации, когда сотрудник написал заявление об увольнении по собственному желанию, речь идет об экстренном подборе, пусть даже руководство организации знает, что через две недели должность станет вакантной. В данном случае нужно срочно решать, при помощи каких технологий и ресурсов будет заполняться вакансия. Как следствие, сроки и соответственно зона поиска кандидата жестко ограничены.

Порой перед организацией остро встает вопрос о квалификации нового сотрудника, и временной фактор уходит на второй план, но ни в коем случае не отменяется. В таких обстоятельствах компании чаще всего обращаются к нескольким провайдерам услуг по подбору персонала, специализирующимся на определенном секторе экономики и имеющим актуальную базу кандидатов, что позволяет расширить зону (поле) поиска и получить возможность качественно заполнить вакансию.

При плановом подборе можно спокойно проанализировать ситуацию на рынке (оценить спрос и предложение), выбрать каналы поиска, примерно оценить временные, финансовые и трудовые затраты, короче говоря, заранее подготовиться и выработать механизмы, которые будут использоваться для укомплектования (доукомплектования) штата.

ПРИМЕР

Компания планирует в конце года открыть филиал в городе N. Руководство четко понимает, какие сотрудники и к какому времени требуются. Учтены все важные моменты, заключены договоренности об аренде помещения, в котором будет располагаться филиал, а также о ремонте, если он понадобится. В плановом порядке изучается рынок труда, ведь не факт, что в городе найдутся необходимые специалисты на ключевые должности. Возможно, с теми соискателями, резюме которых выглядят наиболее перспективно, имеет смысл заранее связаться и установить первоначальный контакт, чтобы уточнить информацию о карьерных планах, ожиданиях по зарплате и составить предварительный список потенциальных кандидатов. Такие меры позволят не только успешно осуществить плановый подбор персонала, но и, возможно, скорректировать бюджет.

Срочный подбор

При срочном подборе уже известно, какими компетенциями должны обладать требуемые сотрудники, какова будет степень их загруженности, установлены и зафиксированы материальные и нематериальные мотиваторы и KPI (см. глоссарий), имеются экспертные и статистические данные о рынке кандидатов. Теперь стоит новая задача – заполнить позиции к определенному сроку и при определенном бюджете.

ПРИМЕР

Компания открыла представительство в городе N. Штат укомплектовали, торжественно разрезали ленточку, и оказалось, что заказов слишком много – гораздо больше, чем планировалось изначально. Нужно срочно искать людей, чтобы не потерять клиентов и сохранить положительный имидж компании. В подобных ситуациях зачастую приходится импровизировать, придумывать нестандартные решения. В этом и заключается отличие срочного подбора персонала от планового (бюджетного).

Если на примете есть какие-либо кандидаты, с ними нужно тут же связаться с предложением вернуться к обсуждению работы. Но иногда этого недостаточно, так как сотрудников требуется много, например в случае, когда компания планирует расширять бизнес.

Есть еще один нюанс. Допустим, при открытии филиала проделана большая работа и наняты отличные сотрудники. Брать людей с низким уровнем квалификации на ту же зарплату (согласно штатному расписанию) нежелательно: снизится мотивация более квалифицированных сотрудников. В таких случаях имеет смысл обратиться к провайдеру услуг по подбору персонала, специализирующемуся на данной отрасли, – это позволит сократить сроки закрытия вакансий и сэкономит время HR-специалиста.

Экстренный подбор

Для экстренного подбора характерны внезапность и высокая степень срочности. К нему прибегают в различных форс-мажорных ситуациях, когда требуется подобрать сотрудника как можно скорее. В подобных случаях можно прибегнуть к лизингу персонала или нанять временных сотрудников на период, пока вакантная должность не будет качественно замещена.

Внутренний и внешний рекрутмент

Прежде чем приступить к набору персонала со стороны, необходимо убедиться, что в организации нет ни одной кандидатуры, подходящей для замещения вакантной должности. Для этого нужно объявить об открытом конкурсе на вакансию по любым имеющимся каналам внутренних коммуникаций, будь то корпоративный сайт, радио, газета, объявления у проходной, в отделах и цехах организации.

Вполне возможно, что даже при отсутствии внутреннего кандидата кто-либо из работников организации знает подходящего человека: соседа, родственника, бывшего однокурсника. Хотя стоит отметить, что ситуации, когда сотрудника нанимают по знакомству, часто сопровождаются осложнениями в отношениях. Но причина этого заключается не в самом факте отношений, а в неверной оценке человека. На него автоматически переносится часть дружеского расположения, которое мы питаем к рекомендателю, или, наоборот, негативного отношения к нему, то есть оценка изначально будет предвзятой.

Внутренний рекрутмент

Внутренний рекрутмент заключается в перемещении работников с одной должности на другую внутри организации. Существует три основных его вида:

   ♦ выдвижение – перевод на вышестоящую позицию;

   ♦ ротация – перемещение на схожую позицию;

   ♦ резерв – создание кадрового резерва.

Выдвижение – назначение сотрудника организации на новую, более высокую должность. Чаще всего речь о выдвижении идет в тех случаях, когда сотрудника назначают на руководящий пост (например, при переходе работника с уровня специалиста на уровень руководителя среднего звена и т. д.). При этом оценивается, способен ли данный сотрудник выполнять руководящие функции. Кроме того, выясняется, есть ли потребность в дополнительном обучении кандидата навыкам менеджмента.

Ротация – перевод сотрудника на новое место работы с сохранением должности и функциональных обязанностей либо на другую должность того же уровня. По сути, ротация – это перемещение по горизонтали, в отличие от выдвижения, которое подразумевает, что перемещение происходит по вертикали. При ротации возможен профессиональный рост сотрудника – освоение смежных функций, оборудования, технологий. Одна из важнейших задач HR-специалиста, работающего в крупном холдинге, – грамотная ротация персонала, поскольку функционирование системы в силу различных обстоятельств требует постоянных перемещений кадров: с одной должности на другую, из отдела в отдел, с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Данная процедура позволяет снизить текучесть кадров и предоставить сотрудникам, которые не могут претендовать на более высокие должности, возможность развиваться профессионально. Это также положительно сказывается на лояльности к компании и эффективности работы сотрудников.

Работа с кадровым резервом – еще одна немаловажная часть обязанностей HR-специалиста. В настоящее время в России, невзирая на кризис, продолжает усиливаться «кадровый голод», являющийся следствием демографического спада 80-90-х годов, поэтому компаниям зачастую приходится привлекать работников со стороны, а не из собственного резерва. Тем не менее желательно, чтобы ротация или выдвижение проводились целенаправленно и организованно, для чего и осуществляется работа с кадровым резервом. Кроме того, включение в резерв – сильный мотивационный фактор для сотрудников: они ясно представляют перспективу своего развития в компании.

Внешний рекрутмент

Под внешним рекрутментом чаще всего подразумевается использование услуг провайдеров по подбору персонала. Однако это понятие имеет и другое значение: внешним рекрутментом также называется деятельность HR-специалиста, направленная на поиск сотрудников не внутри компании, а за ее пределами, то есть работа с внешними кандидатами.

Если обойтись средствами внутреннего рекрутмента не удается и решено использовать внешний ресурс, в первую очередь нужно ответить на следующие вопросы.

   ♦ Стоит ли задействовать провайдеров?

   ♦ Располагает ли организация необходимым бюджетом?

   ♦ Есть ли провайдеры, специализирующиеся на данном сегменте рынка?

Чаще всего компании объявляют тендер и привлекают несколько кадровых агентств. Здесь главное – не переусердствовать. Одновременное обращение более чем в два агентства может привести к плачевному результату. Поле кандидатов у всех специалистов по подбору персонала единое, и обращение сразу нескольких рекрутеров наверняка насторожит кандидата: почему организация столь агрессивно действует на рынке труда, все ли с ней в порядке? В таких случаях страдает репутация компании как среди потенциальных кандидатов, так и в деловых кругах.

Глава 2 Способы поиска и подбора персонала

Способы поиска и подбора персонала можно разделить на несколько групп, и в этом нам поможет табл. 2.1.

Таблица 2.1

Способы поиска и подбора персонала

У каждого способа есть как плюсы, так и минусы. Например, поиск среди знакомых или через друзей, с одной стороны, хорош: вы достаточно близко знаете человека, которому предлагаете вакансию. Но не зря ведь гласит пословица: «Не может быть бизнеса, основанного на дружбе, хотя может быть дружба, основанная на бизнесе». Заметим, что данный способ более подходит для малых предприятий и организаций.

Об объявлениях в общественных местах можно сказать следующее: раньше такими листовками пестрела вся Москва, однако сейчас этот способ поиска персонала практически не используется. Значит, шансы вашего объявления быть замеченным возрастают. Впрочем, такие объявления быстро обрывают, и, кроме того, присутствует риск получить вместо резюме кандидата штрафную квитанцию от соответствующих органов.

ПРИМЕР

Крупной организации понадобилось набрать торговых представителей в городе А. Там жила знакомая одного из сотрудников организации, согласившаяся за умеренное вознаграждение расклеить объявления возле мест массового скопления людей. Через несколько дней раздался звонок от одного из рекламных агентств города. Звонящий был очень возмущен тем, что на его территории чужаки проявили такое самоуправство. Представитель рекламного агентства потребовал, чтобы организация выплатила компенсацию, иначе он напишет жалобу в местную администрацию и дело дойдет до суда. История закончилась мирно, но такие моменты усложняют жизнь, и лучше их избегать.

Размещение объявления в газете хорошо работает при массовом подборе линейных специалистов. Но этот способ совершенно неприемлем при поиске руководителей среднего и высшего звена: велик риск получить шквал ненужных откликов как по телефону, так и по электронной почте.

В настоящее время обращение в службу занятости может привести к нулевому результату: практика показывает, что хорошие специалисты не ищут работу таким способом. В основном туда обращаются лица, которым нужно пособие по безработице. Хотя иногда может и повезти, так что исключать этот метод все же не стоит. Самое интересное, что в данном случае мы наблюдаем порочный круг: специалисты не обращаются в службу занятости, так как там нет вакансий от хороших компаний, а компании не прибегают к ее услугам, так как не надеются найти с ее помощью хороших специалистов.

В последние годы высокие технологии действительно на высоте: сейчас существуют как бесплатные информационные сайты для размещения объявлений, так и платные площадки – АРМ рекрутеров (автоматизированные рабочие места) на определенных интернет-ресурсах. Расписывать достоинства и недостатки этого метода вряд ли необходимо: они и без того очевидны.

Об участии в профильных ярмарках вакансий мы поговорим позднее, когда речь пойдет о технологиях (см. разделы «Graduate recruitment» и «Executive search»).

Ключевые концепции работы с внутренним кадровым резервом были рассмотрены выше. Впрочем, данная тема настолько обширна, что в рамках одной главы невозможно охватить ее целиком – для этого потребовалось бы написать отдельную книгу.

В заключение стоит отметить, что выбирать способ нужно, руководствуясь главной целью – найти оптимальное сочетание «цена – качество» при приеме «человеческого ресурса» в организацию, обеспечить максимальный возврат инвестиций при его использовании и минимизировать издержки при его адаптации.

Итак, бюджет составлен, кадровое агентство выбрано. Однако внутренний HR-специалист продолжает работать над вакансией. На следующем этапе необходимо определить, где и при помощи каких способов искать претендентов, какие ресурсы задействовать.

Глава 3 Технологии – инструменты и механизмы рекрутмента

Технологии поиска и подбора персонала перечислены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Технологии поиска и подбора персонала и их применение

Рассмотрим перечисленные технологии подробно.

Массовый рекрутмент

Данная технология применяется в случаях, когда необходимо в краткие сроки укомплектовать большое количество рабочих мест. Потребность в ней особенно высока на развивающихся рынках, когда вводятся новые мощности и бурный рост предприятий вызывает существенное увеличение спроса на работников линейного уровня. Так, в России популярность этого вида рекрутмента неуклонно растет начиная с 2001 года, что напрямую связано с развитием экономики страны.

Процесс массового рекрутмента достаточно трудоемок; он требует большого количества контактов между компанией, рекрутером и претендентами. Если добавить такие существенные факторы, как сложности с грамотной организацией и планированием рекрутмента, а также высокий уровень текучести персонала и ограниченность временного ресурса, то станет понятно, что технология гораздо сложнее, нежели может показаться на первый взгляд.

В процесс рекрутмента оказываются вовлечены значительные человеческие ресурсы. Помимо команды рекрутеров, достаточно много времени приходится уделять и линейным менеджерам.

Массрекрутмент может применяться для укомплектования:

   ♦ одноплановых, типовых позиций (например, нужно найти 20 грузчиков на склад в связи с существенным увеличением товаропотока);

   ♦ разноплановых, сложных позиций (например, в связи с открытием гипермаркета требуется найти и грузчиков, и продавцов, и мерчендайзеров, и кассиров, и уборщиков и т. д., а при открытии индустриальной бизнес-единицы понадобятся крановщики, слесари, токари, электрики, механики, которые смогут разобраться в новом наукоемком оборудовании).

Выше уже упоминался временной фактор, который важно учитывать всегда, вне зависимости от проекта. Хотелось бы еще раз сделать на нем акцент. Для упорядочения процесса необходимо четко составить график подбора персонала и, что не менее важно, установить последовательность найма. Кроме того, процедура обсуждения и принятия решения по каждой кандидатуре должна быть максимально оперативной, так как зарплатные ожидания и позиции, на которые претендует основная масса кандидатов, достаточно типичны и хороший кандидат может уйти в другую компанию.

Выбор методов при использовании технологии массового подбора зависит от конкретных задач.

Подбор персонала на вахту. Работа вахтовым методом подразумевает осуществление трудового процесса вне места постоянного проживания, когда обеспечить ежедневное возвращение на место постоянного проживания невозможно. Такие работы выполняются по срочному договору. Для ряда работ характерна сезонность. Основная масса людей, которых привлекают при помощи данного метода, владеет той или иной рабочей специальностью. Возможно, многих введет в заблуждение словосочетание «рабочая специальность», но заполнять такие вакансии не так уж и просто: к этой категории относятся, например, водители различной техники, причем достаточно специфичной (комбайны, бульдозеры, грейдеры, лесовозы, буровые машины), сварщики и т. д. А для сезонных работ вахтовым методом, выполняемых в определенных широтах с суровым климатом, нередко требуются геологи и маркшейдеры.

Одной из важнейших характеристик людей, подходящих для работы вахтовым методом, является их дисциплинированность, умение налаживать и поддерживать конструктивные взаимоотношения в коллективе. Это особенно актуально при работе в отдаленных районах, куда уже с середины осени и до середины весны невозможно добраться.

Транзит рабочей силы – привлечение низкоквалифицированного персонала из другого региона (страны). Данный метод используется, когда необходимо нанять значительное количество сотрудников, способных выполнять рутинную работу, не требующую высокой квалификации, и жить в определенных условиях. С одной стороны, транзит рабочей силы сопряжен с серьезными финансовыми затратами на организацию перемещения, проживания и питания, решением вопросов с федеральными миграционными службами (ФМС). С другой – иногда это единственный доступный метод, причем вполне обоснованный с экономической точки зрения: может оказаться, что даже с учетом всех издержек перевезти людей из неблагополучных районов (стран) выгоднее, чем нанимать местный персонал.

Заметим, что в настоящее время данную услугу начали оказывать консалтинговые организации. Поэтому для транзита рабочей силы компании выгодно привлекать провайдера: она избавится от ряда проблем, таких как юридическое оформление в ФМС, замена работника, который оказался не способен выполнять возложенные обязанности, на нового. Кроме того, провайдер берет на себя процедуру релокации, бухгалтерское и юридическое обслуживание трудовых отношений.

Аутсорсинг персонала

Подбор временного персонала – предоставление консалтинговой компанией временного персонала на период замещения отсутствующих сотрудников либо наем сотрудников под определенный проект. Данная технология в последнее время получает все большее распространение.

Что значит «временный» сотрудник? Это специалист, которого нанимают:

   ♦ для выполнения четко определенной задачи;

   ♦ на определенный промежуток времени (сезон).

ПРИМЕР

Отдел маркетинга решил своими силами организовать промомероприятие. Особых требований к квалификации и знаниям исполнителей нет. Достаточно набрать определенное количество людей и провести с ними четкий инструктаж, а после расплатиться за проделанную работу.

Может возникнуть и ситуация, когда для выполнения определенной задачи нужны квалифицированные работники. Например, необходимо разработать систему оплаты труда. Или, допустим, организация закупила новое оборудование и привлекла профессионалов, которые разбираются в этой технике, чтобы те научили штатных сотрудников. Существует и еще один случай, когда привлекается временный персонал. Предположим, штатное расписание укомплектовано, внести в него изменения не представляется возможным, а нанять нового человека нужно. Например, сотрудница уходит в декретный отпуск, но планирует вернуться к выполнению своих обязанностей по истечении трех-четырех месяцев.

Лизинг персонала (эту услугу предоставляют консалтинговые компании) используется при оптимизации численности персонала предприятия для замещения должностей линейных специалистов, административного и низкоквалифицированного персонала.

Принципиальное отличие этого метода от предыдущего заключается в том, что в данном случае всегда привлекается сторонняя организация, то есть взаимодействие и расчеты идут на уровне юридических лиц. К лизингу можно прибегнуть и в случае увольнения секретаря, когда нет возможности оперативно найти подходящего кандидата. Или, например, компании может потребоваться организовать колл-центр, но лишь на определенный срок.

ПРИМЕР

Западная компания открыла отделение в России, при этом существуют жесткие ограничения по найму, поскольку штатное расписание, видение структуры бизнеса и план организации рабочего процесса спускаются из штаб-квартиры. Однако сотрудник необходим уже сейчас. В этом случае есть смысл заключить со сторонней организацией договор о предоставлении определенной услуги – лизинга персонала.

Graduate recruitment

Данная технология применяется при поиске и подборе молодых специалистов и выпускников вузов, а также при работе с кадровым резервом.

Несмотря на кажущуюся простоту и банальность, немногие организации активно используют эту технологию. В большей степени к ней прибегают крупные производственные компании (например, горнодобывающие и металлургические), в которых даже на начальных позициях сотрудники должны обладать достаточно глубокими теоретическими знаниями.

Можно выделить ряд разновидностей данной технологии: стажировку, рекрутмент и собственно Graduate recruitment (буквально – «набор молодых специалистов»). Эти процедуры массово применялись еще в Советском Союзе, а сейчас получили новые названия, можно сказать, прошли своеобразный ребрендинг, и обрели некоторую современную специфику.

Стажировка. Данный способ предоставляет организации возможность посмотреть потенциальных новичков в деле, не прибегая к серьезным капиталовложениям. Нередко организации сами приглашают студентов для прохождения летней производственной практики. Понравившимся практикантам предлагают продолжить сотрудничество на постоянной основе. А некоторым интересным кандидатам компания даже может предоставить стипендию или работу в свободное от учебы время.

При рекрутменте молодых специалистов и выпускников, по сути, используются технологии Staff selection. Отличают его прежде всего прицел на молодых специалистов и наличие разработанной программы развития и обучения новичков.

Graduate recruitment – многоэтапная технология целенаправленного привлечения лучших из лучших. Сопровождается она жестким групповым отбором, который начинается еще на уровне отсева по анкетным данным. Затем следуют тестирование, ассессмент-центр (см. глоссарий) и финальное собеседование, причем некоторые этапы могут проводиться дважды и их последовательность – существенно варьироваться.

Непосредственно процессу отбора кандидатов предшествует большая работа с вузами. На уровне деканатов и ректоратов проходят переговоры и заключаются долгосрочные договоры о сотрудничестве.

Selection

Staff selection

При помощи данного метода осуществляется подбор специалистов и линейных менеджеров на типовые позиции. Это наиболее распространенная технология, она применяется для поиска подавляющего большинства специалистов.

В данной технологии используются открытые источники получения информации о кандидатах, а также публикуются объявления о вакансиях в СМИ и Интернете. Можно сказать, что в результате выбираются лучшие и наиболее мотивированные из тех кандидатов, которые в настоящий момент имеются на рынке. Этим обусловлены и определенные сложности: в силу ряда причин подходящих кандидатов может и не найтись. Например, среди соискателей просто не оказалось нужных специалистов либо понравившийся кандидат принял предложение от другого работодателя, так как одновременно рассматривал не одну, а несколько вакансий в разных местах, и т. д.

Если охарактеризовать данную технологию одной фразой, то наиболее точно отразит суть строка из песни: «Мы выбираем – нас выбирают».

Management selection

Данная технология находится на стыке Staff selection и Executive search. Она применяется в случаях, когда необходим подбор специалистов и управленцев среднего звена. Каналы поиска фактически аналогичны тем, что используются при подборе специалистов и линейных менеджеров. Разница состоит в более высоком уровне знаний и компетенций, которыми должны обладать соискатели.

Соответственно возрастают требования к квалификации рекрутера. В ходе проведения интервью он должен оценить знания и навыки претендента, а затем сопоставить их с ключевыми компетенциями, требуемыми для выполнения должностных обязанностей.

В подавляющем большинстве случаев кандидатов можно найти в открытом доступе или применив отдельные техники Executive search. Можно сказать, что наряду со Staff selection данная технология является одной из наиболее часто используемых. Действительно, для укомплектования подавляющего числа должностей не требуется прибегать к более сложным и дорогостоящим процедурам.

Executive search

Данная технология используется для набора управленцев высшего звена, а также для поиска редких или уникальных специалистов.

Развертывание Executive search начинается с консультаций, причем как с внутренними, так и со сторонними специалистами. Итогом станет очерченное видение вакантной позиции и понимание того, какие источники нужно задействовать для поиска кандидатов. На этом этапе рекрутеру также необходимо уяснить специфику бизнес-процессов компании, определить стоимость выполнения проекта, понять, реально ли его осуществление, подтвердить либо скорректировать уровень вознаграждения и компенсационного пакета будущего сотрудника.

Следующий этап – исследование рынка и составление лонг-листа (от англ. long list – буквально «длинный список»). В нем перечисляются компании, в которых могут работать интересующие нас специалисты, и должности, которые они могут занимать. Данный список согласовывается с заказчиком, уточняются приоритеты, и исполнитель приступает к активной работе.

После серии телефонных разговоров и встреч в списке остаются только те компании, сотрудники которых готовы к продолжению диалога. Все эти люди войдут в шорт-лист (от англ. short list – буквально «короткий список»); по каждому из них будет составлен отдельный отчет, сопровождающийся комментариями специалиста. Затем список необходимо представить на рассмотрение непосредственному заказчику, который должен будет ранжировать кандидатов по значимости, и начнется новая серия встреч и бесед – уже между компанией и кандидатом. После завершения всех этапов принимается окончательное решение.

Тонкости этой технологии редко становятся достоянием широких масс, но даже если такое случается, никто не гарантирует, что другой человек сможет применить их на практике. Не стоит искать в этом умышленное желание засекретить информацию и создать ореол таинственности. Правильнее было бы провести параллель с опытом участия в военных действиях: рассказывать практически бесполезно, нужно прочувствовать и испытать все самому.

Talents search

Название технологии – Talents search (Talents hunting) – можно буквально перевести с английского как «поиск талантов». Это новое направление рекрутмента. По большому счету, на данную тему пока нет ни статей, ни книг. Поэтому мы предлагаем свое определение для данного направления поиска персонала, которое только начинает зарождаться.

Суть охоты за талантами, так мы будем называть эту технологию в дальнейшем, состоит в том, что ведется целенаправленный поиск перспективных и интересных людей. Рекрутеры посещают разнообразные конференции, встречи профессионалов, проводят мониторинг интернет-сообществ. Отыскав потенциально сильных специалистов, рекрутеры некоторое время следят за их развитием, или, другими словами, «ведут» этих людей. В итоге на стол руководству кладутся отчеты, разрабатывается программа мотивации и развития, а далее следуют переговоры и предложение о сотрудничестве.

Board search

Цель применения данной технологии – формирование или доукомплектование совета директоров. Кроме того, с ее помощью привлекают независимых членов советов директоров.

В последнее время крупные компании уделяют много внимания своему бренду и позиционированию. Приглашение в команду известной личности на высокую должность, пусть достаточно формальную, но с красивым названием, может принести прирост прибыли и популярности.

Весьма непросто оценить, как будут взаимодействовать громкое имя, наличие определенной репутации, стойких убеждений, харизмы с видением развития и позиционирования компании. Именно поэтому и выделяется отдельная технология, которая позволяет решить такого рода задачи.

Хедхантинг

Суть данной технологии заключается в переманивании конкретного сотрудника из определенной компании, занимающего определенную должность.

Хедхантинг, по сути, является одной из стадий Executive search, точнее, заключительным этапом, предназначение которого – продумать мотивацию для конкретного человека. Однако хедхантинг зачастую рассматривается как отдельная технология, обладающая своей ярко выраженной спецификой. Она применяется, когда не только существует четкое представление о том, какой специалист может вывести компанию на новый уровень, но даже известно имя этого человека – остается лишь переманить его в свои ряды.

Суть хедхантинга сводится к установлению контакта с требуемым человеком. Далее следуют серьезные многоэтапные переговоры. Бывают случаи, когда человека не приходится долго уговаривать: он и сам хотел перейти в другую компанию, но не имел возможности разместить свое резюме в открытом доступе. Но если специалист не предрасположен к переходу, то с ним крайне сложно вести разговор: он ценит свое время, которое дорого стоит и хорошо оплачивается, он лоялен к своей компании.

В какой-то степени образ хедхантера, как и сама технология, романтизируется. На самом деле это достаточно монотонная, однообразная деятельность, которая приобретает динамику только на определенных этапах.

Cross-country search

Данная технология применяется в случае, когда известно, что вероятность найти нужного специалиста на территории своей страны стремится к нулю. Такое нередко бывает при внедрении новых методов и технологий производства или ведения бизнеса.

Очевидно, что при поиске нужного кандидата в другой стране основные сложности зачастую связаны не только с различиями в менталитете, но и с банальным незнанием чужого рынка.

Соотношение технологий

В настоящее время, несмотря на мировой экономический кризис и массовые увольнения, на рынке труда сложилась непростая и очень тревожная ситуация: условия диктуют не работодатели, а кандидаты.

Это объясняется острым дефицитом кадров, связанным с последствиями демографического кризиса 80-90-х годов. На фоне резкого падения рождаемости произошел значительный отток наших специалистов на Запад, в то же время было зафиксировано предельно высокое число беспризорных детей. А ведь именно это «потерянное поколение» сейчас выходит на рынок и начинает свою трудовую биографию.

Следует также отметить, что и требования работодателей к кандидатам растут. С этим ничего не поделаешь: бизнес становится высокотехнологичным, компании хотят видеть в своих рядах хорошо подготовленных специалистов. Соответственно, даже при заполнении линейных менеджерских позиций рекрутерам приходится все чаще прибегать к Executive search, несмотря на то что это весьма затратная технология как в финансовом, так и во временно́м плане.

Прежде чем рассматривать соотношение различных технологий, используемых в рекрутинге, хотелось бы отметить, что более мотивированы на работу и лояльны к организации обычно те кандидаты, которые сами откликнулись на объявление об открывающейся вакансии. Они заинтересованы в работе, психологически подготовлены к смене компании, нацелены на дополнительное профессиональное развитие и, как правило, не предъявляют завышенных требований к уровню материальной компенсации. Из этого можно сделать вывод, что эффективнее всего работают технологии Staff selection и Management selection, тогда как Executive search как технологию мы рекомендовали бы использовать по ее прямому назначению – поиску и набору VIP-персонала (табл. 3.2).

Если проанализировать основные технологии и выделить ключевые слова, в результате получим:

   ♦ Staff selection и Management selection – поиск и отбор лучших кандидатов из имеющихся в базе данных и откликнувшихся на объявление;

   ♦ Executive search – поиск и мотивация лучших кандидатов из существующих на рынке;

   ♦ хедхантинг – мотивация определенного кандидата.

Таблица 3.2

Соотношение технологий

Executive search отличается от рекрутмента по всем основным параметрам: по целям, участникам процесса, срокам исполнения, форме оплаты (если к работе подключаются провайдеры) и – главное – по методам и средствам выполнения работы.

В отличие от рекрутмента, где основными средствами выхода на кандидатов являются поиск по базе данных и отклики на размещенные объявления о вакансиях, в Executive search используются принципиально другие технологии: «вычесывание рынка» и переманивание (хед-хантинг) или их сочетание. Классическая технология – это «вычесывание рынка». Но существуют и случаи прямого переманивания, когда заказчик конкретно указывает, кого именно и (или) из каких компаний он хотел бы видеть у себя на работе. Вполне естественно, что такой поиск менее трудоемок в своей первой, исследовательской части, но в то же время гораздо более сложен в части, касающейся изучения кандидата (кандидатов), выхода на него и продумывания грамотной аргументации предложения о смене работы.

Бытует мнение, что Executive search требует от исполнителя более высокого профессионального уровня, нежели просто рекрутмент. Ведь, выполняя штучные заказы по закрытию «топовых» вакансий, консультант сам должен быть комильфо во всех отношениях – начиная с безукоризненного внешнего вида и умения держаться в обществе до высочайшей квалификации. Эдакий полубог, которому подвластно все и который не имеет права на ошибку, в отличие от рекрутера, занимающегося работой попроще.

Мы возьмем на себя смелость подвергнуть сомнению это расхожее мнение, во многом навеянное внешней атрибутикой. Подобно тому как дирижер появляется на публике в черном фраке и белой манишке, а офицер – в ладно скроенном мундире, консультант Executive search всегда должен выглядеть с иголочки, вести себя по-светски, обладать недюжинными познаниями в бизнесе и отличными коммуникативными способностями. Но он не более сверхчеловек по сравнению с обычными рекрутерами, чем дирижер или офицер по сравнению, например, со взъерошенным ученым. Просто выполняемая этими людьми работа требует разных способностей, навыков и манер. Консультант Executive search действует более неторопливо и размеренно, имеет возможность тщательно взвешивать свои действия перед решающим броском. Он похож на льва, сидящего в засаде, в то время как рекрутер – на волка, которого, как известно, ноги кормят. Труд специалиста по подбору персонала гораздо более динамичен, рискован и оперативен, поэтому рекрутеру должны быть присущи такие качества, как мобильность мысли, быстрота реакции и стрессоустойчивость.

Деятельность специалиста по подбору персонала находится на стыке многих профессий. Сейчас трудно поверить, но всего 15-20 лет назад мы слабо себе представляли, что такое компьютер и информационные технологии. Современный рекрутер обязан знать основы информационных технологий и владеть множеством прикладных программ. И это не считая чисто профессиональных знаний, затрагивающих способы поиска кандидатов, технологии анализа резюме, техники проведения собеседования и систему оценки профессиональных компетенций кандидата. Специалист по подбору персонала должен уметь провести качественный и количественный анализ состояния рынка труда в той отрасли, на которой он специализируется. Он должен ясно представлять механизмы ведения бизнеса в организации, стандартную структуру управления, схемы взаимодействия людей. Кроме того, рекрутеру не помешает иметь представление о механизмах мыслительной деятельности и об основных мотивах человеческого поведения.

Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер?

Многие компании вводят должность менеджера по персоналу, выполняющего функции рекрутера. Как правило, это касается крупных и средних игроков рынка: в холдинге с численностью штатных единиц свыше 10 000 полностью поручить подбор персонала провайдеру невозможно в силу ряда обстоятельств. Небольшим же организациям, где работает не более 70-90 человек, напротив, держать в штате постоянного рекрутера не под силу, да в этом и нет реальной необходимости, если отсутствует высокая текучесть кадров. Но даже если она и наблюдается, рекрутер может только снимать симптомы, а не лечить болезнь.

При невысокой планируемой ротации кадров лучше заключить контракт с внешним провайдером и отдать подбор персонала на аутсорсинг. Этой позиции придерживаются многие иностранные представительства, а уж они-то умеют рассчитывать собственную выгоду и работать с провайдерами услуг, тем самым минимизируя издержки на содержание ряда внутренних служб.

Что может провайдер

На что следует обратить внимание, если вы решили воспользоваться услугами провайдера?

Прежде всего необходимо узнать, в какой ценовой нише он работает, какой перечень услуг оказывает и каких кандидатов предоставляет.

Многие агентства заявляют, что они могут подобрать любые кадры вплоть до генерального директора. На деле же выходит иначе. Давайте рассмотрим, что в настоящий момент может предложить рынок (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Сравнительная характеристика услуг, предоставляемых различными видами агентств

Перед тем как привлечь провайдера услуг, некоторые компании проводят качественный анализ рынка. Проверяются репутация агентства, его место в рейтингах, устраивается тендер, проводятся встречи с консультантами и руководителями кадровых агентств. По итогам данного исследования выбирается одно агентство, которое и выступит как провайдер.

Если клиент выбирает агентство в качестве своего эксклюзивного партнера, это налагает на провайдера огромную ответственность. Когда работаешь на таких условиях, понимаешь: заказчик тебе верит на все 100 % и выложиться тоже нужно по полной.

Однако чаще всего ситуация обратная: компания устраивает так называемые «тараканьи бега» в надежде на то, что будет обеспечен поток кандидатов. В результате зачастую нет даже «ручейка». Консультанты, зная, что они на «поле» не одни, работают вполсилы – не выкладываются на 100%. В итоге проигрывают все: и заказчик, и исполнитель.

Кадровое агентство – посредник между работодателем и работником. И если внутренний специалист может себе позволить иногда рискнуть, то у внешнего провайдера цена риска высока: ему придется искать замену неподошедшему специалисту на основании предоставленных гарантий. Более того, агентство может потерять клиента и вместо рекомендаций получить антирекомендацию, причем как от заказчика, так и от кандидата. Это повлияет на репутацию и консультанта, и агентства в целом. Следовательно, в задачи внешнего специалиста по подбору персонала входит не только проверка, соответствует ли кандидат профилю вакансии, но и оценка совпадения ожиданий заказчика и стремлений соискателя. Так риск ошибки будет минимален.

Сотрудничество или противостояние

Достаточно часто наблюдается ситуация противостояния внутренней службы компании и внешнего провайдера. Не хотим обидеть коллег, но такова суровая правда жизни. У всех специалистов по подбору персонала задача одна, но вместо того, чтобы решать ее вместе, они зачастую вставляют друг другу палки в колеса. Качество предоставляемых рекрутинговых услуг в таком случае оставляет желать лучшего.

Почему так происходит? Чаще всего внутренние рекрутеры не понимают, почему агентству выплачиваются такие «неоправданно высокие», по их мнению, гонорары, в отличие от стандартной зарплаты штатного специалиста компании. Отсюда и недовольство.

Нередко внутренние специалисты саботируют сотрудничество с кадровым агентством по вине самого агентства, которое действительно присылает «не тех» кандидатов.

   ♦ Во-первых, внутренний HR-специалист, не владеющий ситуацией и не имеющий права голоса при обсуждении вакансии, зачастую передает агентству некий шаблон, который не является истиной в первой инстанции, а представляет собой сублимированную информацию. По сути, выходит все как в детской игре «сломанный телефон» – разговор ведется на разных языках. Ситуация может усугубиться, если кадровое агентство подобрало кандидата, идеально подходящего по представлению HR, но… само представление было неверным и руководство оказалось крайне разочаровано результатом поиска. Внутренний рекрутер перекладывает всю вину на кадровое агентство и не признает своих ошибок.

   ♦ Во-вторых, такое часто случается в силу неопытности рекрутера кадрового агентства. Грамотный консультант, например, никогда не возьмется за выполнение заказа, не оценив ситуацию на рынке, тогда как новички берутся и иногда закрывают даже «глухие» позиции по старому доброму принципу «на авось».

Дело в том, что кадровые агентства рассматриваются многими как первая ступенька в сфере управления персоналом – своего рода кузница кадров, школа молодого бойца. Если специалисты в компаниях имеют постоянный стабильный доход, дополняемый бонусами, то в кадровых агентствах чаще всего отсутствует фиксированная часть зарплаты – есть только процент, а сами рекрутеры являются прибылеобразующим звеном данного бизнеса. Именно поэтому неопытные рекрутеры берутся за любую вакансию, чтобы заработать.

Стоит, однако, заметить, что рекрутер в компании и консультант в агентстве априори не могут быть равнозначны. Само понятие «консультант» подразумевает, что данный специалист может выступать как эксперт в определенной сфере, области, сегменте – консультировать на самом высоком уровне, но так обстоят дела на Западе. А у нас, в России, пока все наоборот: «консультанты», выгорая на работе в агентствах, уходят рекрутерами в компании.

Резюме первой части

Выбирать, какие ресурсы использовать, с кем и как работать, какой бюджет закладывать на подбор кадров, конечно же, вам, уважаемые руководители и собственники предприятий. Никто не знает лучше вас, какие специалисты и когда именно вам нужны.

Надеемся, что нам в некоторой мере удалось осветить технологии, способы и средства, которые используют в своей работе специалисты по подбору персонала, и, ознакомившись с данными материалами, вы сможете оперативно сориентироваться и решить, что стоит поручить внутренней службе, а что – отдать в работу провайдеру.

В следующей части речь пойдет о столь же важной для рекрутеров теме – об анализе потребностей в персонале, о том, как правильно описать профиль позиции, составить объявление, анкеты, шаблоны интервью и тестов для определенных вакансий.

Правильная оценка потребности компании в персонале – наиважнейшая часть работы HR-специалиста, в результате которой он может получить ответ на первый вопрос рекрутмента: «Кого ищем?»

Часть II Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции

Мы находим несколько решений одного и того же вопроса не столько потому, что наш ум очень плодовит, сколько потому, что он не слишком прозорлив и, вместо того чтобы остановиться на самом лучшем решении, представляет нам без разбора все возможности сразу.

Ф. Ларошфуко

Какова цель отбора соискателей на вакантную позицию? Очевидно, суть не в том, чтобы продемонстрировать служебное рвение, представив руководителю десятки кандидатов. Конечно, в какие-то моменты нужно показать «срез» специалистов: это поможет убедить руководителя в том, что необходимо изменить условия поиска. Но это промежуточная задача, не более того.

Цель подбора – прием на работу сотрудника, который будет наилучшим образом решать поставленные перед ним задачи. Цель подбора можно считать достигнутой, только когда появится уверенность в том, что данный специалист успешно справляется с работой.

Начать разговор об оценке потребности организации в персонале хотелось бы с описания крайне важного элемента – бюджетирования, экономической составляющей любого процесса.

Глава 5 Бюджетирование

Поиск и отбор персонала – процедура дорогостоящая. В российской практике редко встречаются материалы о том, насколько рентабельна та или иная процедура рекрутмента.

Откуда берутся цифры при планировании бюджета – отдельная тема. Мы не будем останавливаться на ней подробно, скажем лишь, что свои будущие расходы нужно планировать, исходя из нынешних доходов, а не совершать свои нынешние расходы, исходя из будущих доходов.

Следует отметить, что в настоящее время руководство многих компаний недооценивает стоимость как процедуры подбора в целом, так и каждого из его инструментов в отдельности. Казалось бы, достаточно посчитать затраты на размещение объявлений о вакансии в СМИ и оплату услуг кадрового агентства (если оно подключено к поиску). Кроме того, в общую сумму можно включить некоторую часть зарплаты тех сотрудников компании, которые осуществляют поиск кандидатов и тратят на это свое рабочее время. На самом же деле это лишь верхушка айсберга.

Перечислим статьи возможных финансовых затрат.

   ♦ Расходы на оплату труда сотрудников, осуществляющих процесс подбора персонала.

   ♦ Оплата рабочих мест специалистов, вовлеченных в процесс подбора (расходы на аренду офиса, мебель, технику, канцелярские принадлежности и пр.).

   ♦ Оплата инструментов, необходимых для поиска: интернет-ресурсов, специализированного программного обеспечения и т. п.

   ♦ Оплата рекламы в СМИ.

   ♦ Расходы на оплату услуг кадрового агентства.

   ♦ Расходы на оплату труда сотрудников, которые участвуют в собеседованиях в качестве экспертов (то есть будущих коллег или руководителей нового работника).

   ♦ Недополученная прибыль, возникающая в связи с участием в процессе подбора персонала тех сотрудников организации, в обязанности которых не входит данная обязанность.

   ♦ Недополученная прибыль от простаивания рабочего места.

   ♦ Издержки и недополученная прибыль, возникающие при адаптации кандидата.

   ♦ Убытки в случае принятия на работу неподходящего кандидата.

Учесть финансовую составляющую необходимо еще до начала поисков сотрудника.

Работа с персоналом таит в себе множество сюрпризов. Так, позиция, которую предполагалось закрыть «по щелчку пальцев», неожиданно «буксует». В итоге увеличиваются и без того немалые расходы, заложенные в бюджет.

ПРИМЕР

Организация регулярно пользуется услугами компании, занимающейся доставкой корреспонденции. Оплата услуг, оказываемых данной компанией, составляет 200 000 руб. в год. Тем не менее есть одно неудобство: компания забирает почту утром и вечером, а некоторые письма нужно отправлять немедленно.

Руководство организации принимает решение о введении новой штатной единицы – курьера. Требуется человек, который будет разносить корреспонденцию за ту же сумму, что ежегодно тратится на услуги внешней службы доставки. Деньги небольшие, но и работы немного.

В бюджет заложены следующие суммы: зарплата курьера – 15 000 руб. в месяц, оплата проездного и мобильного телефона – 1700 руб. в месяц. Как раз получается сумма порядка 200 000 руб. в год.

Итак, необходимо подобрать курьера. Объявление о вакансии публикуется в газетах, рекрутер звонит кандидатам, на встречи с ними тратится рабочее время как самого рекрутера, так и сотрудника, который будет непосредственным руководителем курьера.

Тем временем организация вынуждена мириться с неудобствами. Во-первых, она оплачивает услуги сторонней службы доставки. Во-вторых, если возникают ситуации, когда необходимо доставить почту срочно, к работе подключаются сотрудники самой организации.

Поиск неожиданно затягивается. В итоге на оплату услуг компании, занимающейся доставкой почты, уходит 15 000 руб. в месяц, на телефонные звонки кандидатам и публикацию объявления о вакансии – те же 1700 руб. в месяц, если не больше. К этому добавляются затраты на оплату труда и рабочих мест рекрутера и будущего руководителя курьера, которые проводят собеседования с кандидатами, а также на оплату труда сотрудников, вынужденных по производственной необходимости заниматься срочной доставкой почты. За пару месяцев дополнительно набегает порядка 50 000 руб. И мы еще не касаемся недополученной прибыли.

Вот так запланированный бюджет трещит по швам, и организация в результате несет убытки.

При подборе сотрудников на позиции более высокого уровня, да еще с подключением кадрового агентства, суммы расходов окажутся весьма внушительными.

Как же найти выход из этой ситуации? Элементарно: необходимо провести предварительный анализ рынка – выяснить, насколько он насыщен, что предлагают по определенной позиции другие компании, какие ожидания у кандидатов.

Для этого понадобится собрать сведения за последние несколько месяцев с трех-пяти интернет-сайтов либо воспользоваться собственной базой данных (последний вариант подходит для крупных агентств и холдинговых структур, которые, как правило, имеют такую базу).

При поиске персонала на типовые позиции достаточно будет сопоставить данные за три месяца, при поиске редких специалистов, а также топ-менеджеров рекомендуется проводить анализ не менее чем за год.

Собранную информацию удобно представлять в виде таблиц (табл. 5.1, 5.2).

Таблица 5.1

Анализ рынка предложений работодателей

Таблица 5.2

Анализ рынка ожиданий кандидатов

Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

Анализ потребности в персонале позволит не только выяснить, на какие должности и в каком количестве требуются сотрудники, но и ответить на два вопроса.

   ♦ В чем причины текучести кадров?

   ♦ С чем связаны сложности привлечения персонала на вакантные должности?

Ответ на первый вопрос необходимо получить, если текучесть кадров велика. Возможно, проблема связана с одним из следующих факторов:

   ♦ неконкурентоспособным размером оплаты труда;

   ♦ несправедливой и (или) непонятной структурой оплаты труда;

   ♦ нестабильностью или выраженной сезонностью работы и оплаты;

   ♦ тяжелыми условиями труда;

   ♦ высокой продолжительностью смены (вахты);

   ♦ плохой репутацией руководства;

   ♦ сложностями с проездом к месту работы;

   ♦ отсутствием перспектив, например возможностей для карьерного или профессионального роста;

   ♦ плохой системой адаптации новых сотрудников.

Если сложность с набором кадров возникает из-за отсутствия на рынке достаточного количества подходящих специалистов, возможно, корни проблемы кроются в следующем.

   ♦ Неверно заданы условия или зоны поиска.

   ♦ Заявлен низкий уровень компенсации.

   ♦ Объявление плохо составлено.

   ♦ Специалисты, обладающие требуемой квалификацией, пользуются на рынке повышенным спросом, или же на территории, где организация осуществляет свою деятельность, такие специалисты отсутствуют.

   ♦ Работникам предоставляются плохие условия труда.

   ♦ На кадровом рынке у организации сформировалась отрицательная репутация.

   ♦ Отсутствуют социальные льготы и гарантии для персонала.

   ♦ Должность предполагает выполнение неинтересной, тяжелой, рутинной работы или отличается другими малопривлекательными характеристиками.

   ♦ Плохо поставлена система поиска и привлечения персонала. Например, для замещения рядовой позиции требуется огромное количество согласований, сбор которых растягивается на длительный срок.

   ♦ Рекрутеры обладают низкой или недостаточной квалификацией.

Диагностика указанных проблем должна проводиться постоянно, а не только тогда, когда организация начинает испытывать серьезные затруднения с привлечением персонала. Конечно, существует предел улучшению условий труда, повышению зарплаты и введению льгот, но многие другие факторы, влияющие на привлекательность вакансии, можно изменять без серьезных финансовых затрат.

Проблемы и решения

Для того чтобы нанять лучших специалистов, нужно создать им соответствующие условия. Трудности в подборе персонала и высокая текучесть кадров взаимосвязаны между собой, соответственно, решить обе эти проблемы можно при помощи одних и тех же средств. Рассмотрим наиболее приемлемые из них (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Проблемы при подборе персонала и способы их решения

Сильные стороны организации

Организации отличаются друг от друга стилем управления, территориальным расположением и т. д. К сильным сторонам организации относится все то, что можно назвать привлекательным для большинства сотрудников. Преимущества компании являются ее своеобразным резюме, которое будет оценивать кандидат, ведь выбор делают обе стороны. Любая организация продает себя как работодателя, и основные факторы кажутся очевидными: размер компенсационного пакета, имидж организации, условия труда, территориальное расположение, коллектив, возможность профессионального и карьерного роста.

Сильные стороны организации являются ее конкурентными преимуществами, которые напрямую влияют на текучесть кадров и отклик на вакансии. Рассказывать соискателям на собеседовании о том, что все замечательно, не стоит. Нужно честно сообщить о сложностях и мерах, которые принимаются для улучшения ситуации. Это станет дополнительным плюсом в глазах кандидатов и не даст повода для ложных надежд.

Из совокупности сильных и слабых сторон организации состоит HR-бренд, о котором в последнее время ведется много разговоров.

Планирование рекрутмента

Каждый проект по подбору сотрудника уникален. Чтобы поиск прошел успешно, все заинтересованные лица должны одинаково оценивать необходимость в новом специалисте, четко представлять его должностные обязанности и предъявляемые к нему требования.

Если в компании разработана типовая форма заявки на подбор специалиста, уже на стадии ее заполнения необходимо ответить на ряд вопросов.

   ♦ Нужна ли вообще данная позиция?

   ♦ Реально ли закрыть позицию при существующем уровне компенсации?

   ♦ Нельзя ли поручить выполнение данных функций кому-нибудь из имеющихся сотрудников?

Приведем пример подобной заявки (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Запрос в отдел подбора персонала ( форма № 1: вновь открываемая позиция)

Предварительную заявку нужно направить специалисту по подбору кадров, который оценит уровень спроса на работников требуемой специальности (квалификации), а также изучит опубликованные в Интернете резюме. Имея на руках сведения о спросе и предложении, можно обсуждать вакансию более детально.

Не все вакансии возникают спонтанно, но подавляющее большинство из них требуется закрыть «уже вчера». Избежать подобной ситуации очень просто. Например, через пару месяцев планируется расширять какой-либо отдел. Имеет смысл заранее подготовить заявки, согласовать все нюансы, обсудить с рекрутером положение на рынке труда, понять, каковы запросы кандидатов. Внести коррективы в заявку проще на этапе согласования, нежели в процессе подбора, когда времени и так не хватает.

Если компания достаточно большая, руководители подразделений должны составлять планы по рекрутменту (на месяц, квартал, полгода, год), в которых учитывались бы текучесть кадров и возможное расширение отдела.

Глава 7 Внутренний рекрутмент

Прежде чем приступать к долговременному и дорогостоящему поиску кандидата на внешнем рынке труда, нужно внимательно рассмотреть все варианты укомплектования позиции. В первую очередь речь идет о внутренней ротации сотрудников.

Выгоды внутреннего рекрутмента очевидны.

   ♦ Снижается текучесть персонала.

   ♦ Появляется возможность карьерного роста, что само по себе является мотивирующим фактором для ряда сотрудников.

   ♦ Человек хорошо знаком с «внутренней кухней», то есть с корпоративной культурой: знает, как что работает, чего хочет руководство и т. д.

Допустим, сотрудник уходит на пенсию и в результате образуется вакантная позиция. Первое, что нужно сделать, – понять, насколько она значима. Возможно, несколько лет назад она была актуальна, а как обстоят дела сейчас? Нельзя ли распределить обязанности между имеющимися сотрудниками, которые обладают нужными знаниями, навыками и ресурсами, а заодно повысить им заработную плату? Может быть, стоит купить программный продукт, который станет выполнять большую часть работы автоматически? Нет ли сотрудника, которого можно выдвинуть на эту позицию (в рамках вертикального или горизонтального перемещения)? Может ли на внешнем рынке труда найтись кандидат с необходимыми знаниями и опытом и как его приход скажется на работе отдела, взаимоотношениях в коллективе?

Кроме того, необходимо задуматься об эффективной организации работы. Можно ли сформулировать обязанности лучше, нежели было до настоящего момента? Какие для этого потребуются средства и сколько времени это займет?

Вопросов много, и ответы на них зачастую довольно неоднозначны. Предположим, позиция необходима и мы четко представляем себе функциональные обязанности, которые предстоит выполнять новому работнику. Теперь нужно проанализировать имеющиеся в наличии человеческие ресурсы: кого можно назначить на эту должность? Искать сотрудника на внешнем рынке следует лишь в том случае, если нет внутренних кандидатов.

Существует две ситуации.

   ♦ Работа по подготовке кадрового резерва ведется.

   ♦ Работа по подготовке кадрового резерва не ведется.

В первом случае все понятно: оценивается, можно ли закрыть позицию одним из резервистов. Но даже если кадрового резерва нет, прежде всего нужно присмотреться к работникам организации и только затем переходить к поискам на внешнем рынке. Можно также прибегнуть к системе рекомендаций, когда в ходе общения с ключевыми сотрудниками выясняются имена потенциальных кандидатов.

Для оценки имеющихся в организации кандидатов можно использовать открытый или закрытый конкурс. В случае с закрытым конкурсом к участию приглашаются выбранные сотрудники и информация о его проведении не афишируется. Если конкурс открытый, то к участию приглашаются все желающие и объявления о вакансии публичны. Процедура внутреннего конкурса должна быть четко и понятно прописана.

При подготовке к процедуре внутреннего рекрутмента следует составить объявление с указанием должности, обязанностей, требований, условий работы и логистики взаимодействия.

Алгоритм оценки внутренних и внешних кандидатов одинаков. Очевидный плюс внутреннего рекрутмента – большое количество практической информации и рекомендации со стороны коллег. Поскольку в организации, как правило, ведется личное дело сотрудника, нет необходимости запрашивать резюме. В качестве альтернативы стоит использовать «Анкету внутреннего кандидата» (табл. 7.1). В ней должны быть сформулированы общие вопросы, ответы на которые помогут понять мотивацию сотрудника и оценить ход его мыслей. Количество вопросов не должно быть большим, следует воздержаться от откровенно провокационных вопросов. Уровень конфиденциальности указанных в анкете сведений должен быть четко прописан, иначе смысл ее будет утрачен.

Таблица 7.1

Анкета внутреннего кандидата

Глава 8 Профиль позиции

Правильно сформулированный вопрос – половина ответа. Если немного изменить эту фразу, получим следующее утверждение: правильно составленный профиль позиции – половина успеха при подборе персонала.

Чтобы создать описание должности и обсудить возникшие в процессе вопросы, обычно требуется от 30 минут до 1,5 часа.

Составление профиля позиции по своей сути напоминает структурированное интервью, во время которого нужно задать каждый из запланированных вопросов. Для профилей разных позиций требуется различная детализация, степень которой определяется в каждом конкретном случае. Однако ни в коем случае не стоит относиться к этой работе спустя рукава.

ПРИМЕР

Специалист по подбору персонала встретился с генеральным директором, чтобы прояснить профили позиций «секретарь на ресепшен» и «главный бухгалтер». Разговор о секретаре шел несколько минут. Директор сообщил: «Заработная плата будет на уровне 25 000 рублей, девочку можно и без опыта взять, главное – чтобы была шустренькая и приятная». Далее последовала обстоятельная беседа о главном бухгалтере: о его опыте, требуемых навыках и т. д.

Обе позиции были закрыты довольно быстро, но через неделю секретарь уволилась. После этого нашли еще одного секретаря, которая уволилась через месяц. Почему так произошло? Казалось бы, для человека без опыта 25 000 руб. не такая уж и маленькая сумма. Все оказалось банально: специалист по подбору персонала не поинтересовался, а директор не придал значения тому факту, что секретарь должна будет приходить первой, а уходить последней и закрывать офис. Вечерние переговоры в компании проходят часто, да и сами сотрудники нередко задерживаются допоздна. Получается, что секретарю необходимо приходить к 9 утра и уходить не раньше 8-9 вечера.

Выход из этой ситуации нашли быстро: было решено взять двух секретарей – одного со стандартным графиком работы и второго – на вечернее время.

Описанная ситуация встречается не так уж редко, но ее довольно просто предотвратить, если придерживаться четкого алгоритма (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Алгоритм поиска сотрудника

Пример бланка, который применяется для снятия профиля, приведен в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Бланк для снятия профиля

Зачем нужен профиль позиции

Наличие профиля позиции не гарантирует полного понимания специфики вакансии и четкого видения того, каким должен быть подходящий кандидат. Так зачем же он нужен? Прежде всего, профиль позиции служит для получения и систематизации сведений о вакансии. На его основе будет выстроена методика подбора сотрудника. При обычном обсуждении особенностей вакантной позиции велик риск упустить из виду ряд моментов. В то же время бланк станет шпаргалкой, подсказывающей, какие вопросы следует задать в ходе беседы.

На основе полученных данных пишется объявление о вакансии, определяется портрет идеального кандидата, выбираются каналы поиска. Исходя из собранной информации подготавливаются вопросы для собеседования, определяются параметры оценки соискателей. Кроме того, благодаря составленному профилю позиции рекрутер сможет подробно рассказать кандидату о будущей работе и вознаграждении.

Невозможно предсказать, какие сведения потребуются в процессе подбора сотрудника. Поэтому в полученном описании позиции должна содержаться информация, на основании которой может быть принято решение о приеме на работу. По мере встреч с кандидатами рекрутер может уточнять тот или иной пункт. Обосновать такие корректировки будет легче, если перед глазами полная картина, а не отдельный блок, который ранее казался понятным.

Другими словами, именно на основе профиля позиции мы будем выстраивать ход дальнейшей работы.

Для чего нужны вопросы

Очень часто возникают ситуации, когда кажется, будто ответ очевиден и не требует никаких уточнений.

Пожалуй, это одна из самых распространенных ошибок, встречающихся при обсуждении вакансии. Не стоит руководствоваться установками типа: «Я десяток подобных вакансий закрыл и все знаю сам». Один не спросил, второй не сообщил нужные сведения, в результате оба разочарованы и раздражены, а вакансию никак не удается закрыть.

Ответы на вопросы покажут, куда вам направить усилия. Помните, что руководители и сотрудники отделов располагают чрезвычайно полезной информацией о характере работы и об отрасли в целом. Но, чтобы получить эти сведения, вы должны задать соответствующие вопросы.

Итак, для чего нужны вопросы? Давайте разберемся.

Изначально мы должны ответить на два вопроса: кто нам нужен и где мы можем его найти. Ответить на первый вопрос отчасти может непосредственный руководитель будущего сотрудника (именно «отчасти», так как в процессе поиска нужно быть всегда готовым вносить коррективы в профиль позиции). И лишь после этого мы сможем ответить на второй вопрос.

Впрочем, это слишком упрощенный взгляд на ситуацию. На самом деле вопросов много и все они важны, поскольку помогают создать портрет идеального кандидата.

Лишь после того, как перед нашим внутренним взором предстанет идеальный кандидат, можно будет решить, где его искать и на какой технологии подбора остановиться.

Вводные вопросы

Думаем, нет надобности пояснять, зачем они нужны. Если нет никаких подводных камней, на эти вопросы отвечают легко и свободно. Вводные вопросы ожидаемы и логичны. Поясним, однако, некоторые нюансы.

Прояснить структуру подчинения необходимо, иначе сложно будет представить себе, какой сотрудник подойдет для работы в конкретных условиях. Так, некоторые люди признают только одного руководителя, другие же привыкли взаимодействовать с множеством разных начальников.

То же касается и коллектива: будет ли человек работать один или вместе с коллегами, которые смогут подстраховать его и к мнению которых нужно будет прислушиваться?

Как будет называться должность? В большинстве случаев ответ очевиден, но порой жизнь преподносит сюрпризы. Например, ставшая привычной должность «менеджер по продажам» может подразумевать обычные продажи в ретейловом сегменте или управление продажами на вверенной территории либо в отрасли. В таком случае данный фактор может оказаться принципиальным для кандидата.

Требования к квалификации

Вопросы данного блока служат для уточнения информации о сути работы, которую предстоит выполнять новому сотруднику, а также о требованиях к его знаниям и опыту, предъявляемых работодателем. В частности, необходимо выяснить:

   ♦ что должен знать и уметь сотрудник для выполнения своих должностных обязанностей в полном объеме;

   ♦ какова квалификация сотрудников, выполняющих аналогичные обязанности;

   ♦ каким образом в настоящий момент решаются задачи, которые планируется поручить новому сотруднику;

   ♦ кто из сотрудников выполняет эти обязанности, насколько успешно, какими личностными качествами и квалификацией он обладает.

Рассмотрим подробнее некоторые вопросы.

Какие задачи предстоит решать. Этот вопрос задают, чтобы узнать, какой объем работы должен будет выполнять сотрудник и в какие сроки, а также каковы критерии успешности выполнения работы.

Зона ответственности и самостоятельного принятия решений. Ответ на этот вопрос поможет выяснить, насколько самостоятельно сотрудник сможет принимать решения относительно вверенного ему участка работ, с какого момента он будет обладать всей полнотой ответственности, какова вообще его зона ответственности, то есть что именно зависит от принятых данным сотрудником решений.

Компании-доноры. Следует уточнить, в каких компаниях могут работать люди, которые легко вольются в коллектив и будут соответствовать образу идеального сотрудника, – это поможет при поиске. Оговоримся: не стоит сразу переманивать людей из названных компаний. Целесообразнее будет понять, чем выделяются работники этих организаций, и дополнить свое представление о подходящем сотруднике.

Кроме того, необходимо очертить сектор рынка, в котором могут работать нужные кандидаты. При этом желательно не ограничивать, а расширять зону поиска.

Начать анализ стоит с выявления отрасли (отраслей), в которой с высокой степенью вероятности может оказаться интересный кандидат. Затем среди всех компаний-конкурентов нужно выделить наиболее предпочтительные, проанализировать их структуру и определить, в каком из подразделений может работать идеальный кандидат, какую должность он может занимать (думаем, ни для кого не секрет, что одинаковые по названию должности в большой и маленькой компаниях будут предполагать разную степень ответственности и выполнение разных обязанностей).

Если непосредственный заказчик может назвать фамилии специалистов, которых он был бы рад увидеть у себя в команде, то стоит узнать, чем они ему приглянулись, какие у них преимущества перед другими.

Откуда не будут рассматриваться кандидаты. Обязательно нужно уточнять, есть ли организации, сотрудники которых не будут рассматриваться в качестве кандидатов. Это могут быть организации, являющиеся стратегическими партнерами или, наоборот, идеологическими противниками вашей компании.

Личностные характеристики

Дискриминационные требования. К их числу относятся возраст и пол. Хотя отказ в принятии на работу по этим причинам и запрещен законом, в ряде случаев жизнь диктует свои условия, и с этим следует считаться.

Образование. Нужно выяснить, выпускникам каких вузов следует оказывать предпочтение, требуется ли от соискателей наличие дополнительного образования, подтвержденного сертификатами.

Необходимый опыт работы. Следует узнать, каковы представления работодателя относительно должности, которую идеальный кандидат занимал на предыдущем месте: каков его стаж, какие обязанности он выполнял, какова была его зона ответственности, кто ставил ему задачи.

Навыки работы со специализированными программами. Требуется выяснить, должен ли соискатель иметь опыт работы со специализированными программами, насколько глубокими должны быть его знания и будет ли проводиться обучение, если уровень этих знаний недостаточен.

Знание иностранного языка. Надо узнать, на каком уровне соискатель должен владеть иностранными языками, как часто и в каких условиях он будет применять иностранный язык в работе, готова ли компания оказывать содействие в изучении языка или в поддержании его на определенном уровне.

Личные качества. Зачастую успешный кандидат обладает личными качествами, отличающимися от запрашиваемых изначально. В то же время информация о видении работодателем черт характера будущего работника позволяет глубже понять саму компанию, а потом проанализировать, насколько соотносится заявляемое и фактическое.

Условия работы

Вопросы этого блока помогут узнать о таких факторах, напрямую влияющих на характер работы, как:

   ♦ наличие командировок, их частота и продолжительность;

   ♦ место работы (в офисе или на дому);

   ♦ график и часы работы (нормированный или ненормированный рабочий день).

Мотивационный пакет

Узнайте размеры минимальной, максимальной и оптимальной зарплаты, которую готова предоставить компания. Выясните, какова структура заработной платы, есть ли бонусы и каковы условия их получения, действуют ли штрафные санкции, предполагаются ли доплаты на питание, проживание, автомобиль, страхование, занятия спортом и т. п. Полная информация о структуре компенсационного пакета значительно сильнее повлияет на выбор кандидата, нежели стандартное объявление цифр заработной платы и уведомление о соблюдении Трудового кодекса РФ.

Некоторые компании не придают особого значения корпоративным мероприятиям, так как они не касаются напрямую компенсационного пакета. Но с точки зрения кандидата их наличие может оказаться весомым фактором при выборе места работы.

Корпоративная культура. Во многих организациях отсутствует четкое понимание корпоративной культуры. Обычно на вопрос о ней следует невнятный ответ, мол, поздравляем сотрудников с днем рождения, вместе отмечаем Новый год и иногда делаем что-то еще. Некоторые вообще заявляют, что корпоративной культуры в их организации нет.

На самом же деле если в компании работает больше одного человека, то существуют определенные нормы и правила, стандарты поведения и этикета, сложившиеся обычаи и традиции. Все это в совокупности и составляет корпоративную культуру.

Важно оценить, соответствует ли соискатель требованиям корпоративной культуры, чтобы понять, насколько быстро он сможет адаптироваться в новом коллективе (да и сможет ли вообще). Так, одна из основных формулировок отказа: «Не тот типаж».

Узнать, кто же в таком случае подойдет, можно из разговора с непосредственным заказчиком. Но еще до этого следует понаблюдать за тем, как сотрудники общаются между собой, что лежит на столах и т. д. В подобных вопросах мелочей не бывает.

Во время беседы можно узнать о стиле управления компанией в целом и конкретным отделом в частности, о целях организации, ее отличительных особенностях. Нельзя забывать, что в ответах может содержаться информация о том, какой организация стремится быть или каким образом ей хочется себя позиционировать, тогда как действительность может несколько отличаться от описания. Если, например, руководство российской компании заявляет о западном стиле менеджмента, это не помешает ей быть авторитарной машиной, погрязшей в бюрократии. Если в такую компанию придет сотрудник из организации, где действительно соблюдались западные стандарты, он, скорее всего, не сможет или не захочет там работать.

Профессиональный и карьерный рост. Предоставление возможностей для профессионального и карьерного роста позволяет многим компаниям привлекать сотрудников, ориентированных на развитие, а не только на получение большой заработной платы. Если размер компенсации является, так сказать, гигиеническим фактором (см. глоссарий), то возможности развития и продвижения по службе стимулируют и вовлекают в процесс.

Поощряет ли компания стремление своих работников к обучению и профессиональному росту? Можно ли привести примеры успешной карьеры, сделанной в данной компании? Как долго люди задерживаются на одной должности? Заинтересована ли компания в развитии собственных кадров?

Здесь у работодателя велик соблазн исказить и значительно приукрасить информацию. Если специфику отношений в коллективе или особенности корпоративной культуры можно выявить в течение одной-двух недель работы, то об отсутствии заявленных перспектив карьерного и профессионального роста станет известно по прошествии более длительного времени. В результате возрастает вероятность ухода разочаровавшегося сотрудника из компании. Кроме того, он может затаить обиду на работодателя, что нередко приводит к снижению мотивации и саботированию.

Процедура взаимодействия и работы с кандидатом

Понимание алгоритма работы над позицией позволяет четко спланировать процесс поиска сотрудника. Так, в ходе работы может формироваться определенный пул кандидатов либо встречи могут проходить по мере появления интересных резюме.

Необходимо уточнить следующие моменты: кто будет встречаться с кандидатом, сколько предполагается этапов подбора, кто принимает решения, сколько времени следует отводить на каждую из встреч, за какой срок планируется выбрать сотрудника, о чем будет вестись разговор на каждом из интервью и т. д.?

«Пять простых вопросов» для экспресс-оценки кандидатов

Хорошо, если в вашей компании разработан тест для оценки кандидатов. Если же его нет, существенно облегчить процесс подбора подходящего сотрудника смогут несколько вопросов, которые необходимо задать непосредственно соискателю.

Задача рекрутера – правильно оценить кандидата. Быть специалистом во всех областях физически невозможно, поэтому следует использовать несколько простых вопросов, ответы на которые с большой степенью вероятности будет знать специалист с нужной квалификацией. Сформулировать эти вопросы должен непосредственный руководитель будущего сотрудника. Вопросы должны быть максимально конкретными и предусматривать четкий и лаконичный ответ.

Данный метод служит фильтром, позволяющим отсеять заведомо неподходящих кандидатов, которые не обладают нужными знаниями. Как правило, вопросы касаются простых повторяющихся операций, характерных для вакантной должности. Если соискатель затрудняется с ответами, значит, в его опыте есть определенные пробелы. Однако в разных организациях одна и та же работа может выполняться по-разному, поэтому стоит записывать ответы и обсуждать их с будущим руководителем, который и примет решение о дальнейшем рассмотрении конкретной кандидатуры.

В ходе работы над схожими позициями рекрутер приобретает некоторые познания в предметной области и начинает разбираться в том, какие компетенции являются ключевыми для данной должности. В этом случае велик соблазн заявить, что требования к соискателям понятны и вопросы для оценки не нужны. И все же пренебрегать подобными вопросами не стоит, так как рекрутер может заблуждаться относительно требований к опыту и знаниям кандидата, а это приведет к потере времени и средств.

Мы привели далеко не полный перечень вопросов, касающихся взаимодействия с кандидатами. Для различных позиций могут предусматриваться разные вопросы. Понятно, что при поиске топ-менеджера нюансов будет гораздо больше, чем при выборе секретаря.

Глава 9 Карта поиска

Сейчас, когда мы выяснили, кого работодатель хочет видеть на вакантной позиции, необходимо определить, какие технологии следует использовать при составлении карты поиска. Эти технологии подробно описаны в первой части книги, и еще раз останавливаться на них нет необходимости.

Однако стоит обратить внимание на ряд моментов.

   ♦ Неправильно выбранные технологии не принесут положительного результата.

   ♦ Правильно выбранные, но использованные в недостаточном объеме технологии не принесут должного положительного результата.

   ♦ Выбор дополнительных технологий, помимо необходимого набора, принесет положительный результат, но при этом расходы на поиск сотрудника значительно увеличатся.

Естественно, эти три положения не являются догмами. Но если мы все-таки хотим достичь результата оптимальным путем (с минимальными затратами времени, сил и средств), то адекватный набор технологий является основополагающим моментом.

Каналы поиска

Итак, составим карту поиска. Она включает в себя все возможные каналы, которые имеет смысл задействовать для поиска нужного кандидата. Карта поиска может включать один канал или совокупность различных каналов.

Основные каналы поиска можно разделить на внешние и внутренние: внешние каналы подразумевают прямое взаимодействие с внешними источниками, внутренние – опосредованное взаимодействие с внешней средой либо полное его отсутствие.

Внутренние каналы:

   ♦ внутренние кандидаты организации;

   ♦ списки резервистов (кадровый резерв);

   ♦ база данных кандидатов;

   ♦ рекомендации сотрудников.

Внешние каналы:

   ♦ поиск резюме на работных сайтах;

   ♦ публикация объявления о вакансии на работных сайтах;

   ♦ размещение объявления о вакансии в СМИ: в газетах, на радио, телевидении;

   ♦ расклейка или раздача листовок с кратким описанием вакансии;

   ♦ публикация объявлений о вакансии на специализированных, то есть связанных с конкретной профессией или сферой деятельности, форумах и сайтах;

   ♦ публикация объявления о вакансии на корпоративном сайте;

   ♦ посещение выставок, конференций или других тематических встреч;

   ♦ поиск людей, которые могут порекомендовать вам нужных кандидатов или, наоборот, порекомендовать вас кому-нибудь;

   ♦ поиск специалистов в социальных сетях или интернет-сообществах;

   ♦ взаимодействие с кадровыми агентствами;

   ♦ взаимодействие с вузами или другими организациями, готовящими или участвующими в повышении квалификации работников интересующих вас специальностей;

   ♦ взаимодействие с центрами занятости.

Использование любого из перечисленных способов может принести положительный результат. Но важно выбрать именно те каналы, которые позволят достичь его быстро и с минимальными затратами.

Пример составления карты поиска

Разберем типовую, но доставляющую много хлопот вакансию – «секретарь на ресепшн».

Требования. Молодая, активная, позитивная девушка. Образование и опыт работы не имеют значения.

Обязанности. Прием и переадресация телефонных звонков. Встреча посетителей.

Условия работы. Заработная плата – 20 000 руб. в месяц. График работы: с понедельника по пятницу, с 9:00 до 18:00.

Проанализируем основные каналы поиска применительно к данной вакансии (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Карта поиска специалиста

Теперь составим карту поиска (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Пример карты поиска

Резюме второй части

В данной части мы затронули вопрос планирования бюджета на подбор кадров, подробно остановились на анализе потребности в персонале, обозначили причины дефицита кадров и предложили способы решения этой проблемы, а также уделили особое внимание внутреннему рекрутменту и подчеркнули важность описания сильных сторон организации.

Мы также перечислили актуальные вопросы, ответы на которые позволяют составить профиль позиции и выстроить методику подбора персонала. Кроме того, немало места уделено составлению карты поиска идеального кандидата.

Часть III Решения и инструменты

Если хочешь быть умным, научись разумно спрашивать, внимательно слушать, спокойно отвечать и перестань говорить, когда нечего больше сказать.

Л. Н. Толстой

Ранее мы познакомились с технологиями и способами подбора персонала. В заключительной части книги будут рассмотрены собственно инструменты рекрутмента:

   ♦ вопросы, применяющиеся для оценки соискателя;

   ♦ виды и методы интервьюирования кандидатов;

   ♦ различные тестовые методики, позволяющие оценить претендента на должность.

Наиболее подробно мы остановимся на главном этапе подбора персонала – проведении интервью.

Однако начать разговор об инструментах рекрутмента хотелось бы с описания подготовительных действий:

   ♦ составления и размещения объявлений;

   ♦ предварительной оценки найденных и присланных резюме (контент-анализа);

   ♦ правил хорошего тона (приглашение на собеседование, согласование встречи с кандидатами).

Глава 10 Как составить эффективное объявление

Для наглядности давайте рассмотрим типичную ситуацию. Есть две небольшие торговые фирмы, которые снимают офисы в соседних помещениях. В обеих компаниях открыта вакансия менеджера по продажам. Требования к соискателям аналогичны, условия работы тоже, продукцию опять же продавать нужно одинаковую. Вот только у одних от кандидатов отбоя нет, а у других ситуация полностью противоположная. Почему так происходит? Почему одни находят сотрудника за пару недель, а другие не могут отыскать даже за месяц? Поговорим об одной из главных причин – неверно составленном объявлении.

Объявление об открытии вакантной должности – один из базовых инструментов подбора персонала. Грамотно составленных объявлений очень мало, несмотря на их распространенность. Происходит это как из-за недостатка знаний, так и из-за недооценки значимости самого объявления.

А ведь первое, что видит соискатель, – это объявление о вакансии. Именно с него начинается знакомство человека с организацией и формирование мнения о работодателе. Исходя из содержания объявления зачастую принимается решение высылать или не высылать резюме. Соискатель хочет понять, каковы требования работодателя, какие обязанности предстоит выполнять и сколько будут платить за работу. Более того, за словами объявления хочется увидеть самого работодателя.

Какова классическая последовательность действий подавляющего большинства специалистов по подбору персонала? Поступает «в работу» новая позиция. Уясняется профиль кандидата. Открывается любимый работный сайт, и ищется схожая вакансия. Текст объявления копируется, слегка корректируется (чаще всего в тех местах, где указывается местонахождение организации и описывается мотивационный пакет) и публикуется. В результате мы имеем однотипные вакансии, отличающиеся лишь названием компании-работодателя, адресом и предлагаемой зарплатой. Все остальное будто под копирку написано.

Ни для кого не секрет, что при прочих равных условиях соискатель предпочитает вакансии с более высокими ставками, и это логично. Следовательно, если все объявления похожи, максимум откликов придется на те, где заявлена более высокая компенсация.

Что в итоге получает HR-менеджер? В ответ на типовое и зачастую невнятное объявление приходит мало резюме от подходящих кандидатов, и порой – огромное количество писем от неподходящих.

Специалист, занимающийся подбором персонала, должен составить объявление таким образом, чтобы как можно большее число подходящих кандидатов захотело откликнуться. В этом и кроется весь его смысл. Следовательно, объявление должно быть уникальным и не только отражать типовые функциональные обязанности, но и транслировать корпоративную культуру компании, содержать ответы на ключевые вопросы и побуждать к уточнению деталей.

Чтобы написать эффективное объявление, нужно четко представлять себе портрет кандидата. Объявление всегда нужно перечитывать и оценивать с точки зрения кандидата: лишь так можно удостовериться в том, что текст понятен не только составителю объявления, но и другим людям.

Текст многих объявлений напоминает выжимку из правил внутреннего распорядка исправительных учреждений. Все кратко, четко, структурировано и при этом бездушно.

Встречается и другая крайность – излишняя детализация. Хорошо, если у организации есть подробное описание позиций, должностные инструкции, расчеты рабочего времени и т. п., но для публикации в СМИ эта информация не годится. Для привлечения внимания следует сделать сокращенный вариант, а развернутый можно выслать перспективному соискателю лично.

Таким образом, не стоит перегружать объявление информацией. Однако хотим предостеречь и от неопределенности. Размытые, непонятные обязанности, отсутствие четких требований к кандидатам – к их опыту и образованию – могут отпугнуть соискателя.

Итак, объявление необходимо оценивать глазами соискателя. Информация должна быть интересной по форме и содержанию – таково первое требование, которое следует учитывать при публикации объявления. Второе немаловажное требование – правильный выбор целевой аудитории. Объявление должно быть размещено в нужном месте и в нужное время.

ПРИМЕР

Чтобы найти торговых представителей в одном из городов, были размещены объявления в популярных изданиях, посвященных поиску работы (чаще всего они являются платными для соискателей). Результат оказался неудовлетворительным. В последний момент, когда стало понятно, что в бюджете осталось не так много средств, было принято решение опубликовать объявление о вакансии в бесплатной газете, распространяемой по почтовым ящикам. В итоге необходимый поток кандидатов был обеспечен, и, отвечая на вопрос «Из каких источников вы узнали о вакансии?», более половины из них назвали объявление в бесплатной газете.

В объявлениях часто не указывается существенная информация, касающаяся мотивационного пакета, сферы деятельности организации, места и графика работы. Можно лишь предполагать, почему в тексте появились фразы «зарплата договорная» или «зарплата по результатам собеседования». Мы уже не говорим об объявлениях, в которых не указано название организации, отсутствуют сведения о контактном лице и номер телефона, а есть только адрес электронной почты на бесплатном сервисе. Если соискатель и заинтересуется вакансией, то не сможет сделать вывод о территориальном расположении организации или о виде ее деятельности. Так, не все готовы работать в табачной, алкогольной или игорной сфере. Что же касается блока условий, которые определяются по результатам собеседования, то их следует перечислить в самом начале. Нередки случаи, когда кандидаты отказываются от предложенной работы ввиду недостаточного уровня компенсации или из-за того, что их не устраивает должность, которая предполагает наличие командировок.

Итак, каких рекомендаций следует придерживаться при составлении объявления о вакансии?

   ♦ Рекрутер должен четко представлять, какого сотрудника ему предстоит найти. Если самостоятельно разобраться в специфике должности не удается, нужно согласовать текст объявления со специалистом. Процесс займет не так много времени, а в итоге получится грамотно составленное объявление, которое будет «работать». В некоторых компаниях HR-специалисты получают вот такие заявки: «Нужно найти такого же человека, как Вася, только помоложе». Взять за основу первое понравившееся объявление в Интернете – не выход. Необходимо точно отразить в объявлении свое видение позиции и затем корректировать его, если понадобится.

   ♦ Если отклик на опубликованную вакансию оставляет желать лучшего, не бойтесь менять ее название и использовать разные каналы поиска. Если отзывов нет или приходят резюме от неподходящих кандидатов, объявление следует пересмотреть, обсудить с руководством и внести изменения. Возможно, стоит опубликовать вакансию в смежных разделах. Нередко бывает, что, потратив некоторое время на поиск кандидата на какую-либо вакансию, рекрутер запоминает фамилии соискателей и не открывает их резюме. Так же реагируют и соискатели: они не смотрят примелькавшиеся вакансии. Но ведь если для кого-то вакансия неактуальна сегодня, завтра она может прийтись очень даже кстати. Не нужно бояться изменять даже самые успешные объявления.

   ♦ Не только неудачное описание позиции может оттолкнуть потенциальных претендентов на должность. На репутации компании может отразиться даже продолжительность размещения объявления. Это рекрутер знает, что вакансия сложная или требования специфические и поэтому поиск затянулся. А соискатель видит одно и то же объявление, появляющееся в газетах или на сайтах изо дня в день. Какой вывод из этого можно сделать? У организации-работодателя какие-то проблемы. Чтобы избежать этого, некоторые рекрутеры делают паузы в публикации одной и той же вакансии. Надо сказать, не лучший выход, потому что в результате соискатель думает: «Только недавно искали человека на эту позицию, а теперь снова ищут. Значит, кого-то выгнали».

   ♦ Каждое требование, указанное в объявлении, должно быть обосновано и не должно содержать дискриминации по возрасту и полу. Еще раз повторим: задача объявления – привлечь максимальное количество подходящих кандидатов. Следовательно, любое ограничение в объявлении сужает ваш выбор. Так, указав «строго до 35 лет», вы рискуете упустить лучшего специалиста, которому уже 37.

   ♦ Не стоит забывать и о правилах русского языка. Орфографические и пунктуационные ошибки легко могут оказаться той ложкой дегтя, которая испортит бочку меда.

Мы не будем приводить примеры идеального объявления: их не существует. То, что отлично действует для одной компании, может совершенно не работать для другой.

Но помните: объявление об открывшейся вакансии – составной элемент имиджа организации на рынке труда. Оно должно не только привлекать подходящих соискателей, но и нужным образом позиционировать компанию, создавать ей репутацию привлекательного работодателя.

Глава 11 Контент-анализ (предварительная оценка резюме)

Технология первичного отсева кандидатов

От человека, желающего устроиться на работу, логично ожидать стремления «показать товар лицом», рассказать о себе нечто такое, что сделает его привлекательным в глазах работодателя. Если этого элемента нет, сразу возникают сомнения в интеллектуальной зрелости и опыте соискателя. Но гораздо интереснее, когда такая информация присутствует. В большинстве случаев человек говорит о том, что сам считает ценным, о своих наиболее значимых достижениях, а отсюда можно сделать вывод о его взглядах, ценностях и мотивах.

В этом нам поможет методика, называемая контент-анализом. Суть ее состоит в следующем: сначала выделяется набор значимых лексико-семантических единиц, а потом подсчитывается их количество в анализируемом тексте. Не очень понятно? Давайте разбираться.

ПРИМЕР

В качестве примера можно назвать широко известную «решетку менеджмента», предложенную Робертом Блейком и Джейн Моутон. В рамках данного подхода оценивается такой значимый фактор профессиональной успешности менеджера, как преимущественная ориентация на производство или на людей. Для оценки этого фактора соискателю предлагают пройти тест Блейка, но, чтобы рекрутер смог предварительно сориентироваться, ему достаточно проанализировать резюме.

Итак, мы опубликовали объявление о вакансии и, как следствие, получили множество откликов.

Что делать теперь? Как уделить внимание только тем резюме, которые действительно этого заслуживают, и таким образом сэкономить свое время и повысить эффективность работы?

Попробуйте воспользоваться следующим способом. Бегло просмотрите все резюме и разложите их по трем стопкам – «Да», «Нет», «Возможно».

   ♦ В стопку «Да» попадут на первый взгляд пригодные резюме, в которых отсутствуют как объективные, так и субъективные минус-признаки.

   ♦ В стопке «Нет» окажутся резюме, абсолютно непригодные по объективным минус-признакам.

   ♦ В стопку «Возможно» попадут сомнительные резюме, то есть такие, в которых присутствуют субъективные минус-признаки либо не указана какая-то информация.

Стопку «Нет» сразу же отложите в сторону – к ней вы обратитесь, если требования изменятся. В первую очередь тщательно изучите резюме из стопки «Да». Есть вероятность, что их окажется достаточно для закрытия позиции и к стопке «Возможно» вы даже не прикоснетесь. Если же их не хватит, придется очень внимательно проанализировать «сомнительные» резюме и отобрать из них наиболее подходящие.

Сколько нужно резюме для закрытия типовой позиции?

Вполне возможно, что вы суперрекрутер и сможете закрыть позицию на основании одного резюме. Но давайте не будем обольщаться, а лучше обратимся к стандартной схеме, используемой для подбора линейного персонала. Она выглядит так:

5 × 3 × 3 = 45,

где 5 – количество претендентов-финалистов, которые успешно прошли собеседование и считаются наиболее соответствующими вакантной должности.

Чтобы выбрать одного финалиста, нужно провести собеседование с тремя претендентами. Соответственно, чтобы в финал вышло пять кандидатов, нужно провести 15 встреч:

5 × 3 = 15.

Чтобы провести 15 собеседований, нужно иметь в своем распоряжении определенное количество резюме (кандидатский пул). Соотношение тут такое же, то есть одно собеседование приходится на три резюме:

15 × 3 = 45.

В результате мы получаем число 45 – столько подходящих резюме нужно иметь в своем распоряжении, чтобы наиболее качественно закрыть вакантную должность.

По каким признакам отбирать кандидатский пул? Какие признаки отсева объективны, а какие субъективны?

Давайте посмотрим, как нужно работать с резюме, чтобы найти в нем ответы на следующие вопросы.

   ♦ Насколько правдива информация, представленная в резюме?

   ♦ Стоит или не стоит приглашать соискателя на собеседование?

   ♦ Какие вопросы задать соискателю на интервью?

Повторим еще раз: научившись анализировать информацию, которую сообщает о себе соискатель, можно сэкономить время, требующееся на проведение собеседований, и облегчить себе работу. Первый шаг – грамотно составленное объявление о вакансии – уже сделан. Пришла пора заняться анализом резюме.

Благодаря резюме рекрутер получает первую информацию о соискателе, заочно с ним знакомится, узнает о его опыте. Исходя из этих сведений проводится первичная оценка соискателя, принимается решение относительно того, может ли данный человек рассматриваться в качестве потенциального кандидата или нет. Если да, то на основе информации, содержащейся в резюме, составляется план телефонного интервью и собеседования, продумываются блоки вопросов, которые предстоит задать в ходе встречи.

Многие руководители не очень доверяют резюме и предпочитают встречаться с кандидатами лично. Действительно, личная встреча дает больше возможностей для получения информации. При этом существуют две противоположные точки зрения: одни считают, что кандидаты не умеют составлять качественное резюме, другие – что кандидаты слишком хорошо научились составлять резюме. Как бы там ни было, любое резюме содержит достаточно информации для первичной оценки соискателя. Наша задача – научиться видеть не только то, что прямо написано в резюме, но и то, о чем кандидат умолчал. Другими словами, мы должны уметь читать между строк.

Однако прежде, чем что-то искать, давайте подумаем: а что вообще можно найти в резюме?

Структура резюме

Существует огромное количество различных шаблонов резюме, которые легко можно найти в Интернете. Но несмотря на все многообразие форм, любое резюме должно обладать определенной структурой. Как правило, резюме содержит следующие информационные блоки.

1. Фамилия, имя, отчество, контактная информация. Некоторые соискатели также размещают свою фотографию. Особое внимание следует обращать на электронные адреса: иногда они могут сказать очень многое.

2. Личные данные. К этому блоку относятся дата рождения, пол, гражданство и место жительства, семейное положение.

3. Цель поиска работы и должность, на которую претендует соискатель. Здесь же может указываться размер компенсации, который кандидат считает приемлемым для себя. Иногда перечисляются наиболее предпочтительные сферы бизнеса.

4. Образование – основное, дополнительное, курсы и тренинги. Также указывается, какими иностранными языками и компьютерными программами владеет соискатель.

5. Трудовая биография. Приводятся названия компаний, в которых работал соискатель, должности, даты приема и увольнения, внутренние переходы и совмещения. Иногда указываются причины увольнений.

6. Обязанности, выполнявшиеся на каждом из мест работы. Некоторые соискатели также перечисляют свои достижения.

7. Психологические данные, вернее, психологический автопортрет: коммуникабельность, активность, трудоспособность и т. д. и т. п.

8. Возможность представления рекомендаций.

9. Личные интересы и увлечения.

10. Дополнительные сведения, которые соискатель посчитал целесообразным отразить в резюме.

В последнее время многие соискатели не только составляют резюме самостоятельно, но и заполняют унифицированные формы на крупнейших работных сайтах. Как правило, подобные формы включают большинство перечисленных выше пунктов. Заполнив форму, можно разместить резюме на сайте либо экспортировать в текстовый файл, чтобы затем разослать в интересующие компании.

Критерии отсева

Итак, рекрутер получил достаточно откликов и теперь должен определить набор формальных признаков (критериев), которыми будет руководствоваться при отсеве резюме. Эти критерии также называют минус-признаками, поскольку они автоматически исключают соискателя из списка потенциальных кандидатов. Минус-признаки могут быть объективными и субъективными.

   ♦ Объективные минус-признаки. К ним относится явное несоответствие между требованиями, заявленными в вакансии, и указанной в резюме информацией о соискателе.

ПРИМЕР

Требуется переводчик с английского языка на русский. Такой специалист, естественно, должен владеть английским языком в совершенстве, тогда как в резюме указано: «Читаю со словарем».

Самые распространенные объективные минус-признаки – образование и профессиональный опыт. Очень часто, несмотря на законодательный запрет, к ним относятся так называемые дискриминационные признаки – возраст и пол. Впрочем, существует немало профессий, которые изначально рассчитаны на людей определенного пола и возраста (в частности, абсолютное большинство шахтеров и подводников – мужчины).

   ♦ Субъективные минус-признаки. Эти критерии не связаны с реальными фактами, а проистекают из стереотипов, шаблонного мышления рекрутера. Объективно ничто не мешает соискателю занять вакантную должность, но специалист по подбору кадров в силу каких-то личных предубеждений относится к нему предвзято.

ПРИМЕР

Считается, что женщины лучше мужчин разбираются в бухгалтерии или управлении персоналом, а хорошим техническим специалистом, наоборот, будет только мужчина.

Минус-признаки служат для того, чтобы из множества резюме исключить заведомо неподходящие, а оставшиеся разделить на категории «Да» и «Возможно». Таким образом создается выборка, с которой затем можно продолжить работу.

Не торопитесь отбирать только подходящих по всем критериям кандидатов: вы рискуете упустить хорошего специалиста, чье резюме по каким-либо причинам оказалось в стопке «Возможно». Соблазн использовать для отсева минус-признаки (особенно объективные) велик, но решение следует принимать по результатам собеседования. Хотя и оно не спасает нас от ошибок: нередко на работу принимают неподходящего кандидата, а подходящему отказывают. При этом в первом случае проблему можно решить с минимальными потерями: для этого и устанавливается испытательный срок. Кроме того, всегда остается возможность уволить работника как несоответствующего должности. А вот последствия отказа подходящему кандидату зачастую бывают куда более весомыми.

Задача рекрутмента – найти максимальное количество подходящих кандидатов и выбрать лучшего из лучших, а не отсечь неподходящих.

Вернемся к полученным откликам. Перед нами лежат две стопки резюме – «Да» и «Возможно». Сначала обработаем первую. Из нее нужно выбрать наиболее подходящие резюме, а остальные отложить в сторонку. Заинтересовавшие нас резюме изучим подробно.

Рекомендуем всегда знакомиться с пунктами резюме в определенной последовательности. Даже сейчас, когда резюме кандидатов становятся все более и более унифицированными, места для творчества и самовыражения хватает, а нам необходимо найти информацию. Сперва узнаем, как зовут соискателя и где он живет. Затем изучим его трудовую биографию: какое образование он получил, каков его опыт работы, как развивалась его карьера, как профессиональный опыт пересекался с посещением курсов или получением другого образования. После этого целесообразно узнать в Интернете, что за организации перечислены в данном блоке резюме.

В ходе этой незатейливой процедуры можно предварительно представить жизненный путь человека, предположить мотивы поступков и примерно оценить багаж знаний. Если кандидат кажется перспективным, то сразу стоит делать пометки на полях или выделять маркерами разных цветов заинтересовавшие места, а также места, требующие уточнения. Фактически мы проводим подготовку к собеседованию – определяем спектр вопросов, которые нужно будет прояснить. Восстанавливая прямую хронологию жизни (а в резюме в большинстве случаев указывается обратная), за стандартными словами нужно постараться увидеть человека, на основе нюансов и небольших штришков создать образ личности, оценить возможные деловые качества.

Сведений, содержащихся в резюме, недостаточно для обрисовки четкой картины, но вполне хватит, чтобы сложилось ориентировочное мнение о человеке. Например, соискатель получил экономическое образование, на последнем курсе института пошел работать ассистентом в финансовый отдел небольшой компании. После получения диплома остался в той же организации, но уже на позиции экономиста. Через год перешел на должность экономиста в крупную компанию, где работает уже два года. Параллельно периодически посещает тренинги по финансовому анализу и планированию. Из этой информации видно, что человек знает, чего хочет, и движется к намеченной цели. Он стремится развиваться профессионально, и интересные задачи его обязательно привлекут.

Большое значение имеет то, каким образом кандидат добивался результатов. Так, существует мнение, будто выпускники хороших вузов часто становятся хорошими специалистами. Однако возможна и другая ситуация. Человек окончил престижный университет и устроился в известную компанию. Там он не достиг успеха и перешел в другую известную компанию. Логика новых нанимателей проста: «Раз человек получил хорошее образование, а затем его взяли в крупную компанию, то он, скорее всего, перспективный сотрудник». Так он и мигрирует из одной организации в другую, нигде не показывая выдающихся результатов. Он просто «попал в струю». Прояснить, действительно ли человек развивается или всего лишь плывет по течению, поможет упоминание в резюме о посещении дополнительных специализированных курсов и тренингов. Однако к внутрикорпоративным тренингам нужно относиться осторожно: в большинстве случаев они бесплатны для сотрудников, ни к чему не обязывают и их посещение не отражает желания человека развиваться в профессиональном плане. Важно, какое дополнительное образование соискатель получил за свой счет: именно в этой сфере ему интересно развиваться.

Следует обращать внимание на наличие рекомендаций. Если в числе рекомендателей указаны бывшие руководители, это хорошо, а вот если посторонние люди, пусть и имеющие определенный вес, стоит задуматься о причинах.

Многие кандидаты становятся «заложниками отрасли» – специалисту по продажам товаров народного потребления крайне тяжело перейти в сферу индустриальных или приближенных к ним продаж. И нередко в этом виноваты рекрутеры, которые отсекают саму мысль о кросс-индустриальном переходе. Резкие смены рода деятельности (например, переход с должности финансового аналитика на должность специалиста по продажам печатной продукции) зачастую связывают с какими-то проблемами, хотя на самом деле возможно, что кандидат наконец обрел свое призвание.

Если соискатель долго проработал в одной организации, неизбежно встает вопрос о том, сможет ли он адаптироваться к новому коллективу. Существует определенная закономерность: человек, который много лет проработал на одном месте, вряд ли задержится на следующем (во всяком случае, это удается немногим), а вот в следующей после этого компании, скорее всего, останется надолго. Этому есть объяснение: после неудачного трудоустройства люди внимательнее подходят к выбору места работы и терпимее относятся к новому коллективу и новым требованиям.

Частые смены работы (так называемый «рваный» опыт) или специальностей (от системного администратора до менеджера по продажам пластиковых окон) и столь же бессистемное образование могут быть признаком того, что человек пока не определился с любимым занятием и неизвестно когда это сделает. В то же время это может свидетельствовать и о широте взглядов. Каждый случай требует индивидуального подхода. Например, если маркетолог разрабатывает схему продвижения бренда, то результатом будет не сама программа, а ее успешность. Такая деятельность зачастую требует длительного стажа работы в одной компании. Если же работа дает быстрые результаты, то есть ее эффективность можно оценить за несколько месяцев, то почему бы и не пообщаться с человеком и не уточнить его мотивы?

Смена места работы может быть связана и с достижением определенной цели – корпоративной или личной. Действительно, зачем менеджеру проекта оставаться в компании, если в ближайшем будущем проектов не предвидится, а он хочет активно работать и развиваться? Другая причина – отсутствие карьерного роста. Несколько лет на одной должности без каких-либо перспектив – тяжелое испытание для амбициозных людей. Еще одним фактором может стать желание «уйти победителем». Успешно завершив крупный проект и добившись похвал, некоторые предпочитают перейти в другую компанию, где можно достичь новых высот.

В некоторых случаях важно получить ответ на вопрос, когда уволился соискатель. Так, увольнение главного бухгалтера во время сдачи полугодовой или годовой отчетности – серьезный звоночек. Этот момент особенно актуален, если речь идет о сферах с выраженной сезонностью.

Неоднократные увольнения и смены мест в разгар сезона крайне подозрительны. При этом нужно учесть, уходил человек сам или его увольняли. В первом случае под вопросом оказываются личностные качества соискателя (как можно покидать компанию в напряженный момент; еще хуже, если человек перешел к конкурентам), а во втором – профессиональные (возможно, работник не справлялся с обязанностями или нарушал трудовую дисциплину).

Впрочем, если на определенной должности необходимо быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся обстоятельствам или требованиям и работать в условиях дефицита времени, то человек с «портфельным» опытом работы (см. глоссарий), возможно, станет самой подходящей кандидатурой.

Позиционирование

Резюме создается разными способами. Кто-то перепечатывает должностную инструкцию с предыдущего места работы, кто-то описывает обязанности своими словами, кто-то копирует понравившиеся абзацы из чужих резюме или опубликованных вакансий. Хорошо, когда соискатель высылает достаточно объемное сопроводительное письмо, чтобы можно было сравнить стиль. Впрочем, после первого разговора становится понятно, самостоятельно ли человек составлял резюме. Но на этапе анализа приходится оперировать только письменной информацией.

Как позиционирует себя человек? Что он хочет о себе рассказать и в какой форме (например, несколько раз нам доводилось встречать резюме в стихах)? Какие моменты он выделил в тексте (курсивом, подчеркиванием и т. п.)? Каковы структура и формат резюме (например, некоторые специалисты по закупкам или финансам имеют обыкновение составлять резюме в файле Excel)? Насколько описанный опыт пересекается с открытой вакансией? Впрочем, на этапе анализа стоит воздерживаться от поспешных заключений. Например, одни соискатели стараются писать как можно проще и доступнее, а другие, наоборот, перегружают текст профессиональным сленгом. В обоих случаях высок риск субъективно оценить кандидата как «слишком поверхностного» или «слишком умного». В первую очередь рекрутер должен оценить форму подачи материала, постараться увидеть между строк черты характера и мотивацию кандидата.

Важно понять, насколько пожелания соискателя соотносятся с его возможностями. Если вчерашний выпускник вуза или стажер претендует на должность руководителя отдела либо его ожидания по зарплате оказываются откровенно завышенными, то все ясно сразу. Сложнее разобраться в ситуации, когда соискатель, если судить по резюме, мог бы претендовать на более высокие по сравнению с заявленными должность и размер компенсации. К каждому такому случаю требуется индивидуальный подход. Возможно, мы имеем дело с примером дауншифтинга и соискатель нашел оптимальную для себя должность. А может быть, он неадекватно оценивает уровень своего профессионализма (имеет заниженную самооценку). Узнать это можно будет только в ходе непосредственного контакта, но обращать внимание на такие моменты нужно сразу.

Когда кандидат описывает свои личностные качества (психологический автопортрет) и перечисляет увлечения, мы получаем информацию не только о том, что есть на самом деле, но и о том, каким он хотел бы казаться. В основном список стандартный: работоспособность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, обучаемость и т. п. Все эти качества, несомненно, полезны, но никак не помогают представить и понять конкретного человека. Существует и определенная мода, в соответствии с которой «каждый уважающий себя менеджер» должен любить кататься на лыжах вместе с семьей. Еще раз подчеркнем: форма и манера изложения скажут о характере кандидата больше, чем сами сведения.

Однако если кандидат на позицию бухгалтера пишет о себе: «Креативность, творческая личность», рекрутер должен насторожиться: в работе бухгалтера, скорее всего, будут востребованы скрупулезность, усидчивость, умение работать с большими объемами информации и цифрами. Креативность в бухгалтерской отчетности не только излишня, но и чревата неприятностями. А упоминание о «творческой личности» будет органично смотреться в резюме арт-директора или дизайнера.

Насколько полно передана информация? Одни пишут много и чересчур увлекаются деталями. Другие несколькими сухими фразами описывают пятилетний опыт работы. Ясно, что кандидат стремится сделать свое резюме максимально привлекательным, но рекрутеру нужно узнать обо всех подводных камнях. Если резюме слишком лаконичное, более важной может оказаться информация, которая не была в нем отражена.

Пытался ли соискатель что-то скрыть или просто не придал значения деталям?

В итоге, проанализировав резюме, рекрутер должен сформировать первоначальное представление о соискателе и подготовить список вопросов, требующих уточнения. Самое пристальное внимание необходимо обратить на три последних года работы. Что делал соискатель, сколько мест работы сменил за этот промежуток времени, повышали ли его в должности, долго ли он искал работу и т. д.

Большинству компаний требуются сотрудники, которые придут на определенную должность, будут работать в ней долгие годы и получать компенсацию среднего уровня. Цель рекрутера – найти на вакантную позицию сотрудника, который эффективно работал бы на ней как минимум год-два. Можно по-разному относиться к тем, кто полжизни отработал на одном месте, и к тем, кто меняет работу каждый год. Не существует никаких гарантий, что новый сотрудник будет работать в компании до пенсии, как нет никаких гарантий длительного существования большинства организаций.

Глава 12 Правила хорошего тона

Если театр начинается с вешалки, то знакомство с соискателем может начаться одним из двух способов: либо он узнал о вакансии и выслал резюме, либо специалист по подбору кадров нашел его резюме (контактную информацию) самостоятельно.

В списке претензий к рекрутерам со стороны соискателей первое место занимает отсутствие обратной связи.

Стандартная ситуация такова: объявление о вакансии было размещено в Интернете. На указанный электронный адрес начинают приходить резюме. Элементарная вежливость требует ответить на них. Вполне достаточно стандартного письма.

Добрый день!

Благодарим за интерес, проявленный к нашей компании и к вакансии.

Ваше резюме получено и будет обязательно рассмотрено. В случае заинтересованности мы свяжемся с Вами для предметного диалога.

С уважением,

менеджер компании «А»

Шаблон такого письма стоит подготовить заранее и высылать в ответ на все входящие резюме. Если есть возможность, можно настроить автоматическую отправку ответов (оптимальный вариант при больших потоках резюме). Если же резюме не слишком много, лучше отвечать персонально с указанием причины, по которой в настоящий момент компания не готова рассматривать кандидатуру соискателя.

Существует риск получить в ответ от соискателя множество вопросов и комментариев. Простейший способ уйти от разговора – отправить аналогичное письмо еще раз. Кстати, реакция на обратную связь может многое сказать о соискателе.

Первая личная беседа в большинстве случаев проходит по телефону. Если рекрутер связывается с соискателем, то последовательность реплик должна быть приблизительно такая.

– Добрый день______________.

– Меня зовут____________, компания______________.

– Вам удобно сейчас разговаривать?

Если человеку в настоящий момент говорить неудобно, следует поинтересоваться, когда с ним можно будет связаться, если удобно – нужно сообщить, какую компанию вы представляете, откуда получили информацию о соискателе и по какому вопросу звоните.

В конце разговора кратко повторите, о чем вы договорились, и поблагодарите за уделенное вам время.

Если вы назначили кандидату встречу, необходимо выслать ему пригласительное письмо по электронной почте. Практически у каждого рекрутера есть шаблон типового приглашения – остается только внести в него имя, дату и время. К сожалению, очень немногие обращают внимание на то, что текст приглашения и имя соискателя зачастую набраны разными шрифтами. Такого быть не должно: это сразу бросается в глаза, и в результате теряется эффект персонального обращения. Желательно подробно написать, где расположена компания, какие документы следует иметь при себе и какие действия нужно предпринять. Помимо схемы проезда, не помешало бы вложить файл с развернутым описанием вакансии. В конце нужно запросить подтверждение того, что адресат получил письмо. Приведем пример приглашения.

Добрый день,____________________.

Благодарю за конструктивное и приятное общение по телефону.

Мы договорились встретиться с Вами_____

Наш офис находится по адресу_____________________.

Возьмите с собой документ, подтверждающий личность:

это необходимо для оформления пропуска.

Секретарю на ресепшен сообщите, что пришли на встречу

к___________________________________.

Жду от Вас подтверждения того, что Вы получили

письмо и наша встреча состоится.

С уважением,____________________

Компания «А».

Москва, ул Городская, д. 14, стр. 3.

Телефон: 092-11-21.

Факс: 059-11-21.

Многие соискатели не считают нужным подтвердить получение письма. Если вы не получили подтверждения, за несколько часов до встречи созвонитесь с кандидатом и уточните, было ли получено письмо. При этом важно, как он отреагирует на звонок, извинится или нет за то, что не выполнил вашу небольшую просьбу.

Если корпоративные стандарты, применяемые при подборе персонала, требуют заполнения длинной анкеты, то логично выслать ее по электронной почте и попросить заполнить. Если же анкета небольшая и ее заполнение не займет больше пяти минут, то можно сделать это непосредственно в офисе. Единственный нюанс: о том, что придется заполнять какие-либо бумаги, необходимо предупреждать заранее.

В случае если вы опоздали на встречу больше чем на 10 минут, не забудьте извиниться.

Прежде чем приступать непосредственно к собеседованию, постарайтесь установить контакт с соискателем. Хороший эффект дает вопрос на отвлеченную тему, например: «Как быстро до нас добрались?», «Легко ли нас нашли?». Если на улице холодно, а в помещении тепло – предложите снять верхнюю одежду. Если жарко – предложите воды.

В начале собеседования следует еще раз представиться, рассказать о структуре предстоящего интервью и уточнить, каким количеством времени располагает кандидат. Если известно, что собеседование займет более часа, или существует вероятность того, что сразу же последует второй раунд переговоров, уже с начальством, об этом необходимо предупреждать заблаговременно – устно (по телефону) и письменно (нужно продублировать информацию в письме).

В конце разговора следует рассказать, как будет строиться дальнейшее взаимодействие, – определить сроки, в течение которых соискатель получит обратную связь, объяснить, какие еще этапы предстоят.

Если соискатель не подходит, а в ходе собеседования это не было озвучено, можно написать письмо с отказом. Однако это не лучший выход. По телефону сообщать об отказе тяжелее, но поступать следует именно так. Некоторые рекрутеры идут на небольшие уловки, в частности говорят в конце беседы: «Если мы не свяжемся с вами в течение недели, значит, ваша кандидатура нас не заинтересовала, хотя вы, конечно, можете позвонить нам сами».

Зачастую рекрутеры прибегают к вымышленным причинам: «руководство не готово рассматривать кандидатуры», «работа по вакансии приостановлена» или «взяли другого кандидата, и вакансия закрыта». Но лучше дать такой ответ, чем не дать его вовсе. А еще лучше честно сказать «нет». Не стоит говорить о «потенциальных возможностях в отдаленных перспективах для такого замечательного кандидата». Пусть соискатель расстроится, но по крайней мере не будет питать беспочвенных надежд.

Одним из основных качеств рекрутера должна быть честность. Сообщать плохие новости – сомнительное удовольствие, но это часть работы, и от ее выполнения также зависит репутация компании. Вследствие повсеместной доступности Интернета сарафанное радио теперь действует в глобальных масштабах, а убрать опубликованную информацию о компании крайне сложно. Кроме того, вчерашний соискатель может стать завтрашним работодателем, коллегой, деловым партнером.

«Отрицательный опыт тоже опыт», – говорят соискатели. Но извлечь пользу из неудачного собеседования удастся лишь в том случае, если знаешь, где ошибся и что сделал неправильно. Если опыт прохождения собеседования у человека отсутствует, а его профессия не требует многочисленных контактов с незнакомыми людьми, то скованность неизбежно наложит отпечаток на его поведение. И пусть данный соискатель не тот, кого ищет компания, но дать честный отказ и обосновать его, а также предложить несколько рекомендаций на будущее можно и нужно.

Если решение положительное, то все просто, ведь хорошие новости сообщать приятно. Но бывает и так, что кандидат не готов принять предложение, и это может стать для рекрутера настоящим ударом. Не стоит пытаться любым способом переубедить кандидата, хотя уточнить причины отказа нужно обязательно. В любом случае вакансию можно назвать закрытой только в момент окончания испытательного срока.

Желательно иметь специальную форму приглашения на работу (англ. Job offer), в котором компания предлагает конкретному кандидату занять определенную должность. В этом же письме должен указываться размер компенсации и социального пакета.

Независимо от результата всегда прощайтесь на позитивной волне.

Помните: рекрутер – лицо компании, ее обращенная к «народу» сторона. Именно на основании работы HR-отдела делаются первые выводы обо всей организации и о ее корпоративной культуре. Сейчас модно говорить о HR-брендинге в глобальных масштабах, но прежде всего имидж компании зависит от деятельности рекрутеров, их умения проводить телефонные разговоры и собеседования.

Эффективные телекоммуникации в рекрутменте: особенности телефонного интервьюирования

Межличностное общение происходит по трем основным каналам: вербальному, звуковому, визуальному. При личном контакте вербальный компонент общения составляет около 10 %, звуковой – до 30 % и визуальный – 60 %.

При разговоре по телефону мы не видим собеседника – задействованы только два канала: вербальный и звуковой, причем на долю вербального компонента приходится около 30 %, а на долю звукового – до 70 %. Соответственно, при телефонном общении в первую очередь важны тембр, мелодика, темп речи, а уж затем – ее смысловое содержание.

Другими словами, при отсутствии зрительного контакта более важно то, как вы говорите, а не то, что именно вы говорите, особенно если речь идет о первой беседе.

Старайтесь говорить спокойно, достаточно громко и внятно, интонационно выделяя значимые слова. В ходе разговора, особенно когда вы описываете позицию, сознательно меняйте силу голоса, избегайте монотонности, делайте паузы, чтобы собеседник мог осмыслить сказанное и задать уточняющие вопросы.

Правила эффективных телекоммуникаций

Правила делового общения по телефону очень просты.

1. У звонка должна быть четкая цель – назначить встречу, провести развернутое телефонное интервьюирование и т. д. Наметьте главную и промежуточную цели, а также дополнительную на случай незаинтересованности кандидата в предлагаемой позиции. Перед звонком спросите себя: «Чего я хочу достичь? Какую информацию хочу получить?»

2. Информация, то есть вопросы к кандидатам и предложение вакантной позиции, должна быть краткой, понятной и точной. Подготовьтесь: резюме, бланк опроса, описание позиции, ручка и бумага для записей должны быть у вас под рукой. Необходимо осознавать, как опасно вести переговоры, опираясь только на свою память, домыслы и предположения.

3. Речь должна иметь позитивную окраску (как в информационном, так и в звуковом плане). В голосе должны слышаться ваши заинтересованность и хорошее настроение. Вам не удастся расположить к себе собеседника, если голос будет звучать устало или равнодушно.

В Ветхом Завете сказано: «Вначале было слово». Но если разобраться, человеком движет даже не само слово, а то, что за ним стоит, то есть внутренний образ – видение предмета или ситуации. В результате получается цепочка: слово – образ – чувства – эмоции – действия. Мы слышим. Мы представляем. Мы чувствуем. Мы ощущаем. Мы делаем.

Общение всегда начинается с приветствия и представления. С первых же мгновений ваш собеседник должен понимать, с кем он разговаривает и о чем пойдет речь.

Как начать телефонный разговор? Начните с имени. Всем известно о технике «трех "да"», используемых при налаживании контактов. Так вот, получить первое «да» очень легко: назовите собеседника по имени с вопросительной интонацией, чтобы он ответил утвердительно. Второе «да» тоже несложно услышать. Мы никогда не можем быть уверены наверняка, что позвонили человеку в удачное время. Он может ждать важного звонка, собираться на обед или находиться в обществе тех, при ком не хотел бы озвучивать желание и готовность поменять место работы. Элементарная вежливость требует сразу после приветствия и представления уточнить, удобно ли человеку разговаривать в данный момент. Если он готов к общению, второе «да» обеспечено. В случае же, если разговор не может состояться (мы получаем «нет»), следует назвать причину звонка и выяснить, заинтересован ли собеседник в вашем предложении. Если заинтересован, нужно уточнить, в какое время можно с ним связаться для подробной беседы.

Даже если в ходе телефонного разговора вы получили только одно «да» и затем два «нет» подряд – это уже результат: кандидат отсеян, круг сужается. Но как поступить, если данный специалист вам очень интересен? Имеет смысл позвонить ему в вечернее время (с 18 до 20 часов), представиться, напомнить, что вы уже общались, извиниться за беспокойство и попросить помощи – экспертной консультации, рекомендации. Ничто не льстит человеку больше, чем внимание к его словам, – этим нужно уметь пользоваться.

Такой ход даст вам возможность озвучить предложение компании и как минимум получить от собеседника полезные рекомендации. Однако есть вероятность, что вам все-таки удастся его заинтересовать открытой вакансией.

Глава 13 Вопросы как инструмент рекрутмента

Чтобы получить информацию, требуется всего лишь задать вопрос. А вот чтобы получить нужную информацию, сначала придется приложить усилия и четко уяснить, что именно и с какой целью вы хотите узнать.

Вопрос – самый простой и в то же время самый сложный инструмент рекрутмента. Одним вопросом можно изменить тон беседы – расслабить кандидата и расположить к себе или, наоборот, ввести в состояние стресса. Бывают случаи, когда вопрос формулируется настолько неграмотно, что кандидат указывает рекрутеру на неточности, в результате тот обижается и, поддавшись эмоциям, отсеивает кандидата.

Не забывайте, что поведение специалиста по подбору кадров во время интервью так же важно, как и поведение кандидатов. Ведите себя так, чтобы ваши собеседники чувствовали себя комфортно в ходе разговора, задавайте корректные вопросы – это поможет получить честные ответы.

Правила постановки вопросов

Подходит кандидат на должность или нет, можно выяснить только во время собеседования. А чтобы успешно провести собеседование, необходимо знать и соблюдать правила постановки вопросов.

1. Вопрос должен быть корректным и не задевать достоинство или самолюбие человека.

2. Не стоит задавать несколько вопросов одновременно.

3. Вопрос не должен быть слишком длинным и трудным для запоминания на слух. Стремитесь к тому, чтобы вопросы были краткими.

4. Не употребляйте иностранные слова или специальные термины, которые могут быть незнакомы кандидату.

5. Не используйте слова с неопределенным значением («часто», «редко», «мало», «много» и т. п.).

6. Вопрос не должен содержать явную или неявную подсказку либо наталкивать на правильный ответ. Избегайте задавать наводящие вопросы.

7. Не задавайте вопросы, на которые можно дать только один очевидный ответ. Исключение составляют уточняющие вопросы, касающиеся конкретных данных.

8. Отдавайте предпочтение открытым конкретным вопросам.

9. Не задавайте в начале интервью вопросы, которые могут быть восприняты кандидатом как слишком личные.

10. Чтобы избежать социально желаемых ответов, рекомендуется формулировать вопросы в косвенной форме.

Классификация вопросов

Вопросы можно классифицировать по следующим признакам:

   ♦ по форме ответов:

• открытые;

• закрытые;

   ♦ по развернутости ответов:

• предполагающие краткие ответы;

• предполагающие развернутые, детальные ответы;

   ♦ по характеру возможных ответов:

• фактические;

• наводящие;

• гипотетические (теоретические, абстрактные);

   ♦ по направленности:

• позволяющие получить информацию общего характера;

• позволяющие получить более точную, конкретную информацию (углубляющие, уточняющие, сравнительные вопросы);

   ♦ по содержанию:

• выявляющие фактическую информацию;

• выявляющие субъективное мнение;

• выявляющие интенсивность отношений, эмоциональных реакций;

   ♦ по способу формулирования:

• прямые;

• косвенные;

   ♦ по отношению к цели интервью:

• процедурные (функциональные);

• информационные.

Краткая характеристика блоков вопросов, применяемых при проведении интервью, приводится в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Разновидности вопросов, применяемых при проведении интервью

Методика постановки проективных вопросов

Как мы уже говорили, специалисту, занимающемуся подбором персонала, важно получить достоверную информацию, чтобы выбрать претендента, наиболее подходящего на конкретную должность. Достичь этой цели помогает методика постановки проективных вопросов.

Очень хорошие результаты дают ответы, полученные на проективные вопросы по следующим темам:

   ♦ мотивация (материальная и нематериальная);

   ♦ профессиональные отношения в группе (руководитель – сотрудник);

   ♦ межличностные отношения в группе (коллективе);

   ♦ личностные ценности, честность, лояльность к организации;

   ♦ поведение в конфликте;

   ♦ способность к работе с клиентами и выстраиванию конструктивных отношений с ними.

Давайте рассмотрим методику постановки проективных вопросов подробнее.

Мотивация

Мотивация содержит в себе четыре основных компонента, таких как:

   ♦ прямая материальная заинтересованность;

   ♦ личный интерес к работе;

   ♦ межличностные отношения в коллективе;

   ♦ содержание работы (престижность должности, компании с точки зрения общественных отношений).

Мотиваторами принято считать факторы комфортности, которые повышают эффективность работы человека, потому что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения. Абрахам Маслоу – один из первых теоретиков в данной сфере – предполагал, что человеком движет не сама потребность, а степень ее удовлетворенности. Согласно его теории все потребности можно расположить в иерархической последовательности. Так, в основании пирамиды Маслоу (рис. 13.1) лежат первичные потребности (гигиенические факторы), а вершиной являются вторичные потребности (развивающие факторы).

Рис. 13.1. Пирамида потребностей по Маслоу

Проективные вопросы, направленные на выявление мотивации, могут звучать по-разному.

   ♦ Что побуждает человека работать?

   ♦ Что для вас важно при выборе компании?

   ♦ Почему вы выбрали эту профессию, работу, компанию и т. п.?

   ♦ Как вы думаете, чего ожидает сотрудник, проработавший на предприятии более пяти лет?

   ♦ Почему люди выбирают ту или иную профессию?

   ♦ Зачем людям необходимо строить карьеру?

Проанализировав полученные ответы, вы сможете составить карту первичных мотиваторов. Для каждого человека они индивидуальны: что совершенно неважно для одного, может быть принципиальным фактором для другого (близость к дому, учебному заведению; отсутствие давления со стороны коллег; дополнительное медицинское страхование).

Мотиваторы не являются постоянными величинами – с течением времени мотивационная карта одного и того же человека меняется по мере удовлетворения определенных потребностей, профессионального развития. Что более значимо для человека в настоящее время – материальная или нематериальная мотивация, – зависит от того, в чем он сильнее нуждается в данный момент, а также от финансовой обеспеченности, социального статуса, состояния здоровья, профессионального уровня и т. д. Отметим, что чем ниже социальный статус человека, тем большее значение для него будет иметь материальный фактор.

Всегда ли деньги являются основным материальным фактором? Естественно, без денег жить невозможно: они нужны для приобретения жизненно важных вещей – питания, одежды и т. д. Но далеко не всегда деньги – главный мотиватор.

Рассмотрим пример абсолютной материальной мотивации: «Я хочу больше зарабатывать, чтобы приобрести квартиру (дачу, новую машину и т. д.), поэтому стараюсь работать максимально эффективно, чтобы мне повысили зарплату». В этом случае деньги выступают инструментом достижения других целей: они нужны не просто для поддержания существования, а для качественного повышения уровня жизни.

Теперь приведем примеры нематериальной мотивации, которые тем не менее затрагивают финансовую сторону.

   ♦ «Мне повысили зарплату, значит, меня ценят как специалиста». Для этого человека важны признание, высокая оценка его работы, осознание своего места в организации.

   ♦ «Таких специалистов, как я, немного, и я дорого стою». В этом высказывании человек подчеркивает свой профессиональный статус.

   ♦ «Я вхожу в десятку самых высокооплачиваемых специалистов в своей отрасли (сфере и т. п.)». Здесь во главу угла ставится социальный статус, престиж.

В ответах соискателя на проективные вопросы, затрагивающие мотивационный блок, важно услышать не только то, что он говорит, но и то, как он говорит. Обращайте внимание на формулировки.

Разве «зарплата» и «вознаграждение» – одно и то же? Нет. А «оклад» и «сдельно-премиальная оплата»? Тоже нет. Хотя формально все это и является материальным вознаграждением, но характеризует совершенно разные мотиваторы. В чьем-нибудь ответе обязательно прозвучит фраза «справедливое вознаграждение». Это может означать, что для соискателя главное – не просто некая сумма, а соотношение суммы и прилагаемых усилий, квалификации и т. д. Впрочем, эта фраза может указать и на то, что у человека есть негативный опыт, а возможно, он склонен к внутренней конфликтности. Важно уточнить, что понимает кандидат под словом «справедливость», почему это для него важно, был ли у него негативный опыт.

Обязательно обращайте внимание, ответов на какие вопросы избегает ваш собеседник. Возможно, это свидетельствует о его заниженной самооценке и неуверенности в себе.

Построив карту мотиваторов и проанализировав ее, можно понять, подходит данный кандидат на определенную позицию или нет. Если в компании не предполагается быстрый карьерный рост, то принимать на работу сотрудника, стремящегося построить карьеру, не стоит. А человеку, ориентированному на стабильность, фиксированный оклад, хороший коллектив, совершенно не подойдет вакансия менеджера – для него более приемлема работа, привязанная к определенным процессам (производственным, административным, техническим и т. п.), а не к управлению и результату.

Профессиональные отношения в группе (руководитель – сотрудник)

Проективные вопросы по этой теме позволят узнать, каковы предпочтения кандидата в отношении команды и руководителя. Можно использовать следующие формулировки вопросов.

   ♦ Что такое, по вашему мнению, хороший коллектив?

   ♦ Что такое хорошая команда?

   ♦ Что такое хороший руководитель?

В постановке проективных вопросов нужно опираться на следующий принцип: вопрос должен быть открытым, косвенным и «не о кандидате».

Задавая вопрос «Что такое хороший руководитель?» человеку, который ранее занимал руководящую позицию, вы услышите в ответ, каким, по его мнению, должен быть он сам. Затем вы сможете сравнить, совпадает ли стиль управления в данной организации с тем, который предпочитает кандидат.

Отвечая на вопрос «Что такое хороший сотрудник?», потенциальный руководитель опишет, какого подчиненного он хотел бы видеть, какими компетенциями должен обладать его подчиненный. Ответ на этот вопрос может многое рассказать и об умении делегировать полномочия сотрудникам.

Если человек является линейным специалистом, то, отвечая на вопрос «Что такое хороший подчиненный?», он называет критерии, которые считает важными для оценки себя. Рассказывая же, каким должен быть хороший руководитель, он описывает руководителя, с которым хотел бы работать.

Межличностные отношения в группе (коллективе)

   ♦ В каком коллективе комфортнее всего работать?

   ♦ Какие свойства характера наиболее значимы для людей?

Проанализировав ответы на эти вопросы, можно узнать, кого ожидает и предпочитает видеть кандидат в качестве коллег.

При интерпретации ответов стоит обратить внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие. Если коллектив характеризуется такими прилагательными, как:

   ♦ дружный, веселый, сплоченный, – скорее всего, для интервьюируемого более важны личные отношения;

   ♦ профессиональный, структурированный, с четко поставленными целями и логистикой взаимодействия (см. глоссарий), – кандидат в основном нацелен на рабочие отношения;

   ♦ профессиональный, дружный, способный к взаимовыручке, – баланс между личными и рабочими отношениями оптимален.

Сама по себе интерпретация ответов не представляет особых сложностей, но прежде, чем использовать эти вопросы в интервью, важно получить ответы на них от уже работающих сотрудников, оценить, насколько мнения совпадают между собой (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих сотрудников.

Личностные ценности, честность, лояльность к организации

Данные, которые мы получим в ходе интерпретации, отчасти будут сходны со сведениями об общих мотиваторах, но помимо этого они обеспечат дополнительную информацию о ценностях, исповедуемых человеком. Это особенно важно для компаний со сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохранить и укрепить, а также в ситуациях, когда работа связана с большим количеством искушений и предполагает наличие у кандидата высокой степени ответственности. Также эти ответы позволяют получить представление о том, какие модели поведения в обществе кандидат считает приемлемыми, наиболее распространенными, и сопоставить их с теми, которые приняты в организации.

Приведем ряд вопросов этого блока.

   ♦ Что толкает человека на воровство?

   ♦ Почему в одних компаниях воруют, а в других нет?

   ♦ Руководитель в отпуске, а сотрудники не стремятся уклониться от работы. Почему?

   ♦ У человека появляется возможность выполнить «левый» заказ. Он этого не делает. Почему?

Однозначно правильных и неправильных ответов на эти и другие подобные вопросы не существует, но есть те, которые совпадают с представлениями, принятыми в компании, и можно проверить, соответствуют ли представления соискателя корпоративной культуре организации. Полагаем, ни для кого не секрет, что на рынке еще остались организации с отработанными давальческими схемами и у сотрудников этих организаций сложились свои стереотипы приемлемого поведения. И, как мы уже говорили: что хорошо для одной компании, то гибельно для другой.

Однако если во всех ответах встречаются упоминания о страхе и контроле – это плохо. Сам собой напрашивается вывод: если такой соискатель будет уверен в собственной безнаказанности, в определенных ситуациях он может повести себя нечестно.

Поведение в конфликте

Отвечая на вопросы блока «Конфликты», интервьюируемый раскрывает свои основные проблемные зоны и главные причины конфликтов в разных сферах: с коллегами, клиентами, руководством. Здесь важно оценить степень конфликтности человека – выяснить, насколько серьезны или, наоборот, незначительны возможные причины конфликтов.

Вопрос может формулироваться так: «Опишите самый типичный рабочий конфликт. В чем его причины? Как избежать таких конфликтов?»

Например, в качестве основной причины конфликта с клиентом называется то, что он недостаточно четко описывает свои желания. Очевидно, что это не должно вызывать конфликтов – возможно, присутствует личное неприятие к клиенту либо к самой работе с клиентами. Возможно также, что имеет место повышенная склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности.

Другая ситуация: соискатель рассказывает, что его уволили до истечения испытательного срока, и объясняет это тем, что, наверное, он не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это должно насторожить.

Если же кандидат приводит серьезные причины конфликтов (допустим, руководство нарушило обещание, касавшееся размера компенсаций), его ответы нужно использовать не для оценки конфликтности как таковой, а для того, чтобы узнать о негативном опыте кандидата и наиболее принципиальных для него моментах.

Правила постановки проективных вопросов

   ♦ Вопрос должен быть открытым и косвенным – «не о кандидате».

   ♦ Нужно требовать быстрых ответов: кандидат должен давать первый пришедший в голову ответ.

   ♦ Вопросы должны быть связаны между собой по смыслу, но их не следует объединять в тематический блок, чтобы кандидат не успел настроиться на одну тему.

Глава 14 Интервью

Прежде чем перейти к перечислению и описанию видов интервью, поясним, что означает само это понятие.

Слово «интервью» пришло к нам из английского языка и в буквальном переводе означает беседу. Многие, однако, используют русский аналог данного термина – собеседование. Казалось бы, из этого можно сделать вывод, что интервью и собеседование – синонимы, но это не совсем так. Интервью проводится в режиме «вопрос – ответ», а собеседование – в виде совместной беседы. Другими словами, интервью – управляемый монолог, а собеседование – как минимум диалог. В чистом виде интервью проводится достаточно редко, например в ходе деловой игры или первичного телефонного разговора с претендентом. Чаще всего используются смешанные методики.

Методики проведения интервью

Приведем градацию различных видов интервью по сложности содержания.

1. Анкетирование, опрос (интервьюирование по шаблону). Для проведения интервью подготавливается опросный лист с вопросами, как правило, стандартными. Чаще всего этот метод используется при подборе персонала на линейные, типовые позиции.

2. Интервьюирование. Во время интервью задаются вопросы, направленные на получение конкретной информации. Они могут варьироваться, повторяться в разных сочетаниях и формах, если это потребуется.

3. Собеседование. Обмен информацией. Собеседование может быть профессиональным и включать в себя элемент интервьюирования или непрофессиональным, которое по сути является обычным разговором двух заинтересованных сторон (в нашем случае – работодателя и потенциального сотрудника).

4. Переговоры. С топ-менеджерами или ключевыми сотрудниками проводятся переговоры, в ходе которых стороны обсуждают опыт кандидата, его предполагаемые обязанности и уровень компенсации. Переговоры обязательно включают большой мотивационный блок.

Интервью (собеседование) – наиболее распространенное средство подбора персонала. Казалось бы, что может быть проще: один задает вопросы – другой отвечает. Но специалист, занимающийся подбором персонала, должен быть беспристрастным и сухо оценивать факты, а это приходит только с опытом, в результате постоянной работы над ошибками. Такой специалист должен обладать определенными познаниями в психологии и соответствующими навыками, иметь достаточно высокий уровень общей компетентности, эрудированности и подготовленности к собеседованию, разбираться в технической части (то есть в некоторой степени обладать профессиональной компетентностью).

Раз уж мы затронули психологию, добавим, что рекрутеру не помешает иметь представление о механизмах мыслительной деятельности и об основных мотивах человеческого поведения. В противном случае ему трудно будет спрогнозировать, как поведет себя в дальнейшем тот или иной кандидат в организации, как выстроит отношения с руководством, сумеет ли адаптироваться к новым условиям и найдет ли взаимопонимание с коллегами. Это совсем не означает, что у специалиста по подбору кадров обязательно должно быть психологическое образование: практика показывает, что ни экономическое, ни техническое образование не является помехой для того, кто желает реализовать себя в сфере управления персоналом. Ведь в вузах нас, простите за каламбур, учат учиться. Опыт, навыки, прикладные знания – все, что отличает настоящего профессионала, мы приобретаем уже в процессе работы. Пределов же совершенствованию не существует.

Типичные ошибки при проведении интервью

1. Интервью не имеет четко поставленной цели (критерии отбора строго не определены, при оценке кандидатов на одну и ту же вакансию применяются различные критерии).

2. Специалист по подбору кадров не обладает достаточным профессионализмом – проводит интервью хаотично, без определенного плана (вопросы плохо формулируются, время тратится впустую и т. д.).

3. Рекрутер уделяет внимание только нескольким критериям отбора (например, сосредотачивается исключительно на профессиональных знаниях и навыках и в гораздо меньшей степени интересуется мотивацией и личностными качествами кандидата).

4. Поведение рекрутера не соответствует стандартам (он действует недостаточно организованно, много говорит, ведет себя недружелюбно, задает вопросы, не имеющие отношения к критериям отбора, и т. п.).

5. В ходе интервью не ведутся уточняющие записи.

6. Неправильно интерпретируется полученная информация: специалист преувеличивает свою «проницательность» (домысливает, строит предположения).

7. Результаты интервью зависят не от его анализа и оценки, а от субъективного отношения рекрутера к соискателю: понравился – не понравился (бывает, что кандидата оценивают исключительно по силе рукопожатия или на основании стереотипов, например: «типичный айтишник», «типичный инженер» и т. п.).

Качества, необходимые эффективному рекрутеру

1. Общая эрудиция (глубокие знания о предмете или хотя бы некоторое представление о нем).

2. Обучаемость (умение быстро усваивать новую информацию, а также отделять существенные сведения от второстепенных деталей).

3. Хорошая память (способность запоминать ключевую информацию, удерживать в голове нить беседы и план интервью).

4. Устойчивость к утомлению (способность сохранять концентрацию внимания на протяжении интервью).

5. Дружелюбие, кооперативность (умение установить контакт, расположить к себе собеседника, вызвать чувство симпатии и доверия).

6. Проницательность, способность к эмпатии (стремление в первую очередь понять и лишь потом быть понятым: «сначала диагноз, затем рецепт»; умение правильно интерпретировать поведение интервьюируемого, с пониманием относиться к его эмоциональному состоянию).

7. Высокие коммуникативные навыки (умение как говорить, так и слушать).

8. Сдержанность, терпение, гибкость (способность не переходить на личности, но в то же время не сдавать позиций).

Пожалуй, одно из главных качеств, необходимых специалисту, занимающемуся подбором персонала, – это умение слышать. Не просто слушать, а именно слышать своего собеседника.

Можно сказать так: задавать правильные вопросы важно, а уметь слушать и слышать – сверхважно. В любых переговорах (собеседованиях) важно услышать собеседника: ничто не льстит человеку больше, чем внимание к его словам, и этим нужно пользоваться. Необходимо научиться слушать для того, чтобы понять, а не для того, чтобы ответить.

Чтобы научиться слышать, нужно:

   ♦ захотеть услышать (сосредоточиться и не отвлекаться);

   ♦ производить впечатление хорошего слушателя (для этого существует техника активного слушания);

   ♦ перестать говорить самому, потому что невозможно и говорить, и слушать одновременно;

   ♦ проверять информацию по ходу разговора и отмечать ключевые моменты (задавать уточняющие вопросы для прояснения ситуации: незначительная, казалось бы, фраза может быть чрезвычайно важной);

   ♦ записывать получаемую информацию (помните: тупой карандаш лучше самой острой памяти!).

Техника активного слушания в рекрутменте

Перечислим основные приемы активного слушания.

   ♦ Зеркало («эхо») – повторение заданного собеседником вопроса с вводным встречным: «Насколько я вас правильно понял…», «Вы считаете, что… (повторяем за собеседником только что произнесенное им утверждение)». В результате мы получим подтверждение правильного понимания нами сказанного, а собеседник поймет, что мы следим за его рассказом.

   ♦ Резюмирование – перефразирование сути сказанного собеседником с подведением итогов. Резюмирующее предложение можно начать с одной из вводных фраз: «Вас интересует…», «Важным критерием выбора являются…»

   ♦ Уточнение – просьба уточнить высказывание. Для этого применяется, например, фраза: «Это очень интересно. Не могли бы вы уточнить?..»

   ♦ Невербальное сопровождение – кивание, одобрение, готовность фиксировать важные моменты.

   ♦ Эмоциональное сопровождение – повторение ключевых фраз с заключающим вопросом: «Правильно ли я понял?..», «…не так ли?»

Техника пауз

«Слово – серебро, молчание – золото» – хорошее правило, если использовать его умело и в подходящий момент. Когда и зачем нужна пауза в разговоре? Что она дает?

Если вашему оппоненту сложно выдерживать паузу, это работает на вас. Если же вы прервете паузу преждевременно, то можете ослабить свою позицию или услышать совсем не то, что у человека на уме.

Как правило, приемлемая продолжительность паузы составляет 10-15 секунд.

Когда нужна пауза:

   ♦ когда вы выдвигаете предложение;

   ♦ когда вам задали некорректный вопрос;

   ♦ когда вам задали вопрос, на который вы не знаете ответа;

   ♦ когда вы предлагаете компромисс;

   ♦ когда вы хотите, чтобы собеседник заговорил первым.

Зачем нужна пауза:

   ♦ чтобы услышать наиболее значимое;

   ♦ чтобы заставить оппонента отступить;

   ♦ чтобы уйти от ответа;

   ♦ чтобы услышать варианты;

   ♦ чтобы привнести интригу.

Что дает пауза:

   ♦ придает вам уверенность;

   ♦ повергает оппонента в сомнения;

   ♦ сбивает оппонента с ритма, уводит от темы, которой вы не хотели бы касаться;

   ♦ дает возможность обдумать ответ.

Классификация интервью (собеседований)

Существует множество классификаций интервью. Рассмотрим самые распространенные.

Так, по значимости различают:

   ♦ предварительное интервью. Оно довольно поверхностно: его цель – получить ответы на несколько конкретных вопросов, чтобы наметить план дальнейших действий;

   ♦ основное интервью. Служит для получения максимально полной информации;

   ♦ контрольное интервью. Используется для проверки, подтверждения или уточнения отдельных фактов.

По продолжительности можно выделить:

   ♦ экспресс-интервью, длящееся до 45 минут;

   ♦ стандартное интервью, длящееся от 45 минут до 2 часов;

   ♦ развернутое интервью (как правило, глубинное), длящееся более 2 часов.

Глубинным называется продолжительное, интенсивное, детализированное интервью, служащее для получения максимального количества информации.

По участникам и модели проведения все интервью можно классифицировать:

   ♦ на индивидуальные – в них участвуют только рекрутер и соискатель;

   ♦ групповые – в них участвуют два кандидата и более. Чаще всего они проводятся в форме ролевой или деловой игры.

Личное (очное) интервью – рекрутер получает информацию непосредственно от соискателя в ходе личной беседы.

Опосредованное интервью – рекрутер и соискатель общаются посредством технических устройств: телефонное интервью, видеоинтервью, интервью посредством сервисов доставки сообщений, например ICQ, и т. д.

Перекрестное (дискуссионное) интервью – несколько специалистов в произвольном порядке задают вопросы из разных областей. В ходе такого интервью кандидату приходится часто и быстро перестраиваться и не удается быстро адаптироваться к определенным способам постановки вопроса, что помогает получать более честные, не социально желаемые ответы.

В зависимости от техник проведения можно выделить следующие разновидности интервью.

Свободная ассоциация – это тип интервью, во время которого рекрутер предлагает соискателю свободно порассуждать на заданную тему. В качестве примера приведем классическое задание для соискателя, не имеющего опыта работы в сфере продаж: «Продайте мне ручку». Выслушав собеседника, рекрутер может с большой долей вероятности определить, подходит ли конкретный вид деятельности для данного кандидата.

Стресс-интервью. Говоря «стресс», мы обычно подразумеваем отрицательный стресс, но существует также и стресс положительный.

   ♦ Положительный стресс. Суть этого метода интервьюирования проще всего показать на примере. Соискатель приходит на собеседование, его доброжелательно встречают, проводят небольшую экскурсию по фирме и за чашкой чая или кофе обсуждают его опыт. Такой подход вызывает приятное удивление, что налагает серьезный отпечаток на поведение соискателя. Стоит отметить роль положительного стресса в рамках программы создания HR-бренда.

   ♦ Отрицательный стресс. Это интервью-конфронтация. Проводится в быстром темпе, имеет характер наступления, когда соискателю задают прямые вопросы на сложные темы.

Останавливаться на этой теме нам не хотелось бы, и вот почему: некоторые «специалисты» по подбору персонала и без того злоупотребляют данным методом. Упомянем лишь об одной реальной истории. Девушку, претендовавшую на должность переводчика-синхрониста, пригласили на собеседование, в ходе которого интервьюер курил, пуская дым прямо ей в лицо. Поведение, мягко скажем, некорректное. Как потом объяснили соискательнице, проверялось, сможет ли она постоянно работать в таких условиях. Оказывается, человек, которому требовался ассистент, очень много курит и предыдущий сотрудник уволился именно по этой причине. Как вы понимаете, соискательница не приняла это предложение, но не в силу того, что не переносит дым, а из-за поведения рекрутера. А ведь достаточно было спросить, как она относится к табачному дыму.

Возможно, стресс-интервью имеет право на существование, но только при определенных обстоятельствах. Так, сотрудник МЧС или МВД должен обладать высокой стрессоустойчивостью. А для бизнес-сферы куда важнее гибкость, терпимость, упорство в достижении целей – проверять эти качества можно и нужно другими способами.

По направленности выделяют:

   ♦ направленное интервью – рекрутер решает, какие вопросы задавать, какие темы должен осветить соискатель, то есть определяет ход всей беседы. Оно может быть формализованным или неформализованным;

   ♦ ненаправленное интервью – ход беседы зависит от соискателя. Такое интервью можно начать с просьбы: «Расскажите о себе то, что считаете наиболее важным». При этом рекрутер не должен уводить беседу в нужную для себя сторону, задавать наводящие и корректирующие вопросы. Ненаправленное интервью всегда является неформализованным.

Виды интервью

Психологическое интервью (личностное)

Проводится психологом с целью выяснения психологических особенностей личности. Другими словами, психологическое интервью направлено на определение того, насколько выражены те или иные черты характера.

Профессиональное ориентирование (карьерное консультирование)

Такое интервью проводится карьерным консультантом и направлено на выявление области, подходящей для профессиональной ориентации кандидата.

Биографическое интервью

Цель данного интервью – узнать подробности жизни человека, уточнить информацию, приведенную в анкете или резюме. Биографическое интервью может быть лейтмотивным, нарративным или открытым.

   ♦ Задача лейтмотивного интервью – подвести собеседника к определенной теме и не давать от нее отклоняться.

   ♦ Во время нарративного интервью рассказ может вестись в свободной форме, но с соблюдением хронологии.

   ♦ Открытое интервью проводится в свободной форме, вопросы задаются вразнобой.

Профессиональные интервью

Под профессиональными мы понимаем интервью, которые проводятся HR-специалистами и направлены непосредственно на оценку и отбор персонала. Выделяют структурированное и неструктурированное интервью.

   ♦ Структурированное (формализованное) интервью это интервью с заранее определенными перечнем или блоками вопросов. Оно служит для получения однотипной информации. При его проведении должна обеспечиваться возможность быстро обработать и сравнить ответы всех кандидатов. Вопросы должны формулироваться таким образом, чтобы можно было выявить отличия в ответах.

   ♦ Неструктурированное (неформализованное) интервью. Содержание собеседования не загоняется в жесткие рамки. Цель такого интервью – получение разнообразной информации, позволяющей интуитивно понять кандидата.

Подготовительное неформализованное интервью часто служит для выявления значимых моментов, которые нужно будет уточнить в рамках формализованного интервью. Кроме того, рекрутер получает возможность оценить реакцию соискателя на различные вопросы и затронуть множество тем.

Интервью по компетенциям

О компетенциях можно говорить бесконечно: существует множество различных определений этого понятия, а в HR-сообществах до сих пор ведутся довольно ожесточенные споры о том, что может считаться компетенцией, а что является личностным качеством, присущим человеку того или иного психотипа.

В литературе упоминается огромное количество компетенций, общее число которых приближается к шестистам. Однако если с их названиями все более или менее ясно, то с содержанием разобраться не так просто. У каждой организации собственное представление о компетенциях, и однозначно ответить, обладает ли конкретный кандидат необходимыми компетенциями, можно, только разобравшись во всех деталях.

Все виды компетентности можно разделить на несколько основных блоков.

   ♦ Техническая компетентность – набор технических знаний и навыков.

   ♦ Поведенческая компетентность – приобретенная и закрепившаяся модель поведения человека в определенной ситуации.

   ♦ Эмоциональная компетентность (эмоциональный интеллект) – способность контролировать и управлять своими эмоциями и их проявлениями.

Говоря об интервью по компетенциям, мы рассматриваем прежде всего поведенческие компетенции, под которыми понимаются приобретенные и закрепившиеся поведенческие реакции человека. Другими словами, интервью по компетенциям используется для того, чтобы узнать, каким будет поведение человека в определенной ситуации.

Предварительно рекрутер определяет список компетенций и подготавливает вопросы, которые будет задавать в ходе собеседования, причем по мере беседы они могут существенно корректироваться. Ответы соискателя анализируются, и выделяются наиболее вероятные компетенции.

Для большинства должностей набор оцениваемых компетенций обычно ограничивается четырьмя-восьмью. Однако, если требуется выбрать руководителя высшего звена или главного специалиста, количество анализируемых компетенций может быть увеличено до двенадцати.

Интервью по компетенциям может быть как частью глубинного или структурированного интервью, так и самостоятельным блоком оценки.

Подготовка к интервью начинается с выделения ключевых характеристик, которые необходимо оценить. Впрочем, мало выявить наличие или отсутствие компетенции – нужно определить степень ее выраженности, то есть соотнести результаты с какой-либо шкалой.

Таким образом, важно установить критерии оценки. Например, требуется оценить «коммуникабельность», которая в данной организации понимается как способность быстро устанавливать деловой контакт и максимально четко и доступно передавать информацию. Степень выраженности компетенции будет оцениваться по 10-балльной шкале, где О – «совсем не выражена» (кандидат замкнут, плохо идет на контакт, с трудом формулирует мысль), а 10 – «сильно выражена» (кандидат легок в общении, точно понимает суть вопросов, дает точные и исчерпывающие ответы).

Существует и так называемая минусовая шкала, которая будет отражать степень выраженности компетенции, наличие которой неприемлемо для организации в целом или на определенной должности.

Интервью по компетенциям позволяет получить довольно объективную оценку и не поддаться влиянию стереотипов. Однако при использовании этого метода могут возникнуть сложности, если не существует четких формулировок и единых критериев оценки. В частности, сложно дать однозначные определения таким компетенциям, как харизматичность или креативность, поэтому основное внимание следует обращать на более конкретные понятия.

Приведем примеры формулировок некоторых компетенций.

   ♦ Ориентация на команду – желание и умение решать общие задачи, эффективно взаимодействовать и проявлять искренний интерес к мнению членов команды, стремление к предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций. Люди с развитой в этом направлении компетентностью ставят достижения команды выше личных достижений.

   ♦ Коммуникабельность – способность к быстрому установлению контактов, поддержанию долгосрочных продуктивных деловых отношений, навык быстрых и четких формулировок ответов в устной и письменной форме.

   ♦ Ориентация на результат – способность выстраивать пошаговую логистику решения поставленных задач, которые приведут к достижению цели.

   ♦ Организованность и планирование – умение правильно расставлять приоритеты в работе, планировать тактику и стратегию действий, направленных на достижение цели.

   ♦ Лидерство – способность поддерживать на высоком уровне вовлеченность подчиненных в работу, а также умение выстраивать с ними эффективные взаимоотношения.

   ♦ Принятие решений – способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за результат в рамках своей должности.

   ♦ Инициативность – самостоятельное выявление наилучших путей достижения целей и их реализация в рамках своих должностных обязанностей, неприятие роли пассивного наблюдателя.

Успешно провести интервью по компетенциям вам поможет табл. 14.1. Римскими цифрами в ней обозначены блоки компетенций, арабскими – степень выраженности той или иной компетенции (от максимальной (5) к минимальной (0)).

Таблица 14.1

Таблица для анализа выраженности компетенций

Теория компетентности и рекрутмент

Для правильной оценки персонала нужно понимать, что любой профессионал проходит несколько стадий развития. Если выяснить, на какой стадии находится собеседник в данный момент, то установить контакт и сформулировать корректные вопросы будет гораздо легче.

В основе теории компетентности лежат два противопоставления:

   ♦ осознанное – неосознанное (отражает, насколько адекватно человек оценивает свои знания и умения);

   ♦ компетентность – некомпетентность (отражает объективный уровень навыков и умений человека).

Сочетание этих категорий позволяет получить четыре комбинации:

   ♦ неосознанная некомпетентность;

   ♦ осознанная некомпетентность;

   ♦ осознанная компетентность;

   ♦ неосознанная компетентность.

Чтобы вам стало понятнее, в качестве примера приведем довольно распространенную ситуацию.

Молодой человек видит, как легко и непринужденно водят машину другие. Он считает, что водителем стать очень просто: сел и поехал. Курсы вождения занимают несколько месяцев, и получить права не составляет труда, а уж водитель из него выйдет отменный. Он еще не осознает своей некомпетентности.

Друг предлагает молодому человеку сесть за руль и прокатиться по проселочной дороге. Тот садится, пытается тронуться с места и… к нему приходит осознание собственной некомпетентности. Машина не слушается, дергается, отказывается подчиняться. Получается разве что завести ее и крутить руль из стороны в сторону.

Становится очевидным, что курсы вождения необходимы. Несколько часов теории и практики – и он получает права. Стоит отдать ему должное: он понимает, что предстоит еще многому научиться. Произошла переоценка сложности, но молодому человеку действительно хочется стать профессиональным водителем. Он постоянно тренируется, проходит подготовку по программе экстремального вождения, участвует в небольших гонках. И вот теперь он знает, на что способен, чувствует машину и умеет правильно распределять силы. К нему пришла осознанная компетентность.

Молодому человеку понравилось водить автомобили, и он увлеченно продолжил шлифовать свое мастерство. Однажды у него спросили: «А как вы прошли тот сложнейший вираж и избежали столкновения?» В ответ он пробубнил, что всего лишь сделал «вот так», и рефлекторно повторил свои действия – наклонил тело, дернул руками и ногами. Ему сложно описать словами последовательность действий, зато его тело прекрасно знает ответ на вопрос. Компетентность стала неосознанной.

Молодой человек удивился и решил разобраться, разложить ситуацию по полочкам. Раз за разом он прокручивал в голове все эпизоды. Постепенно состояние осознанной компетентности вернулось к нему, и он смог описать каждое свое действие. Теперь он получил возможность делиться опытом.

Во время интервью отсеиваются многие некомпетентные кандидаты, причем некомпетентность может быть как неосознанной: «Не делал, но что там сложного-то?», так и осознанной: «С этой задачей мне не приходилось сталкиваться, но я приложу все усилия, если мне предоставят шанс».

Если требуется узкоспециализированный профессионал, то некомпетентность в каком-то вопросе будет критична. Если же разыскивается специалист широкого профиля, то очевидно, что в каких-то моментах он будет разбираться хуже, а в каких-то – лучше.

Что делать дальше с такими соискателями? Тут очень многое зависит от рекрутера, компании, требований к позиции. Да, человек чего-то не знает (и хорошо, если осознает это), но всегда есть вероятность, что со временем он вырастет в хорошего профессионала. Рекрутер не должен самостоятельно решать, имеет ли значение отсутствие у соискателя некоторых знаний или навыков.

Чтобы отделить главное от второстепенного, необходимо прежде всего уяснить специфику вакантной должности.

Так, уровень знания английского языка может стать существенным фактором, в случае если работа предполагает частое общение по телефону и ведение обширной переписки с иностранными партнерами или клиентами. Фраза кандидата «В последнее время у меня было мало практики, но я быстро подниму уровень английского» не принимается, так как работать нужно уже сейчас. Если же английский используется во время периодических встреч с зарубежными друзьями, да и то требуется в основном знание бытовой лексики, можно смело брать кандидата, который обещает «поднять язык», – заодно посмотрите, как он выполняет свои обещания.

Проще всего с теми, кто осознает свою компетентность. Такие соискатели знают, что они могут, как, в какие сроки и т. д. Рекрутеры любят общаться с подобными кандидатами, потому что из беседы с ними можно почерпнуть много нового. Другое дело, что порой крайне сложно найти к ним подход и установить с ними контакт. Не каждый высококвалифицированный специалист – хороший рассказчик. Тут главную роль играют опыт и подкованность рекрутера, его умение разговорить собеседника, хотя даже у самых опытных бывают затруднения, и связано это с человеческим фактором.

Есть у осознанной компетентности и другая сторона: соискатель знает себе цену. Он понимает, что другого такого найти сложно, и видит в этом свое конкурентное преимущество. Сложности в общении неизбежны, но каждая ситуация уникальна: если в одном случае стороны так и не договорятся, то в другом, напротив, компания спокойно примет все условия кандидата.

Неосознанная компетентность встречается довольно часто. Человек многие отработанные действия выполняет автоматически, и простые вопросы могут его озадачивать, что порой трактуется неверно. Приведем простейший пример. У кандидата на должность личного помощника спрашивают: «Какая у вас скорость печати?» Соискатель никогда ее не измерял. Огромное количество документов ежедневно проходило через его руки, все делалось качественно и в срок. Необходимости в замерах не было. Человек коротко отвечает: «Не знаю». Встречается и другой, более агрессивный ответ: «Что вы ерунду всякую спрашиваете?» Во время собеседования рекрутеру бывает сложно оценить глубину знаний соискателя, так как для этого требуется специальная подготовка, а кейсы (см. глоссарий) имеют альтернативные решения. Для оценки фрагментов опыта существуют простые вопросы, но не всегда находится простой ответ, так как всего в памяти не удержишь. Умение понять собеседника, найти с ним общий язык, установить доверительный контакт – одна из основных задач рекрутера.

Само по себе понимание того, насколько выражена та или иная компетенция, ничего не дает. Компетенции используются лишь в качестве дополнительного элемента оценки. Для каждой вакантной должности существуют определенные требования, касающиеся опыта работы, наличия профессиональных знаний, образования и т. д. Например, начальник отдела неожиданно уволился, и руководство решило повысить в должности одного из специалистов. Круг кандидатов ограничен тремя сотрудниками, которые выполняют схожие задачи с равной эффективностью. Чтобы сделать правильный выбор, нужно определить набор компетенций, которыми должен обладать руководитель отдела, в ходе интервью оценить наличие и выраженность каждой из них и затем остановиться на кандидатуре наиболее подходящего сотрудника. Скорее всего, ни один из них не будет обладать достаточным уровнем выраженности каждой компетенции, что нередко случается в ситуациях незапланированных внутренних перестановок. Именно поэтому может оказаться предпочтительнее пригласить человека со стороны, уже обладающего всеми необходимыми профессиональными знаниями, умениями и компетенциями.

Компетенции – приобретаемые навыки, и их можно развить. При этом процесс обучения может пройти довольно быстро, а может занять годы. Мы уже говорили, что расшифровка каждой компетенции индивидуальна для каждой компании. Связано это не только с субъективным пониманием значения того или иного слова, но и со спецификой бизнеса. Ориентированность на результат у территориального представителя молочной компании может сильно отличаться от ориентированности на результат у представителя компании, занимающейся изготовлением станков для тяжелой промышленности. В первом случае продаж много и осуществляются они быстро, тогда как во втором случае одна продажа может готовиться и проводиться на протяжении нескольких лет.

Интервью по компетенциям позволяет не только оценить кандидатов, но и лучше понять профиль вакантной должности. Проводить такое интервью предпочтительнее вместе с будущим руководителем соискателя: можно будет сразу же обменяться мнениями, составить более объективное представление о кандидате и сделать правильный выбор.

Проективное интервью

При проведении проективного интервью вопросы формулируются таким образом, чтобы кандидат должен был оценить не себя, а людей вообще или конкретного персонажа. При оценке или интерпретации различных ситуаций человек склонен переносить на них собственный или хорошо ему известный опыт. Вопрос, касающийся других людей, делает собеседника более раскованным и позволяет избежать социально желательных, ложных ответов, которые обычно дают, исходя из желания понравиться.

В ходе такого интервью вопросы задают в быстром темпе, причем соискателя просят дать несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит ему в голову, является наиболее значимым для него фактором.

Как правило, в чистом виде данное интервью не проводят – обычно блок проективных вопросов включают в неструктурированное (неформализованное) интервью.

Ситуационное интервью, или case-интервью

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций (кейсов) и на предложении интервьюируемому описать модель своего поведения в данной ситуации.

Принцип проведения такого интервью следующий: вы строите такую ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что вас интересует в данный момент.

Кандидат, безусловно, старается давать так называемые социально желательные ответы, то есть показывает, какое поведение он считает социально правильным. Именно в этот момент вы и можете понять, насколько данные представления соответствуют ценностям организации.

Экспертное интервью

К данной разновидности интервью прибегают, если требуется запросить у специалиста определенную специфичную информацию либо взять рекомендации. Сам эксперт в этих случаях не является объектом интереса для рекрутера.

Как правило, в компаниях экспертами являются руководители и специалисты подразделений, для которых осуществляется подбор персонала. В качестве независимых экспертов выступают респонденты, имеющие высокий статус и обладающие компетентностью в определенной области.

Интервью проводится в соответствии с заранее составленным списком вопросов и позволяет получить мнение эксперта по определенному кругу тем.

Глава 15 Деловая игра как инструмент подбора персонала

Деловой игрой называется искусственное создание специфических условий для получения информации. Изначально эта методика зародилась именно в России в 1932 году. К сожалению, тогда она не нашла своего применения и на нее был наложен запрет. Возродилась она только в 60-е годы.

Область применения деловых игр крайне широка. Однако ввиду довольно высокой стоимости их проведения и серьезных требований, предъявляемых к подготовке ассессора и ведущего, деловые игры не получили повсеместного распространения.

Деловые игры служат не только для обучения и подбора персонала, но и для решения конкретных практических задач. Изначально деловая игра применялась исключительно при мозговом штурме как эффективный инструмент поиска решений в условиях неопределенности и многофакторности. Заметим, что поиск может осуществляться как в группах с различным количеством участников и «разношерстным» составом, так и в индивидуальном порядке. В частности, индивидуальные деловые игры могут оказать серьезную помощь при обдумывании значимых менеджерских решений, а групповые хороши, если требуется найти новые идеи, смоделировать развитие ситуации, подготовить прогноз и т. д. Кроме того, во время игры можно оценить, насколько каждый из участников вовлечен в процесс.

Сейчас деловые игры чаще всего используются бизнес-тренерами в учебном процессе как средство развития участников тренинга либо как инструмент ассессмент-центра. К тому же деловая игра предоставляет великолепные возможности для оценки кандидата на вакантную позицию, и такое ее применение наиболее интересно для нас.

Применение деловых игр в рекрутменте

1. Деловая игра незаменима, если требуется оценить большой поток кандидатов, например торговых представителей. Данная методика позволит рекрутеру сэкономить много времени и сил и при этом улучшить качество подбора персонала. Допустим, нужно найти 10 продавцов-консультантов в магазин электронной техники. Для этого потребуется провести собеседования как минимум с 60-70 людьми. Если на каждое собеседование уходит порядка 30 минут, то в сумме только на собеседования будет потрачено 30-35 часов – практически целая рабочая неделя. При использовании техники ассессмент-центра (деловой игры) понадобится не более двух рабочих дней: за это время вполне можно успеть провести пять-шесть деловых игр.

2. Деловая игра позволяет выбрать лучшего. Зачастую уровень кандидатов примерно одинаков и в ходе собеседования выделить фаворита не представляется возможным. В этом случае деловая игра позволит сравнить ход мыслей соискателей, отметить их личностные качества, умение держаться и работать в команде или в конкурентной среде.

3. Деловая игра позволяет выявить особенности личности. Во время игровой симуляции подавляющее большинство людей переключаются с самоконтроля и самопрезентации на поиск решения предложенной задачи. Кандидат раскрывается и проявляет наиболее характерные черты своей личности. Это происходит благодаря азарту, а также личной и групповой заинтересованности.

4. Деловая игра позволяет оценить профессиональные навыки. Подчеркнем: прежде всего не знания, а именно профессиональные навыки, например лидерские качества у руководителей либо навыки коммуникации у сотрудников, которые должны будут общаться с клиентами.

Сами игры могут быть очень разными. Так, в ходе деловой игры может ограничиваться степень свободы участников путем наложения определенных запретов. В этом случае появляется возможность понаблюдать за действиями людей в форс-мажорных ситуациях, то есть вводится элемент стресса, ограниченности временных и информационных ресурсов и т. д. Обладая полной свободой действий, участники будут вести себя совсем по-другому. Многое также зависит и от степени неопределенности условий.

Важно обращать внимание на взаимодействие участников игры. Таким образом можно увидеть, происходит ли коллективный поиск решения или сначала каждый готовит свои предложения, которые затем коллективно обсуждаются, а может быть, открытого обсуждения вовсе нет либо проводится анонимное голосование.

Формы проведения деловых игр в рекрутменте

При подборе персонала могут применяться следующие формы деловых игр.

   ♦ Дискуссия. Все участники получают одинаковые задания; отводится время на самостоятельное решение. Затем каждый ответ разбирается группой и анализируется. Эксперт либо группа экспертов (со стороны работодателя) оценивает решения и поведение участников и затем выбирает наиболее подходящих.

   ♦ Обсуждения кейса (конкретной ситуации). Данная разновидность деловой игры позволяет наиболее полно воссоздать реальную ситуацию. Задание должно быть четким, конкретным, не перегруженным излишними деталями. Участник должен иметь возможность с первого раза понять задачу и запомнить все условия. Сама задача должна быть интересной и динамичной.

Можно выделить два вида задач – проблемные (требующие варианты решения проблемы) и проектные (требующие предложения плана действий).

Участнику нужно выделить проблему, сконцентрироваться на ней, оценить ее сложность. Вариантов постановки проблемных и проектных задач может быть много. Например, можно дать задание смоделировать недостающий блок информации. Задачу можно и усложнить, заложив в условиях неявное противоречие.

При этом можно взять условия задачи из реальной рабочей ситуации, имевшей место в организации (или аналогичных), из специальной литературы или смоделировать ситуацию вместе с будущим руководителем сотрудника.

   ♦ Ролевая игра. В самом названии кроется суть: между участниками распределяются различные роли. При этом роли должны быть нейтральными и не задевать чувства участников. Во время ролевых игр моделируются определенные ситуации, в ходе которых с разной степенью свободы реализуются шаблоны поведения. У данного метода есть существенный минус: проявление тех или иных черт характера может объясняться в первую очередь видением роли, а не естественным поведением человека. В этом случае интерпретировать результаты достаточно сложно.

   ♦ Пошаговая игра. Данная разновидность деловых игр довольно сложна, зато позволяет оценить соискателей комплексно. Участникам предлагается задача, решение которой требует обстоятельного и поэтапного подхода. После каждого этапа подводятся промежуточные итоги.

Типичный пример такой задачи – создание и вывод на рынок нового продукта. Участникам игры потребуется разработать продукт, оценить его востребованность, выбрать целевую аудиторию и т. д. Каждый последующий этап связан с предыдущим. Участники должны будут обсудить и принять ряд решений, а затем «работодатель» (им может быть как участник игры, так и ассессор) оценит получившиеся проекты.

Правила проведения деловых игр

Существует ряд условий, которые необходимо соблюдать при отборе кандидатов посредством деловой игры.

   ♦ Условия задачи должны напоминать реальную проблему. При этом сама проблема может не касаться опыта кандидата или области, в которой ему предстоит работать.

   ♦ Конечная цель – принятое решение – должна быть общей для всей команды.

   ♦ В условиях должна быть заложена возможность искать диаметрально противоположные пути решения задачи.

   ♦ Каждый из участников самостоятельно выбирает определенную роль и модель поведения, которые должны помочь ему наилучшим образом решить задачу. В ходе развития игровой ситуации роли могут видоизменяться.

   ♦ Верных решений должно быть несколько.

Пример деловой игры

Приведем пример простого задания для деловой игры.

Нужно собрать группу из 10 кандидатов на вакансию медицинского представителя. Особых требований к знаниям и опыту работы нет.

Ведущий объясняет условия, зачитывает задание – и начинается обсуждение.

Оптимально, когда рабочая группа состоит из ведущего и нескольких специалистов центра оценки, которые наблюдают за игрой. Как правило, один ассессор может вести не более пяти кандидатов, идеальный же вариант – закреплять трех претендентов за каждым ассессором.

Участники садятся за стол в центре комнаты, а ассессоры – за спинами участников так, чтобы не привлекать к себе внимания. Их задача – максимально точно зафиксировать слова и действия каждого, чтобы затем иметь фактический материал для обсуждения. Бывает так, что некоторые кандидаты робко подают идеи, а остальные их подхватывают и бурно развивают. Если требуются люди, способные генерировать новые предложения, то оценить вклад каждого поможет именно такая «стенограмма».

Ведущий раздает участникам листки с заданием и зачитывает его вслух: «Друзья, здравствуйте. Вы все – одна команда, которой предстоит непростое задание. Через неделю будут проводиться соревнования по надуванию воздушных шариков, и наша компания хочет использовать это мероприятие в рекламных целях. Нам нужны ваши свежие идеи, и как можно больше. Не ограничивайтесь рамками бюджета, оставьте эту головную боль финансовому департаменту».

Затем ведущий сообщает, что, поскольку работать нужно в команде, участники должны выбрать того, кто будет записывать возникающие предложения. После этого следует сообщить: «Если у кого-то есть вопросы, то можете задать их сейчас, так как с начала отсчета времени – а на задание отводится ровно 15 минут – в этой комнате будут разговаривать только члены команды». В данный момент вопросов, как правило, не возникает, однако чуть позже некоторые участники наверняка попытаются обратиться к ведущему или ассессорам. Ответ в таком случае всегда один: «Нас нет».

Пока кандидаты концентрируются на задании, нужно оценить их активность. Необходимо отметить, кто генерирует идеи, кто их подхватывает, кто подбадривает остальных, кто зевает и пытается отсидеться, а кто, наоборот, всячески старается обратить на себя внимание и т. д. Еще на этапе подготовки вы должны определить, какие именно качества вы хотите увидеть в будущем сотруднике. Кандидаты решают постороннюю задачу (участие в соревновании по надуванию шариков с рекламными целями) и не могут выдать социально ожидаемое поведение, что позитивно скажется на качестве подбора персонала.

По прошествии 15 минут участникам дается еще 5 минут на презентацию результата. После этого ассессоры садятся на места игроков и активно обмениваются информацией. В итоге в следующий тур выходят три-четыре кандидата, с каждым из которых затем проводится обстоятельное индивидуальное собеседование.

Как оценить достоверность информации

В процессе интервью важно не только получить фактические сведения об опыте кандидата, но и оценить, достоверны ли они, узнать, насколько кандидат честен и откровенен с вами. Не старайтесь выявить ложь и подловить кандидата на этом – стремитесь оценить достоверность получаемой информации. Если соискатель дает социально желаемые ответы, это может быть продиктовано стремлением понравиться и произвести благоприятное впечатление, а вовсе не потребностью соврать и умышленно исказить информацию.

Интернет и печатные издания предлагают множество способов того, как успешно пройти интервью, – каждый соискатель хоть раз да сталкивался с подобными статьями и книгами. Человек, пришедший на собеседование, испытывает стресс и, чтобы побороть его, может говорить заученными фразами или же кое-что скрывать. Это своего рода психологическая защита. Такая реакция может быть неосознанной, поэтому еще раз повторим: нужно оценивать достоверность информации, а не пытаться поймать человека на лжи.

Недостоверную информацию можно разделить на два вида:

   ♦ спонтанная недостоверная информация;

   ♦ заранее подготовленная недостоверная информация.

Недостоверную информацию первого вида распознать проще, поскольку заранее подготовленная недостоверная информация, как правило, обрастает деталями, много раз «прогоняется» в голове, а порой и проговаривается вслух. Например, соискатели знают, что в запасе у рекрутера есть ряд типичных вопросов, ответить на которые не так просто, как может показаться на первый взгляд, например: «Назовите свои положительные и отрицательные черты характера». А претендента на должность менеджера по продажам могут попросить: «Продайте мне ручку». Вопросы неоднозначные, и большинство из нас вряд ли будет специально задумываться над ними. Зато во многих источниках упоминается об их распространенности и предлагаются наиболее удобные варианты ответа. Нужно признать: многие рекрутеры действительно задают эти вопросы, в том числе потому, что часто встречали упоминания об их популярности.

Приведем другой пример. Кандидат откликнулся на объявление, его пригласили на собеседование. В описании вакансии указано, что нужно будет руководить отделом из пяти человек. У соискателя пока был опыт руководства только одним человеком, и он чувствует, что этот факт говорит не в его пользу. Соискатель начинает подгонять свой опыт под социально желаемый, рассказывать о достижениях отдела под своим умелым руководством, преувеличивать и искажать факты. Предварительно он, конечно же, тщательно составил план повествования и продумал ответы на предполагаемые вопросы. В подобном случае выявить недостоверную информацию бывает довольно сложно.

Не следует забывать, что одно искажение сведений зачастую влечет за собой и другие.

Так как же определить, что соискатель сообщает недостоверную информацию? Проще всего показать на примере. Специалист по подбору персонала спрашивает у девушки, претендующей на должность менеджера по продажам в небольшой фирме: «В ваши обязанности будет входить привлечение пяти-шести новых клиентов еженедельно. Считаете ли вы данные требования реальными?» Она отвечает положительно, после чего следует вопрос: «А сколько клиентов вы привлекали в неделю на последнем месте работы?» Кандидатка отвечает: «В среднем восемь-девять в неделю». Следующий вопрос: «Это были крупные клиенты?» (слово «крупные» произносится с утвердительно-одобрительной интонацией). Она отвечает: «Да, клиенты были крупные… и несколько средних». В этот момент рекрутер задает уточняющий вопрос: «Назовите среднюю сумму заказа». Кандидатка всерьез задумывается, а затем говорит: «Разные были суммы… достаточно большие». Очевидно, что в отсутствие подсказок она испытывает сложности. Не нужно развивать тему средней суммы, лучше спросить, какими способами привлекались клиенты, сколько звонков в день делалось для привлечения заявленных восьми-девяти крупных клиентов в неделю, кто эти клиенты (названия компаний), с какими трудностями пришлось столкнуться при обсуждении сотрудничества. Скорее всего, сложности с ответами возникнут при любом уточняющем открытом вопросе.

Если кандидат описывает какую-либо ситуацию, не вдаваясь в детали, постоянно сбиваясь и беря паузы на раздумья, то стоит попросить его повторить рассказанную историю в обратной последовательности. Если человек все выдумал или пытался описать чужой опыт, он запутается в хронологии и наверняка собьется. Этот способ действует и в случае, когда соискатель рассказывает заранее подготовленную, но недостаточно хорошо заученную историю.

Рекрутерам часто приходится сталкиваться с уклонением от ответа на неудобный вопрос, когда человек явно пытается скрыть какую-то информацию или ее часть. Это особенно очевидно, если рекрутер задает грамотно сформулированный вопрос, на который ожидает получить однозначный ответ. Во второй части мы уже отмечали, что для каждого интервью хорошо бы заготавливать несколько вопросов, на которые невозможно дать социально желаемый ответ. Помочь с составлением таких вопросов может руководитель или специалист подразделения, в которое подбирается новый сотрудник.

Кандидат может перечислить в резюме огромное количество обязанностей, к которым он имел лишь весьма опосредованное отношение. Как это выяснить? Воспользуйтесь «методом змейки», суть которого заключается в том, что вопросы задаются вразбивку по местам работы и выполняемым функциям. Таким образом кандидат не сможет повторить вам отрепетированный дома рассказ о своем опыте работы, а постоянные переходы от одной темы к другой не оставят ему возможности подготовить социально желаемые ответы.

Существуют и внешние проявления того, что человек не до конца откровенен. Понять это можно по его жестам, выражению лица и т. д. Кроме того, желательно следить за манерой речи и обращать особое внимание на следующие признаки.

   ♦ Появление слов-паразитов, таких как «э-э-э», «а-а-а», «это», «вот», «значит», «как бы», «м-м-м» и т. д., свидетельствует о том, что в данный момент человек ведет активный внутренний диалог. В такой ситуации слова-паразиты срываются с языка автоматически, когда требуется заполнить паузы.

   ♦ Изменение темпа речи. Заполнение пауз словами-паразитами характерно не для всех. Вместо этого некоторые замедляют темп речи, растягивают слова. Возможна и обратная ситуация: слов становится много, темп речи увеличивается, но фактической информации в этом потоке практически не наблюдается.

   ♦ Использование слов-оговорок, которые ограничивают и размывают однозначность сказанного. К ним относятся следующие слова и выражения: «чаще всего», «в целом», «скорее всего», «довольно», «в принципе», «достаточно», «похоже», «сравнительно» и т. д.

Глава 16 «Мысль изреченная есть ложь», или Невербальные средства коммуникации

Все мы бываем соискателями, и главная задача, которая стоит перед нами, – выгоднее продать себя.

В то же время задача специалиста по подбору персонала – отделить зерна от плевел и выбрать сотрудника, оптимально подходящего для выполнения определенных обязанностей.

Проведение стресс-интервью, как уже говорилось, не лучший выход. О таких методах, как использование детектора лжи (полиграфа), тем более умолчим: это уместно в тех структурах, где его изобрели… и только. Как же оценить и проверить информацию, транслируемую соискателем? Элементарно!

Степень искренности собеседника легко выяснить, не обращаясь в службу безопасности и не прибегая к полиграфу. Для этого достаточно уметь читать язык тела, то есть обладать навыками невербальной коммуникации.

Язык тела

К невербальным средствам коммуникации относятся жесты, позы, мимика, интонации. Думаем, многие из нас обучились данному «языку» в детстве: еще в школе, видя, как учитель скрещивает руки, мы понимали, что он отнюдь не настроен на диалог и, скорее всего, нам придется продемонстрировать свою подготовленность к уроку.

Давайте попробуем освежить знания, полученные в жизни, и кратко пройдемся по основным сигналам, которые подает наше тело.

   ♦ Наморщенный лоб говорит о негодовании и возмущении.

   ♦ Приподнятые брови – признак недоумения, недоверия.

   ♦ Избегание зрительного контакта выдает неуверенность или означает попытку сконцентрироваться.

   ♦ Взгляд в глаза, наоборот, означает проявление интереса.

   ♦ Отклонение тела назад, откидывание на спинку стула свидетельствует об отсутствии интереса, о внутреннем неприятии и об отказе от сотрудничества.

   ♦ Наклон вперед, к собеседнику, говорит о проявлении интереса, согласии с собеседником.

   ♦ Игра ручкой, визиткой или другим предметом, находящимся в руках, служит проявлением нервозности и страха.

   ♦ Пальцы обеих рук, соединенные под острым углом, крышей, – признак высокомерного отношения или возражения.

   ♦ Перекрещенные (сцепленные в замок) пальцы выдают неуверенность в себе, поиск защиты.

   ♦ Одна нога закинута на другую – поза, демонстрирующая закрытие, неприятие, досаду.

Существуют и другие знаки, не включенные в данный список, например такой очевидный жест, как рука у носа и рта, который сигнализирует о том, что собеседник с вами неоткровенен и что-то недоговаривает.

Язык глаз

«Глаза – зеркало души человека», – говорят в народе. А для чего вообще используется зрительный контакт?

   ♦ Чтобы получить информацию.

   ♦ Чтобы продемонстрировать свою вовлеченность и заинтересованность.

   ♦ Чтобы стимулировать вовлеченность и контролировать обратную связь.

   ♦ Чтобы передать определенную информацию (например, показать свою реакцию, оказать давление на собеседника, поддержать его и т. д.).

   ♦ Чтобы определить состояние и чувства собеседника или группы лиц.

Контролировать движение глазных яблок крайне сложно, это требует огромной силы воли и многочисленных тренировок. Направление взгляда меняется постоянно, но при этом можно выявить определенные закономерности.

У людей существуют три основных канала восприятия: визуальный, аудиальный, кинестетический (есть еще и четвертый, который называется неопределенным). В движениях глаз тоже можно выделить три уровня:

   ♦ верхний – визуальный;

   ♦ средний – аудиальный;

   ♦ нижний – отвечающий за кинестетику и контроль речи.

Так, в зависимости от принадлежности человека к той или иной категории его взгляд будет перемещаться в большей степени по своему уровню: у визуалов – по верхнему, у аудиалов – по среднему, а у кинестетиков – по нижнему.

Для наглядности приведем схему движения глаз правши (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Схема движений глаз

Теперь расшифруем ее. Сразу оговоримся: когда упоминается, например, «движение глаза влево», имеется в виду движение по направлению к левой руке собеседника и т. д.

Расфокусировка глаз. Вам наверняка не раз доводилось видеть у своего собеседника «отсутствующий» взгляд, или взгляд «в никуда». В этот момент человек либо обращается к своим воспоминаниям, либо фантазирует и создает зрительные конструкции. Это неоднозначное направление взгляда, но после пары вопросов можно сделать вывод, к зрительным воспоминаниям или к конструкциям обращается собеседник. Чаще всего (но не всегда) расфокусированный взгляд будет свидетельствовать об обращении к зрительным воспоминаниям.

Движение глаз вверх и налево: зрительное воспоминание. Взгляд, устремленный в этом направлении, означает, что собеседник обращается к памяти. Ответы на вопросы относительно опыта или просто рассказ о работе будут сопровождаться движением взгляда вверх и налево.

Движение глаз вверх и направо: зрительная конструкция. Человек пытается представить события или предметы, с которыми он не сталкивался. Направо и вверх взгляд будет направлен и в том случае, если соискатель, обращаясь к реальным ситуациям, старается их изменить и преподнести в лучшем свете.

Движение глаз по горизонтали и налево: слуховое воспоминание, то есть воспоминание о разговоре и других звуках, имевших место в прошлом. Движение глаз в эту сторону сопровождается слуховыми представлениями и обработкой информации (например, вспоминается ответ на вопрос «кто что кому сказал»).

Движение глаз по горизонтали и направо: слуховое моделирование звуков, которые человек раньше не слышал. Если взгляд направлен в эту сторону, то собеседник придумывает разговор, которого никогда не было.

Движение глаз вниз и налево: внутренний разговор или контроль речи. Если глаза смотрят в этом направлении, то человек моделирует свои следующие слова и действия, взвешивая их ценность и необходимость. «Как бы не сказать лишнего?» – думает он.

Движение глаз вниз и направо: кинестетическое воспоминание, то есть любое воспоминание, касающееся осязания. Человек вспоминает ощущения от телесных контактов с чем-то. Редкий соискатель может подделать кинестетические ощущения, например смоделировать ощущения от работы с отбойным молотком.

Движения глаз по центру вверх и вниз. На схеме они не указаны, так как строгих закономерностей не существует: все зависит от индивидуальных особенностей человека. Движение по центру вверх может указывать как на зрительное воспоминание, так и на создание зрительных конструкций. То же относится и к взгляду по центру вниз. Проверить, что именно означает такое направление взгляда, можно так же, как и в случае с расфокусированными глазами, – задав вопрос с заведомо известным ответом.

Многие кандидаты прекрасно осведомлены о движениях глаз, но повторим еще раз: контролировать их практически невозможно. Верным можно считать первое направление перемещения. Если кандидат захочет ввести вас в заблуждение, после того как его глаза «дернутся» в одну сторону и выдадут реальное положение вещей, он переведет взгляд в другом направлении. Насколько это будет очевидным, зависит от опыта и внимательности интервьюера.

Как пользоваться этой схемой? Дайте собеседнику задание: «Приведите пример самой сложной ситуации в вашей профессиональной карьере». Глаза соискателя движутся направо вверх и направо по горизонтали – идет визуальное и аудиальное моделирование ситуации. По его окончании взгляд устремляется налево вниз – подключается контроль речи, и соискатель начинает свое повествование. Выводы очевидны: нужно внимательно отнестись к этому рассказу и проверить его достоверность. Не забывайте: приведенная структура движений глаз характерна только для правши, а для левши расшифровка будет диаметрально противоположной.

Перейдем еще к одному моменту, связанному с языком глаз, – к их выражению. Делать на его основании однозначные выводы нельзя, но именно информация о выражении глаз может оказаться тем недостающим кирпичиком, который необходим для полноценного восприятия.

   ♦ Прищуренный взгляд – наблюдение, пристальное внимание, порой агрессия.

   ♦ Прищуривание одного глаза – одобрение, игривый настрой, кокетство.

   ♦ Вытаращенные глаза – сильные внутренние переживания (страх, радость, удивление и т. д.).

   ♦ Прямой взгляд – признание собеседника равным.

   ♦ Твердый (жесткий) взгляд – вызов, агрессия.

   ♦ Взгляд сверху вниз – демонстрация превосходства.

   ♦ Закрытые глаза – сосредоточенность на себе.

   ♦ Расфокусированный взгляд – уход к внутренним ощущениям, незаинтересованность в теме разговора.

   ♦ Краткосрочное прикрывание глаз – выражение одобрения и согласия.

   ♦ Моргание – нервозность, растерянность.

   ♦ Вращение глазами – демонстрация отсутствия интереса.

   ♦ Взгляд украдкой (искоса) может свидетельствовать как о ведении наблюдения, так и о пренебрежении.

   ♦ Уплывающий взгляд, уход от зрительного контакта – желание скрыть что-то, обмануть, показать незаинтересованность в разговоре либо проявление сильной застенчивости или смущения.

Как уже говорилось, делать выводы только на основании выражения глаз не стоит: существуют отличия, обусловленные национальными и даже анатомическими особенностями, а также воспитанием человека.

Глава 17 Тестирование

Тестирование – доступный инструмент оценки персонала, его профессиональных навыков и личностных качеств.

К сожалению, и сами тесты, и культура их применения далеки от идеала. Более того, тесты, используемые специалистами по подбору персонала, не всегда соответствуют специфике открытой вакансии, что нередко приводит к ошибкам.

Необходимо помнить, что тесты должны содержать такие вопросы, ответы на которые обязан знать сотрудник для успешного выполнения своих функций, и не более того. В настоящее время к квалификации ассессора чаще всего не предъявляется никаких особых требований. Сама процедура крайне проста: соискатель заполняет разработанные специалистами либо психологами бланки вопросов, которые затем сверяются с матрицами ответов и индикаторов, после чего происходит подсчет баллов – и интерпретация готова.

Кажется, все похоже на игру – разгадывание кроссвордов или головоломок.

Но простота эта кажущаяся. Мы советуем очень осторожно работать с психологическими тестами и методиками: для правильной интерпретации некоторых тестов специалист должен обладать психологическим образованием. Если в штате компании нет психолога, мы рекомендовали бы воздержаться от чрезмерного увлечения тестированием и типированием персонала. Валидность и надежность многих методик не так уж высока, да и жизнь зачастую не вписывается в правила.

Ряд наиболее распространенных методик и тестов вы найдете на компакт-диске, прилагающемся к книге. А сейчас давайте разберемся в основных теоретических вопросах, касающихся тестирования.

Тестирование можно охарактеризовать как единичное или множественное краткое испытание.

Тесты подразделяются на профессиональные и психологические.

Профессиональные тесты и критерии оценки (шкалы) составляются специалистами в определенной области. Так, помощь в подготовке набора тестов, позволяющих оценить квалификацию работников IT-сферы, может оказать руководитель IT-департамента. Тесты для проверки уровня знаний и умений экономиста может составить главный бухгалтер либо финансовый менеджер и т. п.

Психологические тесты, естественно, разрабатываются и составляются психологами. В настоящее время существует большое число методик, предназначенных для оценки персонала: тесты Айзенка (IQ,), Холла (EQ), Кеттела, MBTI (типология Майерс-Бриггс), опросник Басса – Дарки (выявляет уровень агрессивности) и т. п.

Определений понятия «психологическое тестирование» (психологический тест) существует великое множество, как, собственно, и психологических школ и направлений. Мы выделили общие моменты, типичные для всех определений.

Тест – один из методов измерения в психодиагностике, который используется при оценке человека наряду с интервьюированием, проективными методиками, деловыми играми и другими способами и методами оценки. Цель тестирования – измерить определенные свойства личности и особенности интеллекта человека и получить результаты, которые характеризуются высокой степенью объективности, надежности и валидности.

Давайте попробуем разобраться, что представляют собой объективность, валидность и надежность – требования, которым должен удовлетворять каждый тест.

Объективность психологического теста означает, что показатели, по котором оценивается то или иное качество, их оценка и интерпретация не могут зависеть от поведения и субъективных выводов ассессора (специалиста, проводящего процедуру оценки). Разработка заданий, процедура тестирования, обработка результатов теста осуществляются согласно определенным стандартным правилам. Добиться объективности психологического теста можно при выполнении следующего условия: процедуры проведения теста, оценки выполнения теста и определения нормы выполнения теста (оценочной шкалы) для сопоставления с ними показателей, полученных в результате обработки данных при тестировании, должны быть единообразны.

Что касается валидности, то психологи и специалисты по оценке персонала выделяют несколько ее видов.

   ♦ Практическая валидность, которая, в свою очередь, может быть прогностической или совпадающей. Тест с высокой прогностической валидностью позволяет предсказать, насколько успешно тестируемый человек будет выполнять определенную деятельность впоследствии. Тест с высокой совпадающей валидностью дает ответ на вопрос: «Какова вероятность того, что тестируемый человек обладает определенным свойством в настоящее время?» По сути, при этом оценивается уровень компетентности в определенном отношении.

   ♦ Валидность по объему показывает, в каком объеме, в какой мере психическое свойство отражено в методике.

   ♦ Оценочная валидность выражает степень соответствия между показателями, полученными тестируемым по данному методу, и оценками измерительного свойства со стороны ассессоров.

   ♦ Внешняя валидность теста означает, что впечатление, которое создается у неспециалистов при знакомстве со стимульным материалом и сугубо внешней стороной тестирования, соответствует заявленному содержанию метода.

Чтобы создать эффективную методику тестирования, необходимо, чтобы она прошла все этапы валидации.

О том, что тест действительно обладает высокой степенью надежности, можно говорить, если он точно измеряет свойство, для измерения которого предназначен. В качестве критерия точности можно отметить подтверждаемость результатов при повторном тестировании. Другими словами, при повторном прохождении теста через определенный промежуток времени результаты не должны существенно меняться, даже если имели место посторонние факторы, такие как эмоциональное состояние, утомление (если они не входят в круг исследуемых характеристик), место и условия проведения тестирования.

Виды тестов

Выделяют следующие виды психологических тестов.

1. Тесты общих способностей (тесты интеллекта). Данные тестовые методики оценивают общий уровень развитости тестируемого человека, его эрудиции и образованности. Они направлены на измерение интеллектуальных функций – логического мышления, смысловой и ассоциативной памяти. Чаще всего в рамках такого тестирования используется методика Айзенка (определение уровня IQ).

2. Тесты способностей (специальных способностей). Специальными способностями психологи традиционно называют индивидуально-психологические особенности человека, которые способствуют его успеху в определенной деятельности. В свою очередь, специальные способности можно подразделить на следующие группы: сенсорные, моторные, технические (механические) и профессионализированные, например счетные, музыкальные, художественные и т. п. Способность нельзя определять как одно-единственное качество: на самом деле это целостный комплекс качеств человека. Так, способность к рисованию подразумевает и хорошую зрительную память, и остроту восприятия увиденного, и способность к тактильной передаче полученной информации.

Цель тестирования специальных способностей – выявить определенные черты, характеристики человека, необходимые для выполнения той или иной деятельности, но не касающиеся профессиональных знаний. Например, уровень внимательности и скорость запоминания будут определяться именно в рамках такого тестирования. А вот скорость выполнения определенных процедур (скорость набора текста и т. п.) будет проверяться во время профессионального тестирования.

Для оценки специальных возможностей разрабатываются комплексные батареи тестов, которые направлены на измерение относительно независимых способностей. Чаще всего данные методики используются при решении задач в области профориентации, особенно при консультировании по вопросам выбора будущей специализации.

Следует также отметить, что из двух сотрудников, уровень успешности которых в какой-либо деятельности одинаков, более способным к ней будет считаться тот, кто прибегает к нестандартным приемам решения задач.

3. Тесты достижений. Чаще всего данная методика используется по завершении обучения: с ее помощью оцениваются уровень и глубина полученных знаний. Специалисты выделяют две группы тестов достижений.

• Широкоориентированные тесты достижений применяются для оценки навыков по основным целям обучения (например, тесты на понимание определенных принципов).

• Тесты достижений по конкретным предметам ориентированы на оценку усвоения элементов учебных программ, конкретных тем, уровня владения навыками, например навыком выполнения экономических расчетов.

Такие тесты позволяют оценить полученные знания, выявить недостатки обучения и дополнительную мотивацию.

4. Личностные тесты. К этой категории относятся наиболее часто используемые HR-специалистами методики. Основное назначение таких тестов – выявить особенности личности тестируемого, черты его характера. Личностные тесты не показывают, в какой степени соискатель владеет какими-либо профессиональными навыками, а служат для получения информации о его соответствии корпоративному стилю организации.

В психологии выделяют следующие направления исследования личности (табл. 17.1).

Таблица 17.1

Направления исследования личности

Тесты личности можно подразделить на тесты действия и ситуационные тесты.

• Тесты действия представляют собой процедуры, ориентирующие тестируемого человека на выполнение какой-либо задачи. Тесты действия в какой-то мере схожи с проективными методиками оценки, но в тестах задачи жестко структурированы: в этом их принципиальное отличие от задач, используемых в проективных методиках. Большинство тестов воспринимается человеком как проверка способностей, при которой он должен дать «правильный» ответ, тогда как в проективных методиках любой ответ будет «хорош».

• Ситуационные тесты можно сравнить с деловой игрой или case-интервью: они предполагают помещение тестируемого в ситуацию, близкую к реальной или имитирующую ее. Например, испытуемому предлагают ряд заданий, вызывающих тревожность, и объективно регистрируют выполнение этих заданий (так, в частности, проверяется уровень стрессоустойчивости).

5. Критериально-ориентированный тест (КОТ) используется для оценки того, насколько соискатель владеет теми или иными навыками, умениями, знаниями. При этом индивидуальные результаты соотносятся с определенным критерием. КОТ можно отнести к тестам общих способностей, поскольку цель данной методики – диагностировать такие критические точки, как способность к обобщению и анализу материала, гибкость мышления, скорость и точность восприятия и эмоциональные компоненты мышления.

6. Тесты профессиональных знаний. К этой группе можно отнести любой тест, в котором имеется вопрос, касающийся профессиональной специализации. По результатам тестирования определяется степень владения теоретической частью. Соответственно, любой такой тест можно сопоставить с интервью по профессиональным компетенциям.

Профессиональные тесты и критерии оценки (шкалы), как уже упоминалось, составляются специалистами в определенной области. Такое тестирование может служить своеобразным фильтром, при помощи которого отсеиваются заведомо неподходящие кандидаты. Например, небольшой тест на знание английского языка позволит выявить тех, кто его не знает. Определить уровень владения у тех, кто успешно прошел тестирование, можно будет в ходе личной беседы. Отличительная особенность тестов профессиональных знаний заключается в том, что к ним сложно подготовиться, так как их зачастую проводят непосредственно на предполагаемом рабочем месте либо задания таковы, что ответить на вопросы сможет только тот, кто сталкивался с подобными ситуациями на практике.

Любое тестирование предполагает получение ответа «здесь и сейчас», то есть представляет собой сиюминутный срез. Оно всегда сопровождается некоторым стрессом, что нужно принимать во внимание при интерпретации результатов. В этом контексте уместно будет отметить другую классификацию тестов.

   ♦ Тест на рабочем месте. Соискатель выполняет тест на территории потенциального работодателя.

   ♦ Удаленное тестирование. Тест выполняется дома или в других условиях по выбору соискателя, а затем результаты представляются работодателю.

   ♦ Интернет-тестирование. Соискатель получает ссылку на сайт и индивидуальный код, после ввода которого выполняет задания. Результаты попадают к работодателю автоматически.

Следует отметить, что несколько лет назад работодатели делали упор на различные психологические и мотивационные тесты. В настоящее время основной акцент смещается в сторону тестов, дающих возможность определить уровень квалификации и профессиональных знаний, выявить наличие личностных качеств, требуемых на определенных позициях. В качестве примера можно рассмотреть опросник К. Томаса, который включает ряд вопросов, позволяющих выявить типичные способы реагирования человека на конфликтные ситуации. Чаще всего опросник используют при подборе специалистов для отделов продаж, маркетинга и других служб, взаимодействующих с клиентами.

В основу данной типологии конфликтного поведения положены два стиля поведения:

   ♦ кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт;

   ♦ напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Отталкиваясь от этих двух основных измерений, К. Томас выделил следующие способы урегулирования конфликтов:

   ♦ соперничество;

   ♦ приспособление;

   ♦ компромисс;

   ♦ уклонение (избегание);

   ♦ сотрудничество.

Опросник состоит из 30 пунктов, каждый из которых включает по два суждения, описывающих поведение человека в конфликтной ситуации. Всего этих суждений двенадцать, поэтому периодически они повторяются в различных комбинациях. Из каждой пары испытуемый должен выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Тест можно проводить как индивидуально, так и в группе.

К. Томас признает соперничество как наименее эффективный, но чаще всего используемый способ поведения в конфликтах. Оно выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам других. В противовес соперничеству исследователь ставит сотрудничество как эффективный метод достижения целей обеими сторонами.

Результаты теста интерпретируются довольно абстрактно: чем ближе показатели тестируемого к пятому типу, тем эффективнее данный сотрудник будет взаимодействовать с клиентом.

Различные психологические тесты, направленные на исследование личности, довольно часто дают недостаточно конкретные ответы, и к получаемым сведениям нужно относиться крайне осторожно.

С одной стороны, обоснованность применения той или иной методики зачастую не подлежит сомнению: тесты предлагают оперативные ответы, что экономит время, деньги, дает дополнительные данные, необходимые для принятия решения.

С другой стороны, следует помнить, что результаты тестирования не могут служить основанием для отказа соискателю в рассмотрении его кандидатуры. Что касается сотрудника организации, то тестирование не может быть обоснованием для увольнения.

Глава 18 Деловая соционика

Соционика изучает обмен информацией между индивидуумом и внешним миром. Это довольно молодое учение: оно зародилось лишь в середине XX века. В настоящий момент нет единого мнения относительно соционических моделей – существует множество разнообразных течений. До сих пор соционика представляет собой набор гипотез, пусть и основанных на многолетних наблюдениях и анализе действий людей.

Отсутствие соционики в перечне научных дисциплин не помешало тому, что многие западные компании используют ее для оценки соискателей при приеме на работу, при формировании сбалансированных команд, при выявлении потенциала и определении модели развития сотрудника и т. д. К российским компаниям, применявшим соционику, можно отнести «Русал» и «МегаФон Москва», чей опыт внедрения этой методики оказался довольно успешным.

На сегодняшний день наибольшее количество вопросов возникает при выборе максимально надежного метода типирования. Существует шесть базовых подходов:

   ♦ тестирование;

   ♦ интервьюирование;

   ♦ анализ поведения и совершенных в прошлом поступков;

   ♦ анализ невербального поведения;

   ♦ физиогномический анализ;

   ♦ графологический анализ.

Самыми популярными являются тестирование и интервьюирование.

В соционике выделяются четыре пары дихотомий (взаимоисключающих признаков):

   ♦ экстраверсия – интроверсия;

   ♦ сенсорика – интуиция;

   ♦ логика – этика;

   ♦ рациональность – иррациональность.

Суть методики сводится к тому, чтобы выявить, какой признак в каждой из четырех пар выражен наиболее сильно. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд. При беседе с общительным и открытым человеком велик соблазн с ходу назвать его экстравертом, тогда как на самом деле он может оказаться интровертом с развитыми путем тренировок коммуникативными качествами.

Экстраверсия – интроверсия

Экстраверт ориентирован на контакт с окружающим миром, который для него более понятен, нежели внутренний. Он старается изменить окружение, активен. При этом далеко не все экстраверты общаются с широким кругом знакомых, стремятся быть в гуще событий и принимать в них активное участие.

Интроверт ориентирован на внутренний мир, и в себе ему разобраться легче, чем в других. Скупо расходует силы, долго принимает решения, часто обращается к внутреннему диалогу. Интроверт не аутичен, наоборот, он может принимать деятельное участие в каких-либо занятиях, но мотив находится внутри его и во всем его поведении проглядывает желание не выделяться.

К обработке и анализу информации экстраверты и интроверты подходят по-разному. Первые пропускают через себя большой массив данных, но делают это через «широкое сито», в котором задерживаются только самые значимые и глобальные новости. Вторые же стремятся тщательно разобрать каждый аспект и выдать максимально качественный продукт.

Основные различия между экстравертами и интровертами представлены в табл. 18.1.

Таблица 18.1

Различия между экстравертами и интровертами

Сенсорика – интуиция

Сенсорика подразумевает практику, а интуиция – ощущение.

Сенсорик реалистичен и практичен. Он способен выполнять повторяющиеся, рутинные операции, причем делает это очень неплохо. Ему нужны конкретные факты. Недостаток воображения компенсируется у сенсорика обширным багажом знаний, которые он может комбинировать в разных сочетаниях.

Интуит больше смотрит на возможности. Он не человек процесса, так как нуждается в творческой деятельности. Ему легко даются абстракции, а факты требуются, только чтобы подтвердить реализуемость задуманного и претворение идеи в жизнь.

Основные различия между сенсориками и интуитами представлены в табл. 18.2.

Таблица 18.2

Различия между сенсориками и интуитами

Логика – этика

Среди мужчин встречается больше личностей с хорошо развитой логикой. Среди женщин, наоборот, более распространены этики.

Логики стараются не обращать особого внимания на эмоции. Они концентрируются на задачах и их решении. Во всем должен присутствовать здравый смысл: если поведение и поступки обоснованы логически, то какая разница, что будут думать об этом окружающие? «Ничего личного – только бизнес», – скажут они. Правота должна подтверждаться фактами и реальными поступками, а не разговорами. Логики будут всеми силами избегать участия в подковерных интригах: для них это совершенно непонятное и неконструктивное времяпрепровождение.

В противовес им этики живут в мире эмоций. Личные контакты для них играют значительную роль. Для этиков важны чувства, взаимоотношения, интриги. В их понимании «хороший человек» может быть профессией. Этикам присущи способности к проведению переговоров, они могут продумывать многоходовые комбинации и управлять людьми посредством манипуляций с эмоциями. Этики прекрасно видят сильные и слабые стороны оппонента и умело этим пользуются. Они могут сплотить коллектив, а могут и внести в него раздор.

Логическое и этическое начала являются взаимодополняющими, и для эффективной деятельности необходимо соблюдать их баланс. Если сравнивать логиков с этиками, то можно сказать, что первые думают головой, а вторые – сердцем. Однако бывает и так, что дома человек – отличный семьянин, трепетно относящийся к своим родным (то есть живет сердцем), но, едва переступив порог офиса, превращается в безжалостную бизнес-машину. Какая из моделей поведения истинная, а какая является социальной маской, понять трудно. Впрочем, нас интересует лишь то, каким человек будет на работе, а это оценить проще.

Различия между логиками и этиками представлены в табл. 18.3.

Таблица 18.3

Различия между логиками и этиками

Рациональность – иррациональность

Рационалы любят, когда мир вокруг них структурирован. Они ориентированы на достижение цели, всегда в тонусе и заняты решением вопросов. Их поведение предсказуемо. Если еженедельная проверка проводится по четвергам, то в следующий раз она состоится именно в четверг. Их день расписан по часам, а несоблюдение графика выбивает из колеи. Рационалы умело скрывают свои эмоции, и для их проявления потребуется серьезная причина. Речь рационала структурирована и последовательна, он четко формулирует мысли. К тому, что не совпадает с его личным видением, рационал отнесется с недоверием и может вообще не придать никакого значения.

Иррационалы расслабленны и переменчивы. Они могут начать несколько дел сразу и не завершить ни одного. Для иррационалов важны внутренний настрой и эмоциональный подъем. Вдохновившись, они способны совершить подвиг. В результате периоды гиперактивности сменяются периодами апатии и отрешенности. Если рационал хорошо контролирует свои эмоции, то для иррационала это целая проблема. Речь его может содержать огромное число отступлений, а мысль – и вовсе перескакивать с одной темы на другую. Иррационал стремится увидеть картину целиком. Он открыт для всего нового.

Для рационалов важны правила, которые нужно соблюдать, а иррационалы будут менять их не раздумывая. Если в разговоре рационал будет выдержан и степенен, то иррационал проявит себя бурной жестикуляцией и несдержанностью. Одних привлекает стабильная карьера, развитие, а вторые склонны к поиску инноваций и постоянным переменам.

Основные различия между рационалами и иррационалами представлены в табл. 18.4.

Таблица 18.4

Различия между рационалами и иррационалами

Сгруппировав вышеописанные черты, мы получим результаты, приведенные в табл. 18.5.

Таблица 18.5

Признаки соционических типов

Для большей наглядности в качестве названий соционических типов используются имена известных исторических личностей и литературных персонажей. В скобках приведены альтернативные названия, отражающие оптимальные бизнес-функции.

С развернутой характеристикой каждого соционического типа можно ознакомиться в табл. 18.6.

Таблица 18.6

Характеристика соционических типов

Для каждого из типов существует перечень рекомендуемых видов деятельности (табл. 18.7).

Таблица 18.7

Виды деятельности, рекомендуемые для представителей различных типов

При проведении собеседования, направленного на определение соционического типа или склонности к одному из признаков в паре (интроверсия – экстраверсия, логика – этика, интуиция – сенсорика, рациональность – иррациональность), следует придерживаться некоторых правил.

   ♦ Вопрос должен быть конкретным и четким. Он не должен предлагать альтернативу, иначе человек вынужден будет выбирать между различными вариантами.

   ♦ В вопросах не должно быть сослагательного наклонения и модальных глаголов. Вопросы должны затрагивать только факты, а не эмоции. Например, правильный вопрос будет звучать так: «Как часто вы встречаетесь с друзьями?» Теперь приведем неправильную формулировку этого же вопроса: «Вам нравится встречаться с друзьями?»

   ♦ Вопрос необходимо дублировать. Если ответ кандидата вас устраивает, то это не значит, что он был правильно понят. Информация должна проходить двойную проверку. Другими словами, нужно задавать два разных вопроса, ответы на которые позволят сделать вывод относительно одного качества. Например, узнав, как часто собеседник встречается с друзьями, спросите: «Сколько раз вы встречались с друзьями в последние пару месяцев?»

Обращайте внимание на поведение соискателя, его манеру общаться. Например, вопрос о друзьях мог не найти отклика в вашем собеседнике, поскольку для него важнее всего семейные ценности. Он ответит на вопрос, но необходимой информации вы не получите. Определить степень вовлеченности собеседника можно по оживлению и другим сопровождающим ответ невербальным проявлениям.

Не обязательно применять комплексный соционический подход – это может даже повредить процессу подбора. Однако некоторые элементы деловой соционики могут стать дополнительным инструментом при комплексной оценке соискателя. Вместе с тем данная методика требует существенных временных затрат и определенной квалификации интервьюера. Поэтому решать, есть ли необходимость в таком тестировании, нужно будет в каждом конкретном случае.

Резюме третьей части

В данной части мы рассказали об основных методиках и инструментах, которые специалист по подбору персонала использует в своей работе.

Основной акцент был сделан на методиках интервьюирования. При этом мы постарались затронуть и такие насущные вопросы, как составление эффективного объявления, техника анализа резюме и правила хорошего тона.

Кроме того, были рассмотрены основные методики тестирования персонала, которые используются как при подборе, так и при оценке штатных сотрудников.

Заключение

Всякий видит, чем ты кажешься, немногие чувствуют, кто ты на самом деле.

Н. Макиавелли

Мы все бываем соискателями… И иной раз кажется, будто человек, который приходит на первую встречу в какую-либо компанию или кадровое агентство, автоматически превращается в потенциальный винтик для гигантской бизнес-машины, качество которого перед использованием необходимо проверить на соответствие ГОСТу. С него соскабливают слой, чтобы провести лабораторные испытания, разложить на элементы и определить их процентное присутствие в сплаве, прогоняют через какие-то приборы, устанавливают качество заточки, ширину шлица, тестируют на прочность и долговечность – гнут, разогревают, охлаждают, растягивают, сжимают…

В принципе, так и должно быть: бизнес есть бизнес. Но хочется, чтобы наши качества проверяли профессионалы.

«Мы выбираем, нас выбирают. Как это часто не совпадает…» – многие помнят слова этой песни.

Вот и рекрутмент, как правило, вызывает схожие мысли: «Тот ли это человек, которого нам не хватает?» и «Та ли это компания, где я смогу реализовать себя?»

Следовательно, специалист по подбору персонала должен работать на два фронта одновременно: для компании – подобрать подходящего сотрудника, для соискателя – показать товар, то есть компанию, лицом. По рекрутеру, как по «одежке», судят о компании в целом. Поэтому чем выше будет его профессионализм, тем лучше для имиджа (HR-бренда) организации, которую он представляет.

Повторим простую истину: любая технология хороша только тогда, когда используется в нужное время, в нужном месте и квалифицированными специалистами. И пожалуйста, не забывайте: мы работаем с людьми, которые ищут работу, – а этот процесс всегда сопровождается стрессом. Не увлекайтесь тестированием, типированием, не зацикливайтесь на технологиях – всего должно быть в меру. Помните, что и вы когда-то были или будете на месте собеседника.

В заключение хотим поблагодарить вас, дорогие читатели, за интерес к нашему коллективному труду. Надеемся, что информация, которую вы получили, прочитав книгу и ознакомившись с материалами на диске, окажется полезной в вашей работе.

Глоссарий

Board search – формирование или доукомплектование совета директоров. Кроме того, с помощью данной технологии привлекают независимых членов советов директоров.

Cross-country search – поиск специалистов или менеджеров на территориях других стран.

Executive search – подбор управленцев высшего звена, а также редких или уникальных специалистов.

Graduate recruitment – технология поиска и подбора молодых специалистов и выпускников вузов; также используется при работе с кадровым резервом.

HR (Human resources) – трудовые ресурсы, кадры, штат компании.

HRM – существует две расшифровки данной аббревиатуры: 1) от англ. Human resources management – управление персоналом; 2) от англ. Human resources manager – специалист по управлению персоналом.

Job offer – официальное приглашение на работу. Никакой юридической силы в России этот документ не имеет, и его наличие не является основанием для заключения трудового договора. Фактически «джоб оффер» представляет собой письмо о намерении работодателя официально оформить с сотрудником трудовые отношения на определенных условиях.

KPI (от англ. Key Performance Indicators – «ключевые показатели эффективности») – система оценки, включающая в себя исследование финансовых и нефинансовых показателей. KPI служит для постановки целей сотрудникам и контроля их достижения, а сама технология называется «Управление по целям».

Management selection – подбор специалистов и управленцев среднего звена.

Staff Selection – подбор специалистов и линейных менеджеров на типовые позиции.

Talents search – целенаправленный поиск перспективных и интересных специалистов.

Ассессмент-центр (assessment center) – метод комплексной оценки персонала, который включает в себя ряд методик, выбираемых исходя из поставленных целей. Методики оценки могут быть самыми разными – анкетирование, интервьюирование, тестирование, деловая игра, самопрезентация участника, экспертное наблюдение на рабочем месте и т. д.

Ассессор – специалист, который проводит оценку или аттестацию работы персонала, рабочего места, бизнес-процессов и т. д. В контексте данной книги под словом «ассессор» подразумевается эксперт, участвующий в ассессмент-центре.

Аутсорсинг персонала – предоставление сторонней компанией временного персонала на период замещения отсутствующих сотрудников либо наем сотрудников под определенный проект.

Выдвижение – предложение кандидатуры сотрудника, числящегося в кадровом резерве, для замещения вакантной должности; назначение сотрудника организации на новую, более высокую должность.

Гигиенические факторы – факторы, которые поддерживают моральный дух работников на нейтральном уровне. К ним относятся достаточный уровень заработной платы, нормальные условия труда, отношения в коллективе, статус, безопасность и т. д. Сотрудник будет качественно работать, но не перерабатывать, или, другими словами, будет ориентирован на процесс. Если гигиенических факторов недостаточно, это приведет к неудовлетворенности работой.

Грейдирование – американский аналог подзабытой советской тарифно-квалификационной сетки. «Грейдинг» (grading) буквально переводится как «классификация», «сортировка». Система грейдов, или «метод Хея», позволяет проранжировать должности по степени их сложности, собрать их в группы (грейды) и назначить размер заработной платы для каждой из получившихся групп (грейдов).

Дауншифтинг – изменение жизненной философии. Дауншифтером может называться человек, который сконцентрировался на жизни для себя и для семьи, отказавшись от карьерных амбиций.

Зональность – зона поиска, включающая в себя территорию (регионы, страны), отрасли (секторы и сегменты рынка), зоны компетенций (уровень позиции) и т. п.

Интервью – опрос по профессиональной или личной тематике (анкетирование, интервьюирование, собеседование, переговоры).

Интервьюер – человек, задающий вопросы и проводящий собеседование.

Кадровый резерв – специально отобранная группа руководителей и специалистов, созданная для укомплектования руководящих и ключевых должностей компании в случае необходимости.

Кейс (case) – задача. Case-интервью – интервью, в основе которого лежит конкретная практическая ситуация (несколько ситуаций), содержащая проблему, которую собеседник должен решить. Исходя из постановки цели интервью можно проверить профессиональные навыки, личностные качества, мотивацию и возможную стратегию поведения.

Компетенция – определенные знания, умения, навыки и качества.

Логистика взаимодействия – последовательность действий при работе с соискателем. Слово «логистика» обозначает систему, которая связывает действия в единую цепочку и позволяет выработать оптимальный алгоритм достижения цели.

Массовый рекрутмент – технология одновременного замещения пяти и более однотипных вакантных должностей.

Мотивационные факторы – факторы, которые повышают моральный дух работников и вызывают чувство удовлетворенности. Мотивационные факторы стимулируют сотрудника на достижение цели, на результат. У каждого человека свой набор мотиваторов, например продвижение по карьерной лестнице, признание результатов работы, возможность самореализации, ответственность, финансовая составляющая и т. д.

Подбор персонала – установление соответствия между человеком и требованиями к должности.

«Портфельный» опыт – метод построения карьеры, который заключается в том, чтобы «собрать» в своем резюме опыт работы в различных компаниях, при этом не задерживаясь ни в одной более двух лет. В большинстве случаев резюме такого специалиста будет напоминать портфолио с перечислением успешно выполненных проектов и задач.

Привлечение персонала – определенные мероприятия по найму и приему персонала для удовлетворения потребности организации.

Провайдер (от англ. provide – «поставщик», «снабженец») – любая компания, предоставляющая какую-либо услугу.

Профиль позиции – систематизированный эталон навыков и умений (компетенций), необходимых для достижения успеха при работе в определенной должности.

Рекрутмент – процесс привлечения и найма персонала на работу.

Ротация – перевод или перемещение сотрудника на новую должность в рамках одной компании на добровольной основе. При этом сотрудника переводят на новое место работы с сохранением должности и функциональных обязанностей либо на другую должность того же уровня.

Функционал – совокупность обязанностей, которыми обладал или будет обладать работник.

Хедхантинг – переманивание конкретного сотрудника из определенной компании, занимающего определенную должность.

Список рекомендуемой литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в действующей редакции).

2. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерс, 2008. – 208 с.

3. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. – М.: Альпина Паблишерс, 2009. – 168 с.

4. Иванова С. Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишерс, 2009. – 288 с.

5. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерс, 2008. – 192 с.

6. Крылов А. А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.

7. Рогожин М. Как правильно и быстро подготовить резюме, характеристики, рекомендации, отзывы. – СПб.: Питер, 2008. – 208 с.

8. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. – М.: Гиппо, 2010. – 384 с.

9. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.

10. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2002. – 272 с.

Оглавление

От авторов

  Наши благодарности

Об авторах

Часть I Средства, способы и технологии привлечения и подбора персонала

  Глава 1 Средства на закрытие вакансии. Сроки и зональность

    Финансовые средства

    Сроки и зональность

    Плановый, срочный и экстренный подбор персонала

      Плановый подбор

      Срочный подбор

      Экстренный подбор

    Внутренний и внешний рекрутмент

      Внутренний рекрутмент

      Внешний рекрутмент

  Глава 2 Способы поиска и подбора персонала

  Глава 3 Технологии – инструменты и механизмы рекрутмента

    Массовый рекрутмент

    Аутсорсинг персонала

    Graduate recruitment

    Selection

      Staff selection

      Management selection

    Executive search

      Talents search

      Board search

    Хедхантинг

    Cross-country search

    Соотношение технологий

  Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер?

    Что может провайдер

    Сотрудничество или противостояние

  Резюме первой части

Часть II Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции

  Глава 5 Бюджетирование

  Глава 6 Анализ потребности в персонале. Планирование рекрутмента

    Проблемы и решения

    Сильные стороны организации

    Планирование рекрутмента

  Глава 7 Внутренний рекрутмент

  Глава 8 Профиль позиции

    Зачем нужен профиль позиции

    Для чего нужны вопросы

    Вводные вопросы

    Требования к квалификации

    Личностные характеристики

    Условия работы

      Мотивационный пакет

      Процедура взаимодействия и работы с кандидатом

      «Пять простых вопросов» для экспресс-оценки кандидатов

  Глава 9 Карта поиска

    Каналы поиска

    Пример составления карты поиска

  Резюме второй части

Часть III Решения и инструменты

  Глава 10 Как составить эффективное объявление

  Глава 11 Контент-анализ (предварительная оценка резюме)

    Технология первичного отсева кандидатов

    Структура резюме

    Критерии отсева

    Позиционирование

  Глава 12 Правила хорошего тона

    Эффективные телекоммуникации в рекрутменте: особенности телефонного интервьюирования

    Правила эффективных телекоммуникаций

  Глава 13 Вопросы как инструмент рекрутмента

    Правила постановки вопросов

    Классификация вопросов

    Методика постановки проективных вопросов

    Мотивация

      Профессиональные отношения в группе (руководитель – сотрудник)

      Межличностные отношения в группе (коллективе)

      Личностные ценности, честность, лояльность к организации

      Поведение в конфликте

      Правила постановки проективных вопросов

  Глава 14 Интервью

    Методики проведения интервью

    Типичные ошибки при проведении интервью

    Качества, необходимые эффективному рекрутеру

    Техника активного слушания в рекрутменте

    Техника пауз

    Классификация интервью (собеседований)

    Виды интервью

      Психологическое интервью (личностное)

      Профессиональное ориентирование (карьерное консультирование)

      Биографическое интервью

      Профессиональные интервью

      Интервью по компетенциям

      Теория компетентности и рекрутмент

      Проективное интервью

      Ситуационное интервью, или case-интервью

      Экспертное интервью

  Глава 15 Деловая игра как инструмент подбора персонала

    Применение деловых игр в рекрутменте

    Формы проведения деловых игр в рекрутменте

    Правила проведения деловых игр

    Пример деловой игры

    Как оценить достоверность информации

  Глава 16 «Мысль изреченная есть ложь», или Невербальные средства коммуникации

    Язык тела

    Язык глаз

  Глава 17 Тестирование

    Виды тестов

  Глава 18 Деловая соционика

    Экстраверсия – интроверсия

    Сенсорика – интуиция

    Логика – этика

    Рациональность – иррациональность

  Резюме третьей части

Заключение

Глоссарий

Список рекомендуемой литературы Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg