«Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок»

Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок (fb2) - Безотказные продажи: 10 способов заключения сделок 1000K скачать: (fb2) - (epub) - (mobi) - Денис Викторович Нежданов

Денис Нежданов Безотказные продажиjpg: 10 способов заключения сделок

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Уверенность в себе и чувство собственного достоинства – основной капитал менеджера по продажам. Боец, потерявший веру в себя и свою компанию, не может продавать.

Константин Бакшт,

генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (г. Москва). втор книг «Построение отдела продаж», «Построение бизнеса услуг», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», «Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и «Вкус жизни»

…Если ты делаешь одни и те же вещи, ты получаешь одни и те же результаты. Поэтому надо пробовать новое!

Игорь Манн,

эксперт по маркетингу, бизнес-тренер, совладелец издательства «Манн, Иванов и Фербер», (г. Москва)

…Каждая глава в книге несет в себе очень важную «часть» системы продаж, как говорится, «из песни слов не выкинешь». Книга читается на одном дыхании, поскольку написана с юмором и по делу. Уверена, что это издание позволит повысить уровень продаж любой компании.

Ирина Рунец,

генеральный директор Группы компаний «Эдельвейс» (г. Минск)

…Книга помогает нам, коммерсантам, – и начинающим, и уже гуру – увидеть в целом этапы продаж, спланировать цели каждого этапа и, применяя полученные знания, нарабатывая опыт, двигаться к успешной сделке…

Ольга Рунич,

коммерческий директор, соучредитель Всероссийского портала тренингов и семинаров для руководителей и профессионалов PROFOBUS.ru (г. Челябинск)

Введение в искусство продаж

Маркетолог – это слабохарактерный продавец.

Неизвестный автор

Официально я занимаюсь продажами с 1999 года. Сейчас, будучи председателем совета директоров группы компаний CBS-complexed business solutions, которая объединяет пять предприятий, работающих на разных рынках с заказами по всей России и в странах СНГ, я с ностальгией смотрю в прошлое и с большим энтузиазмом в будущее, вспоминая то, как все начиналось. За эти годы я продавал многое, начиная от БАДов и косметики и заканчивая авиазаводами и федеральными порталами для органов государственной власти. Думаю, в ближайшее время перечень продуктов и услуг бизнеса, который реализует наши компании, будет только расширяться. При этом метод Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова – технология продаж, систематизированная мной и прошедшая апробацию десятков и сотен заключенных сделок – сохраняет свою актуальность в продажах любого продукта за рядом уточнений, которые делают жизнь и пытливый ум продавца и покупателя.

Как я пришел в продажи? По правде говоря, это произошло совершенно случайно. Меня познакомили с опытным бизнесменом – лидером международной компании сетевого маркетинга, который построил успешный бизнес в нескольких направлениях. У него было несколько разноплановых бизнесов в области оптовой торговли, MLM-продаж и др. При этом он был очень успешным в творческом плане – заслуженный артист России, пользовался уважением у зрителей и авторитетом у деловых партнеров.

Мы с ним рисовали амбициозные планы (тогда казалось, что опыт успешного бизнеса может мне быть очень полезен). В то время доходы моего старшего товарища только в многоуровневом маркетинге составляли более $12,5 тысяч в месяц, при том что у него были и другие бизнес-проекты. И я решил, что для меня это интересный шанс, который позволит построить карьеру в бизнесе. Уже тогда было очевидно, что более 30 % участников Золотой сотни FORBES России сделали свои стартовые состояния на спекуляциях разными товарами. Они научились «продавать» себя и свои бизнес-проекты инвесторам, деловым партнерам, членам своей команды и своим клиентам. Именно поэтому я подумал, что поймал жар-птицу за хвост: мой старший товарищ научит меня делать бизнес, а я как человек «с хорошим потенциалом» обязательно сделаю целое состояние на умении делать и организовывать продажи.

Приходил в продажи я, естественно, в надежде быстро уйти от личного общения с клиентами и создать структуру, которая будет приносить хорошие деньги. Именно на такую перспективу я делал ставку в первые несколько месяцев, но, к сожалению, быстро понял, что деловые навыки моего старшего товарища становятся все менее актуальными. Рынок оптовой торговли стремительно рос, росла и конкуренция, а поскольку главным делом жизни этого человека был театр, то и оптовый бизнес стал давать сбои. Разовые сделки с хорошей маржой стали исключением, а не правилом. Рынок России стал приобретать цивилизованные черты, и везения в продажах, умения передавать эмоции клиенту о товаре или предлагаемых услугах стало явно недостаточно.

С многоуровневым маркетингом дела обстояли еще хуже. Огромные по тем временам чеки лидеров структур давно стали редкостью, поскольку стремительно росла конкуренция в сегменте сетевого многоуровневого бизнеса пирамидального типа. И если ранее две компании делили между собой рынок биологически активных добавок и косметики, то в начале 2000-х сетевых компаний стало так много, что презентация на 20 человек была уже большим событием, в то время как ранее залы Vision или Herbalife собирали по нескольку сотен и даже тысяч слушателей.

Тогда мне стало понятно, что опыт моего старшего товарища – это скорее тест для работы над ошибками, который мне нужно пройти самостоятельно, строя свою карьеру в бизнесе.

И я начал работу в качестве менеджера по продажам. Изначально мне казалось, что это выше моего статуса аспиранта из ведущих вузов России, но скоро я понял, что умение продавать – как езда на велосипеде или умение плавать: если ты научился это делать, то без куска хлеба с маслом и даже с белужьей икрой ты не останешься.

Специалисты по продажам – это эксперты, которые будут востребованы всегда. Они нужны и в Древнем Риме, и на Востоке, и на Крайнем Севере: вчера, сегодня и, несомненно, завтра. При этом Интернет, телевидение и социальные сети, помогающие продавать сейчас и тем самым расслабляющие бизнесменов и предпринимателей сегодня, значительно повышают статус самих мастеров продаж, поскольку время, когда весь мир уйдет с головой в Интернет и все товары и услуги будут продаваться по клику кнопки мышки, неизбежно пройдет, и тогда наступит время дефицита настоящих коммуникаторов продаж, тех, кто будет создавать новую ценность любому продукту или услуге. И тогда настанет золотое время профессионалов в области продаж.

Эта тенденция уже сейчас остро ощущается в крупном бизнесе: крупные предприниматели уже не всегда могут договориться сами, личные амбиции, неумение слушать и слышать, аргументированно подать выгоду деловому партнеру влекут за собой срывы многомиллионных сделок. Люди садятся за стол переговоров и не умеют расположить собеседника, понять его интересы, корректно отработать возражение и создать твердые договоренности.

Сейчас муж бывшего спикера Госдумы И. Хакамады, судя по примерам, которые она приводит на мастер-классах, будучи фрилансером, зарабатывает отличные деньги в качестве медиатора на коммерческих переговорах по поводу покупки или продажи, помогая большим игрокам построить взаимовыгодные отношения. В то же время директора многих предприятий России часто неудачно заканчивают встречи о сотрудничестве с зарубежными партнерами просто потому, что умение продавать и просто вести переговоры – это две разные системы. Причем первое умение в России еще более дефицитно, чем на Западе. Дело в том, что роль продавца всегда клиентоориентирована. Она всегда направлена на удовлетворение потребностей клиента, а не на реализацию своих ложных рациональных и эмоциональных амбиций.

Очень хорошо чувствовать себя всегда правым, очень приятно, когда тебя «ведут» и думают за тебя, очень удобно возложить ответственность за решение своих задач на продавца. Но в действительности настоящих профессионалов продаж единицы. Им либо нравится продавать, они охотники своего дела и могут выстроить с клиентом отношения, которые им важны, либо быстро делают карьеру, находя партнеров и инвесторов, становясь учредителями бизнесов и зарабатывая на удовлетворении потребностей людей все более высокого статуса, решая все более серьезные задачи клиентов. И если диплом специалиста в системе здравоохранения и в педагогике, даже в психологии и экономике не гарантирует вам успеха, то навыки в области профессиональных продаж вас сделают «непотопляемым» навсегда. Вы можете зарабатывать хорошие деньги, даже не выходя из дома, только с помощью телефонной трубки и умения «рисовать» правильные образы и желание в сознании клиентов. Это и искусство, и мастерство, и призвание, и профессия, и хобби одновременно.

Единственное, что необходимо помнить: не нужно допускать профессионального и эмоционального выгорания, следует научиться грамотно восстанавливаться и переключаться. А вообще, каждая сделка – это маленькая победа, поэтому если вы еще не заключаете восемь сделок на каждые десять контактов – то эта книга для вас!

Глава 1 Почему клиент покупает

Плохой продавец – это не судьба, это лень.

Неизвестный автор

Данная глава рассказывает о психологии выбора вашего клиента, что на него влияет и чем он руководствуется, расставаясь со своими или вверенными ему деньгами, а также о том, что объединяет и различает эти две ситуации.

Почему клиент покупает? Это непростой, животрепещущий и противоречивый вопрос. Почему клиенты покупают? Почему одним они отказывают сразу, а с другими согласны на все? Почему иногда сразу соглашаются на встречу, а порой нужно неделями или месяцами просить об аудиенции? Почему клиенты иногда соглашаются на менее выгодные условия, чем у вас? Почему они иногда быстро платят, а иногда из них приходится буквально выжимать деньги, совершая двойную работу? В чем секрет эффективного общения и расположения клиента и можно ли продать за 5 секунд?

Таких вопросов масса. Они возникают в сознании специалиста по продажам, коммерческого директора или собственника бизнеса каждый день. И без сомнения, каждый из них имеет свой ответ или даже ответы в зависимости от личных причин. Именно о совокупности этих причин, механизмов, стереотипов и нюансов продаж и вовлечения клиентов нам с вами предстоит поговорить.

Обладая аналитико-целеустремленным психологическим типом (что это такое, мы с вами обсудим в одной из следующих глав), а также будучи ученым, я люблю выводить системы, алгоритмы и принципы в интересующих меня вопросах. Как вы уже поняли, вопрос о том, почему клиенты покупают, беспокоит меня и по сей день.

Может, конечно, в этом вопросе для меня осталось и очень мало белых пятен, но тем не менее актуальность его, поверьте, не потеряна. И если в одном моем бизнесе вопрос практически решен, то обязательно понадобится принять решение о том, что нужно сделать для увеличения продаж в других бизнесах, и выяснить, почему клиенты покупают или не покупают на этом рынке (рынках) сейчас.

Как вы понимаете, меняются конъюнктура рынка, конкуренция и конкретные технологии, меняются характер спроса и логика действующего предложения. Именно поэтому вопрос, почему люди покупают, – «вечный», поскольку ответ на него не может быть исчерпывающим и на все времена. Тем не менее основополагающие принципы принятия клиентом решения о покупке все же есть, несмотря на то что на это решение оказывает влияние миллион факторов!

Итак, почему и когда клиент покупает. Давайте попробуем разобраться.

– Клиент покупает, когда ему что-то нужно? – спросите вы.

– Не факт – вчера мой менеджер продал то, о чем клиент не догадывался еще за полчаса до встречи.

– Клиент покупает потому, что наше предложение лучше по цене и качеству?

– Не факт, почему в таком случае ваши конкуренты до сих пор не разорились?

– Клиент покупает потому, что у него есть свободные деньги?

– Не факт, большая часть людей не тратят все свободные деньги даже на то, что им очень нравится.

В чем секрет принятия решения о покупке?

Правило 1. Клиент покупает тогда, когда ценность приобретенного для него представляется выше его стоимости. Иными словами, плюсов от покупки в сознании клиента при принятии решения о сделке должно быть больше, чем минусов от затраты средств.

О минусах поговорим отдельно.

Правило 2. Клиент покупает тогда, когда ценность приобретаемого для него представляется выше его стоимости и стоимости транзакционных издержек (это убытки рациональные (экономические) и эмоциональные (психологические), которые ваш клиент несет, осуществляя покупку у вас).

– Опять нужно проходить процедуру согласования договора с вами. Нет, Михаил, мы лучше будем работать по действующему договору с компанией Х – это возражение клиента. Снаружи оно выглядит иначе:

– Спасибо, нам ничего не нужно!

Слово «транзакция» происходит от английского transaction – счет, сделка. Именно поэтому нужно, чтобы ценность предложения (продукта, услуги) была более весомой, чем все убытки клиента, как истинные, так и мнимые. Поэтому в результате продажи нам необходимо изменить отношение клиента к своему продукту, а также к его стереотипам, установкам, страхам, предпочтениям и т. д.

Правило 3. Клиент покупает потому, что в решении о покупке есть его воля. Если сделка навязывается и воля клиента сопротивляется покупке, то продолжать разговор в прежнем ключе становится бессмысленно. Именно поэтому необходимо, чтобы в каждой сделке воля клиента проявилась по максимуму, начиная от первой встречи или первого звонка и заканчивая первым решением о заказе и следующими заказами. Некоторые компании умудряются, правда, продавать и вопреки воле клиента, но они создают большую ценность, в обмен на которую клиент готов покупать даже то, что ему совсем не нужно.

Актуальный Опыт

Однажды на сессии стратегического планирования в одном московском журнале (одном из ключевых проектов крупного издательского дома) нам удалось раскопать интересную информацию. Мы обратили внимание, что в некоем деловом журнале со слабой концепцией размещались солидные рекламодатели. Выяснилось, что один из издателей организовал лоббирование интересов застройщиков в мэрии, включая личные встречи с мэром и подписание согласований, в обмен на высокобюджетные размещения в его журналах. Вот такие продажи для отвода глаз. Совершенно легальная коррупция. Это, без сомнения, исключение, а не правило, поэтому очень важно, чтобы воля клиента к сделке была добровольной. Психологическое принуждение к сделке ее обязательно сорвет, станет источником задолженности перед вами либо может прекратить вход к клиенту навсегда. С другой стороны, если ценность услуги выше ее стоимости, у вас эту услугу обязательно купят, даже если вы ее замаскируете под другую услугу или покупку продукта.

Правило 4. Клиент покупает тогда, когда все сотрудники или большая их часть, участвующие в сделке, согласны с этой покупкой либо она не противоречит их интересам. Клиент, особенно крупный, – это не одно физическое лицо, это коллективный «актер», и, если вы договорились с владельцем бизнеса в В2В-продажах, но проигнорировали директора по закупкам, вы можете «сесть в лужу». Точно так же в сфере FMCG: если вы договорились с товароведом, это еще не значит, что продавец вам будет регулярно делать заявки по тем позициям и в тех объемах, которые вам нужны.

Даже в бухгалтерии, которая будет оплачивать ваши счета, вы должны быть на хорошем счету. Поэтому пренебрегать контактом с представителями клиента нельзя ни в коем случае.

Правило 5. Клиенты покупают потому, что вы удовлетворяете их эмоциональные потребности, и потому, что общение с вами – это повод получить психологическое удовольствие.

Вспомните фильм «Семьянин» с Николасом Кейджем в главной роли. В одном из его эпизодов симпатичная соседка героя Кейджа, продающего шины, в ответ на прямой вопрос, есть ли что-то между ними, отвечает нечто вроде:

– Ник, у меня в гараже два комплекта шипованной резины, и это при том, что я даже не езжу за рулем зимой. И после этого ты спрашиваешь, есть ли что-то между нами?

Это вовсе не значит, что вам нужно направо и налево флиртовать с клиентами противоположного пола, более того – это даже противопоказано. Но если вашим клиентам будет приятно находиться в вашем обществе, они будут чувствовать ваш искренний интерес к своим делам, лично к себе, если у вас будут общие интересы, то вы будете вне конкуренции при продажах своего продукта, даже если ваше предложение будет казаться менее выгодным.

Почему еще покупают клиенты? Иногда им просто необходимо освоить бюджет, потому что потом денег могут дать меньше, если их вовремя не потратить. Потому что им нужно переложить ответственность на другие плечи! Особенно это актуально для консалтинга, аудита и бизнес-обучения.

Бывает, что компания в кризисе, уверенно стоит на краю пропасти и уже готова сделать шаг вперед, и тут управленческая команда срочно приглашает консультантов спасти ситуацию. А ситуация может быть и инвариантной. С целью подстраховаться от позора горе топ-менеджеры готовы расстаться с частью денег компании, чтобы потом всегда можно было сказать: «Консультанты все развалили!» – и постараться выйти сухими из воды.

Именно поэтому приходится все чаще говорить, что бизнес-тренинг – это не лекарство для «больных» компаний, а инструмент, который позволит увеличить лучшие достигнутые результаты в разы.

Есть ли еще причины, почему клиенты покупают?

Они покупают потому, что вы подали им хорошую идею: купить что-либо, о чем они не задумывались. А также проявили инициативу и заботу. Кроме того, клиенты покупают потому, что хотят показаться лучше, чем они есть на самом деле, соответствовать определенному образу или создать определенное впечатление.

Личный Опыт

Однажды я встретился со старой знакомой – директором небольшой консалтинговой фирмы. Молодая женщина, кандидат социологических наук, эмоциональная, всегда полна разных идей, но далеко не всегда способна довести до результата большую часть из них. Она приехала на встречу на автомобиле и вышла из него вся сияющая. Спрашиваю: «Что случилось?». Отвечает: «Я купила новую машину!» Дело в том, что она поменяла «Peugeot 206» на «Peugeot 308». Разницу можно заметить не сразу.

На мой вопрос: «Как это произошло?» она с удовольствием ответила: «Приезжаю в салон забирать свою ласточку после сервисного обслуживания, подходит продавец-консультант и произносит: “Разрешите вас пригласить прокатиться на новеньком автомобиле”. Сели, я за рулем, коробка автомат, просторный салон, а менеджер тут мне и говорит: “Я сразу вижу тех, кто покупает хорошие автомобили. Разные посетители есть. Вот вы – точно купите!” И изобразил неподдельное восхищение в голосе. Пришлось взять кредит и купить».

Еще люди покупают, чтобы сделать подарок кому-либо и удовлетворить свою эмоциональную потребность выглядеть щедрым дарителем.

Покупают, чтобы убить время.

Покупают, чтобы освоить или потратить чужие деньги.

Покупают просто от скуки.

Убежден: чтобы стать профессионалом продаж, нужно, чтобы выбор клиента был осознанным. Потому что если вы введете в заблуждение клиента один раз, то в дальнейшем он будет обходить вас стороной. И напротив – если вы продадите ему так, что его будет долго не покидать ощущение, что ваш продукт или услугу он себе удачно подарил, то он не только будет вашим в дальнейшем, но и даст массу рекомендаций, которые помогут вам делать новые и новые продажи.

Именно поэтому необходимо помнить, что ваши клиенты есть везде, даже там, где ваш продукт представляется вам неактуальным.

Кстати, если вы так думаете, так же будут думать и окружающие. И напротив, если вы поймете, чем ваш товар или услуга будут полезны окружающим, окружающим ваших окружающих, то вам будет проще продавать, играючи заключать сделки, быть мастером своего дела, преуспевать и получать удовольствие от жизни и бизнеса. И неважно, в каком статусе вы его ведете: наемного менеджера, руководителя или владельца бизнеса.

Часто мы срываем сделки, даже не начав продажу.

Личный Опыт

Однажды на тренинге «Прогрессивные продажи» менеджеры крупнейшего гипермаркета на Севере рассказали мне занимательную историю.

Представьте себе будний день, время чуть позже обеда. В торговый зал входит мужчина среднего возраста в фуфайке, валенках и шапке-ушанке с пятью детьми мал мала меньше. Около 15 минут они ходят по торговому залу в поисках консультанта. Парни-консультанты курят, девушки-продавцы поправляют прически и маникюр. В общем, все, как обычно, все же понимают: «Очередной “дремучий” пришел. Сейчас выберет самый дешевый утюг и будет полчаса о нем расспрашивать».

Мужчина наконец-то находит «зазевавшегося» продавца-консультанта, ведет его к самому дорогому плазменному телевизору в зале и демонстрирует намерение его купить. Сделка состоялась, а от доставки клиент отказался. Как вы думаете, на чем клиент увез свою дорогостоящую покупку? Джип? Нет. Мини-вэн? Нет! Он увез телевизор на санках! Вот такая вот история. Стоит отметить, что продавцы в этом гипермаркете получали хороший процент с личных продаж и кто-то в тот вечер лишился хорошей прибавки.

Именно поэтому часто на тренингах приходится говорить, что клиенты – везде, стоит только оторваться от стула и слегка активизировать свой «поисковый» радар.

Есть и другие забавные примеры. Нельзя забывать, что люди покупают еще и потому, что хотят сделать приятное близким: какой-то подарок или какую-либо услугу, которые они считают важными и полезными для своих знакомых, родственников либо друзей. Часто люди готовы оплатить что-то за других, лишь бы не быть единственными обладателями этого или просто потому, что хотят чувствовать себя законодателем моды на владение, пользование или распоряжение чем-либо. Это бесконечный процесс, как круговорот воды в природе. Процесс, который часто приносит удовольствие окружающим и которым вы пользуетесь или он использует вас. И этому бессмысленно сопротивляться! Просто нужно знать его законы, применять их в жизни и наслаждаться успехом от течения. Иногда вам придется бросать вызов стихии, переубеждая и создавая свои течения. Но именно от этого процесс становится еще более увлекательным, а достигнутые горизонты желанны. Ведь каждая новая сделка вселяет в вас веру в себя, в перспективу своего дела и дает удовлетворение от того, что вы делаете.

А для того, чтобы все получилось, необходимо иметь четкий методологический ориентир, который позволит вам достигать качественно новых результатов в продажах день за днем. Этот ориентир предоставлен авторской технологией продаж, систематизирующей мой опыт работы с клиентами на протяжении более 10 лет. Данный алгоритм также основан на опыте более 200 российских и зарубежных компаний – заказчиков корпоративных и открытых тренингов продаж, общее число участников которых в 2011 году перевалило за 10 тысяч человек.

Некоторые формулировки пятиступенчатого алгоритма продаж не являются универсальными, поэтому я не могу гарантировать, что именно в таком виде, как показано в книге, их нужно применить. Метод Fi.S.E.Q. как система пятиступенчатой оценки квалификации (в английском варианте – Five Graduated Situation for Estimating of Qualification) – это скорее карта успешной продажи. А как именно вы пользуетесь компасом, таблицами, попутным и встречным ветром – остается на вашей совести. Другое дело, что в отсутствие понимания, куда вы плывете, образного представления того, что вам предстоит пройти, вы вряд ли вообще достигнете цели.

А цели путешествия к сделке могут быть разными. Вы можете:

□ стремиться осуществить продажу конкретному сложному клиенту, с кем вам никак не удается найти общий язык;

□ желать увеличения суммы ваших сделок;

□ хотеть освоить технологию продаж, чтобы учить других;

□ поставить цель заключать сделки в восьми случаях из десяти (два случая оставлены для идеалистов и фантазеров). И это тоже возможно!

Выбор за вами. Но предлагаю отвлечься от изучения технологий продаж и перейти к конкретным инструментам, одним из которых, без сомнения, будет технология оперативного целеполагания. Я убежден, что каждый специалист по продажам должен представлять, что, когда, сколько и на каких условиях он хочет продать клиенту, предварительно согласовав интересы обеих сторон.

Глава 2 Цели в переговорах: с чего начать подготовку

Я готов продать вам автомобиль любого цвета при условии, что он будет черным.

Генри Форд

Из данной главы вы узнаете, как правильно ставить цели переговоров, о чем нужно говорить, а о чем недоговаривать в ходе делового общения и какие требования предъявляет метод Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова к постановке целей переговоров.

«Если ты не знаешь куда идешь, как же ты узнаешь, что пришел?» Не уверен в точности цитаты слов Алисы, героини книги Л. Кэрролла, но если вдуматься в смысл этой фразы, мы можем увидеть множество ошибок продавцов, вступающих в переговоры как в процесс.

В действительности вся мудрость постановки целей переговоров заключается в ответе на несколько коротких вопросов.

□ Что будет для меня наилучшим результатом общения с клиентом на данном этапе?

□ Когда я хочу завершить сделку и на каких условиях?

□ Что я готов предпринять для достижения этого результата?

И вот здесь начинается метание из стороны в сторону.

– Я хочу договориться о встрече с лицом, принимающим решение. – Значит ли это, что решение будет принято в вашу пользу?

– Я хочу договориться о сотрудничестве. – Значит ли это, что договоренность на любых условиях будет отличным результатом?

– Моя цель – договориться о погашении задолженности. – Значит ли это, что погашение десятой доли задолженности будет хорошим результатом?

Это лишь некоторые вопросы, которые приходится задавать участникам тренингов, провоцируя их активный самоанализ. В действительности нечеткость целей может означать одно – вашу оценку в качестве хорошего результата любого результата, если вас не выставили за дверь в самом начале переговоров.

Именно поэтому в переговорах собственники бизнеса так отличаются от наемных специалистов. Собственники точно знают, чего хотят, и стремятся получить больше. Специалисты думают о выигрыше при заключении сделки, как только клиент демонстрирует желание купить, а собственник и руководитель думают о выигрыше, когда получены деньги от клиента, выполнены обязательства и нет взаимных претензий.

Актупльный Опыт

Коммерческий директор одной из транспортных компаний как-то раз на переговорах по продаже логистических услуг продемонстрировал отличный пример в обсуждении с командой известного модельера расценок на перевозку груза одежды из Китая. В какой-то момент транспортник со стороны поставщика услуг и логист со стороны клиента «зациклились» на цене. Логист требовал еще больше ценовых привилегий, чем ему были даны. Тогда транспортник сказал: «Шеф предупредил меня, что все дополнительные дисконты ниже этой цены будут в счет моей зарплаты». Только тогда логист согласился на предложенную финальную цену и отступил, довольный, что «отжал» поставщика по цене по максимуму. Так ли это на самом деле? Для меня очевидно, что нет. Просто дело в том, что транспортник точно знал, какую цену хотел получить, и подготовил аргументы, неопровержимо свидетельствующие о том, что нижний уровень цены достигнут.

Именно поэтому продажи, и особенно переговоры по цене, сродни игре в покер, когда игроки имеют право блефовать, отстаивая свои интересы. И грани правды и вымысла в переговорах смазаны. Единственным четким моментом в буре эмоций и водовороте уловок является твоя цель. Причем не исключено, что лучше руководствоваться оптимистической целью или в крайнем случае оптимальной, приберегая пессимистическую цель в качестве плацдарма для более масштабных переговорных побед, то есть для тех случаев, когда, уступая в малом, есть шанс выиграть в стратегической перспективе.

Например, сегодня дал хорошую цену, а завтра стал продавать вагонами. На моем опыте одной из крупнейших медицинских компаний в России в свое время пришлось поставить по государственному контракту компьютерный томограф стоимостью более $1 миллиона, так что в результате сделка оказалась даже убыточной на $1000, но был достигнут стратегический результат. Эта компания в одночасье стала в глазах отдела здравоохранения серьезной и отошла от образа маленькой фирмы, специализирующейся только на поставках бинтов и шприцев.

Итак, цель переговоров – во главе угла.

Справка. Подготовка сделки по продаже. Планирование переговоров с клиентом

Стадия подготовки переговоров включает определение необходимых результатов переговоров для вашей команды, фиксируемых в виде целей, которые определяют выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, определение членов команды и распределение их ролевого участия.

В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о ваших партнерах: кто они, какое место на рынке занимают, в каком состоянии дела в их компании на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке (указать, каком – локальном или международном), почему, трудности со сбытом, производством, поставщиками, финансовые успехи/трудности и др., возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией).

Для получения такого рода информации вы должны следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании за последние 3–5 лет. По ним вы сможете судить, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят следующие.

Предмет переговоров может быть самым разнообразным. Это могут быть заказ (продажа) нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования и т. п. При этом важно понять, почему партнер обратился именно к вашей компании, каких преимуществ он ищет – низкие цены, дешевая доставка, доступный сервис, уникальность продукта и т. п. Подумайте, каких выгод для своей компании вы можете добиться, зная мотивы и потребности ваших партнеров по переговорам.

Давайте рассмотрим, какими правилами формулировки целей необходимо пользоваться на этапе подготовки переговоров по продажам.

Правило 1. Цель должна быть конкретна.

Если ваша задача – продать, то нужно знать, кому и что вы хотите продать. Если ваша цель – снизить арендную плату, получить компенсацию или вернуть долги, вы должны точно определить, с кем и каких договоренностей вы хотите достичь.

Однажды у меня вызвала искреннее изумление любопытная ситуация на тренинге переговоров с торговыми представителями. В оптовой компании торговый представитель на протяжении полугода не мог заключить договор о поставках мелкооптовых партий слабого алкоголя. Так, во всяком случае, он формулировал свою проблему. Закономерный вопрос профессионального тренера не заставил себя ждать: «А как зовут лицо, принимающее решение, которое уже полгода вас не пускает на порог?» Ответ: «Не знаю». Если ты не знаешь, как зовут твоего потенциального партнера, ты не сможешь никогда с ним ни о чем договориться!

Правило 2. При проведении переговоров с клиентом следует помнить об измеримости.

Даже если ваша цель – договориться о проведении серии бесплатных испытаний своего абразива для обработки стальных конструкций потенциального заказчика, вы должны точно знать, сколько тонн абразива ваша компания может выделить для «соблазнения» пробными испытаниями нового стратегического заказчика.

Все можно измерить: тоннами, рублями, нормо-часами – всем, что поддается измерению и понятно партнеру. А главное, самому себе.

Правило 3. Цель переговоров с клиентом должна быть амбициозна.

Если вы ставите цель, а партнер без боя ее сдает, то, скорее всего, он и сам был готов вам дать то, за что вы планировали сражаться до последней капли крови. Амбициозная цель должна быть качественно новым достижением по отношению к ранее достигнутым договоренностям. Написано в договоре про 45 дней отсрочки платежа – амбициозным, например, будет сократить этот срок вдвое.

Правило 4. Цель должна быть реалистична.

Заведомо нереальные цели сделают вас в глазах партнера узколобым и недалеким фантазером. Поэтому необходимо просчитывать реалистичность и выполнимость всех целей. Хотя иногда в переговорах можно достичь любой, даже самой невероятной, цели, если вы к ней правильно подготовились.

Можно заранее получить информацию о том, с кем еще ваш партнер работает и на таких условиях, и благодаря этому понять, как следует подавать ваш продукт или услугу, чтобы сделать оптимальную наценку.

Правило 5. Цель в переговорах должна быть срочной.

Иными словами, должен быть установлен срок достижения цели. Многие переговорщики путают цель на переговоры (вторичная цель) и конечную цель. Это две разные модели, которые имеют разный срок. Цель на переговоры – согласовать с клиентом проект протокола о намерениях сегодня к 18:00. Конечная цель – договориться о продаже клиенту послезавтра крупной партии товара к 16:00.

Справка. Стратегия продажи

1. Определите цель контакта (встречи, звонка).

2. Отслеживайте, на каком этапе общения вы сейчас находитесь.

3. Двигаясь по этапам продажи, определите свои цели на каждом из этапов, удерживайте их в голове.

4. Периодически задавайте себе вопрос: «Где я нахожусь по отношению к общей цели контакта и по отношению к общей цели этапа в продаже?»

5. Переходите к следующему этапу, только если достигли цели предыдущего.

6. Анализируйте причины, по которым вы не можете приблизиться к цели.

Так, например, ваша цель в делах – вернуть $1 миллион к 20 апреля компании Х, а цель на переговоры – согласовать перевод суммы в размере $300 тысяч до 5 апреля сегодня к 16:00.

Иными словами, чтобы решить задачу целиком, не исключено, что будет проще провести серию переговоров, каждые из которых должны закончиться необходимым результатом. Это реалистично, а амбициозным будет возврат миллиона после четырехмесячного игнорирования задолженности со стороны партнера.

Цель – это маяк, она должна быть четко сформулирована, но также иметь два уровня. Первый – внешний, то, как цель выносится на обсуждение с партнером, и второй – внутренний, то, как эта цель встраивается в ваши планы. Точно так же как бывает противопоказано говорить девушке о своих фривольных намерениях во время первого свидания, нет никакой необходимости говорить партнеру, сколько и когда мы хотим заработать на нем. С партнером, как и с девушкой, мы говорим о желании «провести вечер», создать взаимовыгодные договоренности, сделать оптимальное предложение и т. д. И лишь в уме ориентируемся на маяк – собственную цель: с кем, сколько, насколько и когда.

В ходе переговоров на первом этапе такая конкретика может отпугнуть партнера, восстановить против вас, но завуалированная формулировка цели может помочь достигнуть желаемого результата. Кроме того, нельзя забывать ключевое правило торга в переговорах: к торгу необходимо быть готовыми. Внешняя цель всегда должна быть масштабнее внутренней, и здесь метафора ухаживания уже не работает.

Внешняя цель, цель переговоров, озвучиваемая оппоненту, должна быть более крупной по отношению к оптимистичной (внутренней цели) и тем более масштабной по отношению к цели оптимальной.

Проси больше – получишь меньше. Если же просишь столько, сколько нужно, – не получишь и этого. Это правило работает в 90 % случаев из 100. Поэтому цель с двойным дном – это единовременная возможность получить необходимое.

Резюмируя вышеизложенное, мы можем увидеть, что цель – это ориентир как для нас, так и для нашего партнера (табл. 1).

Таблица 1. Дихотомия цели в примерах

Правильно поставленная цель – это половина результата, который может быть получен при расположении ваших партнеров и даже оппонентов. А расположить партнеров можно, грамотно управляя полем переговоров. Об этом расскажет следующая глава.

А сейчас сформулируйте вашу личную цель в продажах: на день, месяц, год – и проверьте, в чем она отличается от ваших прошлых целей (табл. 2).

Таблица 2. Ваша цель в соответствии с правилами SMART

Глава 3 Установление контакта

Если ты не выстрелил, то ты уж точно промахнулся.

Ричард Саундерс

Из данной главы вы узнаете, почему некоторые сделки обречены на провал еще до того, как начался разговор с клиентами, и как избежать такого неблагоприятного поворота сюжета на встречах с ними.

В рамках курса «Безотказные продажи» мы должны научиться делать продажи успешными, а главное, безотказными. Для этого нам необходимо освоить несколько ключевых этапов продажи, понять, как получать удовольствие от продаж и от умения делать самые тупиковые формы общения с клиентами продуктивными и высокоэффективными.

Любопытно, что многие из нас часто сами уступают пальму первенства клиенту в желании нам отказать. И здесь даже не вопрос качества продукта, который мы продаем, или услуги, которую мы предлагаем. Все дело в решимости и умении достигать поставленных целей. А какова ваша цель в продажах? Хотите вы заработать на дом, стать состоятельным человеком или просто хотите, чтобы в любое время вам отвечали «да» благодаря вашему обаянию коммуникатора? Все эти цели лежат в границах возможного, если вы приняли решение стать лучшим в продажах.

Какое-то время назад я принял решение заключать сделки в девяти случаях из десяти и могу честно сказать, что только лень и непоследовательность в этой ситуации являются нашими врагами; не конкуренты, не начальники, не сложные клиенты, а мы сами, когда не утруждаемся превратить каждую сделку в выгодную для клиента и полезную для компании.

Важное правило любого специалиста по продажам заключается в следующем: необходимо помнить, что у каждого товара есть свой покупатель. Именно поэтому умение продавать – это не свойство продукта или услуги, это свойство человека, его профессиональное качество.

Кроме того, каждый продавец – это всегда немного актер, именно поэтому даже в сложных сделках большим людям периодически приходится нанимать актеров, которые должны сыграть свою роль в их важных переговорах. Вопрос: зачем нужно кого-то нанимать, чтобы устроить свои дела? Не проще ли научиться делать большие продажи самому? Но через некоторое время приходит понимание, что истинно большие продажи на разных территориях, в разных странах, городах и регионах невозможно делать своими руками. И тогда приходит время формирования профессиональной команды продаж.

В свою очередь, специалистам по продажам тоже нужны свои козыри перед конкурентами, чтобы они поверили в продукт, полюбили его и стали заражать своей верой своих клиентов.

Важно также помнить, что профессиональная продажа в условиях современного рынка не совершается в одиночестве.

На своих тренингах мне часто приходится говорить, что многие сделки проваливают сами менеджеры, не доводя дело до ума.

По статистике, более 40 % менеджеров никогда не звонят клиенту повторно после первого отказа, более 20 % не делают этого более 2 раз, около 15 % – более 3 раз, еще около 15 % не звонят 4 раза и лишь 10 % менеджеров общаются с клиентом 5 и более раз. Именно они и являются наиболее результативными.

Однажды на одном из тренингов менеджер, молодая девушка, сказала, что ее задача – увеличить продажи в 2 раза. Я спросил, сколько сделок она заключает в месяц. Она ответила, что около двух и ее клиентская база насчитывает около 1000 потенциальных клиентов.

«Как ты планируешь увеличить продажи в 2 раза?» – поинтересовался я и услышал в ответ: «Думаю, мне нужно в 2 раза увеличить клиентскую базу».

Коллеги, если бы от величины клиентской базы зависели наши продажи, то нам пришлось бы учиться быстро набирать телефонные номера, а не учиться общаться с клиентами. Разве нет?

Помню, однажды я принимал участие в наборе тренинга по управлению. У нас была база, состоящая из мобильных телефонов около 200 абонентов, из них на тренинг пришли 70 человек. Как вам такой результат? Каждый третий. Кто не смог в этот раз, записались на другое число и т. д. Это один из примеров личной эффективности специалиста по продажам.

Другой пример может быть связан со стоимостью заключенного контракта и проведенной сделки, третий – с увеличением среднего чека сделок, например в 2, 3, 5, 10 раз. Это все реально.

И все, во что может поверить ваше сознание, реально. Нереально только то, во что мы с вами не верим.

Совершенно очевидно, что для хороших продаж нам нужно обладать помимо хороших и сильных целей определенными качествами, без которых наш продукт или услуга становятся безликими, непривлекательными, абстрактными и несоблазнительными. Эти качества должны быть заложены не только и не столько в самом продукте, сколько в человеке, который этот продукт продает.

Представьте себе неряшливого, неорганизованного, неприветливого человека с великолепным продуктом. Как вы полагаете, насколько сузится его база клиентов после первого контакта? Верно, его клиентами будут становиться люди случайные. Такой специалист будет не усиливать продукт, а, напротив, уменьшать его ценность.

А мы с вами помним, что ценность сделки создает доверие клиента и другие плюсы, которые сообщает продукту его продавец. Именно поэтому нужно точно уметь делать продукт более ценным благодаря вашему участию в его продаже.

Личный Опыт

Однажды мы с женой в одном крупном российском городе зашли в автосалон Mercedes – было большое желание посмотреть новинку от Daimler-Chrysler воочию. Одеты мы были очень просто. Менеджеры ощупали нас взглядом с ног до головы, оценили наши покупательские возможности и стали общаться весьма холодно, без энтузиазма отвечая на вопросы и демонстрируя автомобили.

Ощущение было очень неприятное. Менеджеры работали не с живыми людьми, а за зарплату, из фальшивой вежливости демонстрируя нам свое знание предмета. Такой подход не только не усилил ценность шикарного авто в моих глазах, а, напротив, увеличил отчуждение к самой марке. Чуть позже, спустя пару лет, мы вновь были в этом салоне, и новый менеджер демонстрировала нам большую заинтересованность и энтузиазм, желание соответствовать требованиям клиента, обращалась к нам с вопросами, подчеркивая выгоды предложения. Она в некоторой степени вернула мой энтузиазм в предпочтении немецкой марки, который был практически похоронен в первый визит.

Этот пример показывает, что не всякий менеджер способен усилить привлекательность продукта, но всякий может ее уменьшить. Наш клиент есть везде, поэтому нужно быть в профессиональном тонусе. А если вы не готовы быть лучшим, пожалуйста, не начинайте разговор о том, что вы продаете.

Итак, на чем же основана продажа? Она, как и театр с вешалки, начинается с первого впечатления, которое вы производите на клиента. И чем неприятнее будет впечатление, тем ниже вероятность сделки. И напротив: чем лучше у вас будет эмоциональный контакт, тем проще вам будет найти общий язык с клиентом на всех этапах продажи.

Первый шаг в работе с любым клиентом – это приветствие. Важно уметь правильно приветствовать клиента. Здесь все имеет колоссальное значение: и ваши открытость и доброжелательность, и слова, которые вы говорите. Лучшая формула здесь проста: «добрый день», «добрый вечер», «доброе утро».

Даже если у вашего клиента день весьма неудачный, очень важно, чтобы он стал у него добрым после общения с вами. Это вполне реально, если вы клиенту этого желаете при начале контакта. Попробуйте в теме письма по электронной почте писать не «Компред от компании Х», а, например, «Добрый день, Семен Михайлович!». Как вы понимаете, разница в обращении есть и она существенна. Также помните, что вы не просто продаете продукт, а продаете людям!

Анекдот в тему

В квартире, где находятся муж и жена, раздается телефонный звонок. Жена берет трубку, лишь спустя полчаса заканчивает разговор и возвращает трубку на место. Муж в удивлении восклицает: «Что случилось? Сегодня ты побила все рекорды немногословности: всего полчаса!» Жена отвечает: «Да просто номером ошиблись».

Часто не так важно, что вы продаете, как то, насколько вы чувствуете клиента, насколько можете удовлетворить его желания и интересы.

Анекдот в тему

Администратор гипермаркета общается с директором:

– Смотрите, какой у нас новенький продавец: и машину продал, и внедорожные колеса, должно быть, клиент давно к нам собирался.

– Колеса – это еще что! Клиент, вообще, за средствами гигиены для жены пришел, так продавец и предложил ему, раз уж такие выходные – на рыбалку съездить, купить лодку, рюкзак и джип.

– Далеко пойдет…

После того как состоялось приветствие, очень важно уметь правильно представиться, чтобы состоялось знакомство с клиентом, особенно если общение идет по телефону. Если для вас важно, чтобы запомнили вас, то сначала говорите имя, а затем называйте компанию, и наоборот.

Только потом спрашивайте: «Как я могу к вам обращаться?», а не «представьтесь, пожалуйста», не «кто вы?», не тем более «как вы сказали, вас зовут?», особенно если клиент ничего вам не говорил.

Когда знакомство состоялось, вы можете рассчитывать на более доверительные и надежные отношения с клиентом. Поэтому не надо прятаться за громкие названия своих компаний и за сложные должности. Все должно быть просто, понятно. Тем больше вам будут доверять.

Не надо ждать, когда клиент наконец озвучит просьбу или вопрос, нужно брать инициативу в свои руки и управлять взаимодействием. Поэтому, если вы звоните сами, задайте уточняющий вопрос: «Насколько вам удобно переговорить по вопросу сотрудничества в области размещения, например, рекламы?»

Если клиент пришел к вам, уточняющий вопрос может быть иным: «Чем я могу быть вам полезна (полезен)?» Это позволит клиенту удостовериться, что его ждут и ему готовы помочь в решении его вопроса.

Есть, правда, и другая формула, которая называется «причинить пользу». Несочетающиеся слова, больше характерные во фразе «причинить вред», очень хорошо демонстрируют проблему навязчивости продавцов, которые «во благо» клиента готовы побить все рекорды по навязчивости просто потому, что им поставлена определенная задача и не пообщаться с клиентом страшнее, чем показать шефу незаполненный отчет о звонках. Поэтому нужно тонко чувствовать грань, за которой ваша активность в желании принести пользу станет риском ее «причинения» вашему клиенту.

Следующий шаг – это мини-презентация. Очень важно, чтобы она была в вашем сознании во всех случаях работы с клиентами. И особенно она важна, когда вы общаетесь по телефону и звоните клиенту. А подразумевает она следующее: показать три преимущества вашей компании в одном предложении легко и лаконично.

Как создать такую мини-презентацию? Это несложно. Существует несколько ключевых хитростей. Как правило, клиенту нужны обычные вещи, он хочет знать, что вы не будете на нем тренироваться делать бизнес, что вы не новичок в своем деле и, доверяя задачу вам, он не сядет в лужу, будучи ответственным за деньги, сроки или качество. Клиент хочет быть уверен, что вы хорошо разбираетесь в предмете, за который берете деньги. А еще лучше будет, если вы специализируетесь на интересующих его вопросах и знаете массу подводных камней, которые он может обойти, опираясь на вас. И наконец, клиент хочет понять, что вас отличает на рынке в лучшую сторону, что позволит ему вас правильно классифицировать в своей системе выбора партнера для решения поставленных задач.

Мини-презентация может звучать так: «Наша компания более 15 лет специализируется на разработке, производстве и поставках высокотехнологичных лакокрасочных материалов для антикоррозийной и огнезащиты металлоконструкций на предприятиях газовой промышленности». Это предложение скажет вашему клиенту больше, чем изучение ваших рекламных буклетов и коммерческих предложений, вместе взятых. Кроме того, личное знакомство предполагает известную степень ответственности за достоверность предъявляемой вами информации.

В розничных продажах, когда клиент пришел покупать, например, горные лыжи, мини-презентация тоже не будет лишней.

Вы можете сказать, что у вас представлены пять ведущих мировых производителей зимнего спортивного инвентаря разного уровня, чтобы можно было выбрать наиболее оптимальный вариант.

Подобные мини-презентации имеют целью закрепить доверие клиента на первом этапе продажи, расположить его, проявить заботу, что в дальнейшем позволит вам избежать лишних возражений и ложного сопротивления. При этом очень важно удержаться от соблазна начать подробный рассказ о своей компании, ассортименте, клиентах и т. д.

С тех пор как вы «запустили крючок» в «ловле» клиента с помощью мини-презентации, вам нужно потихоньку начинать тянуть на себя. Клиент, конечно, может начать расспросы, и здесь самое главное – удержаться от разговора только про себя. Помните, главное в продаже – это клиент, его интересы, стереотипы, потребности, сомнения, возражения, решимость и его выбор, который он должен совершать на каждом этапе продажи.

Первый выбор клиент совершает, когда он продолжает разговор с вами, второй – когда отвечает на ваши вопросы, третий – когда он соглашается с вашей презентацией, четвертый – когда подтверждает, что вы развеяли его сомнение на этапе работы с возражением, и пятый выбор клиент совершает, когда принимает решение. И здесь необязательно его торопить. Пусть его решение для начала будет решением дать вам свой адрес электронной почты, номер сотового телефона или сделать небольшой заказ. У каждого своя степень зрелости. Очень важно, чтобы решение клиента было всегда в вашу и его пользу!

Именно поэтому, если ваш разговор продолжается после мини-презентации, нужно переходить к тому, что для клиента является важным. Об этом он может говорить много, а чем больше он изливает душу, тем выше вероятность сделки, тем больше клиент вовлечен в общение с вами и тем выше вероятность его окончательного выбора в вашу пользу. И именно поэтому же я не устаю говорить, что одно из главных правил продажи – не сказать, а выслушать. Нужно, чтобы 70 % времени, отведенного продаже, говорил клиент и лишь 30 % менеджер. Тем весомее будет сделка для клиента. И наоборот, чем больше говорите вы, тем больше сомнений это может посеять в сознании клиента, особенно если вы еще не профессионал с большой буквы.

Перейти к диалогу с клиентом, вывести его на искренний разговор помогут правильно подобранные вопросы, которые позволят и вам, и вашему клиенту разобраться в том, что для него важнее всего, на что он ориентируется. Но прежде, чем задать серию таких вопросов, клиента нужно подготовить. Ему нужно показать, что это в его интересах – быть искренним и открытым в разговоре с вами. Как это сделать? Несложно, начинайте с обоснованного вопроса, который звучит так: «Для того чтобы я мог сделать вам наилучшее (оптимальное) предложение, разрешите, я уточню ряд моментов?»

Люди очень любят кому-либо что-либо разрешать. Разрешая вам, клиент чувствует себя некоторое время хозяином положения. Позвольте ему это.

Глава 4 Психологические типы клиентов

Люди часто не понимают друг друга, потому что возводят стены, а не строят мосты.

Неизвестный автор

Данная глава повествует о том, насколько по-разному люди воспринимают одни и те же факты, и том, как научиться верно определять психологические особенности и ключевые ценности ваших клиентов.

Как и в любом искусстве, в продажах существует масса нюансов. Одна из важных целей, которую я ставлю на каждом бизнесе-тренинге, связана с увеличением нормы результативности переговоров участников тренинга.

Так, например, до сих пор вы добиваетесь необходимого вам результата в двух случаях из десяти. Наша с вами задача заключается в том, чтобы вывести вашу результативность в переговорах с клиентами на качественно новый уровень и сделать так, чтобы вы увеличили свою продуктивность в 2, 3 и даже 4 раза.

Если вы можете достигать целей в переговорах в 1–3 случаях из десяти, скорее всего, вы умеете общаться только с одним из четырех психологических типов людей. Вам понятен этот психотип, и вы, скорее всего, тоже принадлежите к нему. Именно поэтому вам значительно проще настроиться на одну волну с такими людьми.

Определить психотип сравнительно несложно. Проблема в другом: как это делать быстро, буквально в первые минуты переговоров, для того чтобы понять, какой стиль поведения избрать и какие аргументы приводить.

Подобно замкам, люди открываются не всеми ключами, в связи с этим имеет смысл знать, какие ключи подходят каждому из четырех психологических типов клиентов, поскольку нет никакого смысла открывать ключом от ригельного замка замок сувальдный и наоборот. Результата не будет. Вы повредите либо замок, либо ключ, либо вступите в конфликт, который помешает вам создать взаимовыгодные договоренности с вашим клиентом.

Итак, что мы можем увидеть в человеке в первые 30 секунд общения? Что может в его поведении помочь нам квалифицировать его психологические особенности, оценить психотип?

На тренингах часто можно услышать, что в первые секунды мы можем определить пол, возраст, вес, опрятность партнера, но часто дальше этого дело не идет. Приходится спрашивать: что еще нам демонстрирует человек в начале общения?

Итак, ваш партнер входит: что его выделяет и отличает от окружающих? Первое, что мы можем увидеть, – это его манеру держаться: насколько он уверен, прямо ли держит спину, как себя чувствует в незнакомой обстановке. Насколько уверенны его движения, не ждет ли он чьего-то одобрения, разрешения на какие-либо действия. Действует он прямо или с оглядкой и т. д.

Однако далее нас ждет сюрприз: уверенность не всегда означает коммуникабельность партнера, его доброжелательность или элементарное желание установить с вами контакт. Мы можем видеть, что некоторые переговорщики склонны занимать выжидательную позицию, некоторые вообще больше склонны слушать, чем говорить. Любопытно, что последние часто одерживают верх в сложных переговорах.

Актуальный опыт

Однажды тренер по командообразованию нашей профессиональной команды Ольга решила принять участие в городском турнире по управленческим поединкам. Это интересная и продуктивная практика, которая помогает не только закрепить навыки, но и получить мощную обратную связь, исправить свои ошибки в технологии личных переговоров в стиле self-made man.

После того как Ольга вышла в финал, она посчитала, что победа у нее в кармане. Но не тут-то было. Ей попался любопытный оппонент, который в ходе практически всего поединка (поединок был ограничен во времени) молчал, лишь изредка задавая вопросы. И в итоге подвел финальную черту.

Все переговоры Ольга без устали держала инициативу в своих руках, была активной, предлагала варианты. Она полагала, что судьи по достоинству оценят ее коммуникативные качества. В то же время судьи руководствовались задачами, которые стояли у каждого участника на данных переговорах, и соответственно уровнем их достижения. Ольга не получила согласия партнера относительно преимуществ своих предложений, а партнер оттянул время и достиг своего результата. Иногда молчание – золото, в том числе в переговорах с клиентом.

Итак, иногда нам может встретиться неразговорчивый оппонент. В нашей классификации мы будем именовать его закрытым психотипом.

Альтернативой ему является отрытый психологический тип личности, когда ваш партнер может оказаться многословным, активным, играющим на опережение и т. д., подобно нашей Ольге из предыдущего примера.

Что нам дает понимание степени уверенности или неуверенности партнера и как мы можем воспользоваться ситуацией, когда видим, что партнер коммуникабелен и открыт или, напротив, закрыт и немногословен?

Объединяя в общую систему признаки уверенности – неуверенности, а также закрытости – открытости, мы получим типологию, которая позволит нам достаточно точно определить психологический тип личности нашего оппонента, а также стратегию и тактику переговоров и создания договоренностей с ним.

Можно верить в психологические особенности людей, можно не верить, но факты говорят о том, что знание психологии работает.

Случай в тему

Однажды к лауреату Нобелевской премии по химии Нильсу Бору, в честь которого был назван один из элементов Периодической системы Менделеева, приехал коллега, профессор из США. Первым, что увидел заокеанский ученый, очутившись у особняка Бора, была подкова, повешенная перед входом в дом. Когда коллеги встретились, гость издалека воскликнул:

– Нильс, вы великий человек, докопавшийся до основ материи, неужели вы верите, что подкова приносит счастье?

– Нет, мой друг, – ответил Бор.

– В таком случае зачем вы ее прикрепили при входе в ваш дом?

– Вы знаете, – невозмутимо сказал Бор, – мне сказали, что она приносит счастье вне зависимости от того, веришь ты в это или нет.

На рис. 1 представлены все психологические типы.

Рис. 1. Психологические типы партнеров и оппонентов

В правом верхнем углу находится психологический тип, который объединяет в себе качества уверенного и открытого психотипа. Этот тип личности, объединяющий в себе уверенность и открытость, в деловом поведении называется целеустремленным (рис. 2).

Его особенности:

□ отношение ко времени – ценит;

□ принимает решения – быстро;

□ основная потребность – престиж;

□ фраза-«открывашка» – «Обычно мы так не делаем, но для вас…»;

□ ориентируется – на лучшее.

Рис. 2. Целеустремленный психотип

Такие люди любят контролировать ситуацию, определять порядок, говорят всем, что делать. Они часто берут на себя инициативу в начале переговоров, устанавливают регламент и роли. Говорят, что они делают это, стараясь предотвратить влияние со стороны оппонентов на себя, как бы предвосхищая действия другой стороны и демонстрируя всем своим поведением: «Если здесь и есть лидер, то это я!» Это относится и к мужчинам, и к женщинам. Целеустремленный тип личности особенно трепетно относится ко времени, он его очень ценит (особенно если время его).

Для целеустремленного психотипа характерно быстрое принятие решений, он не любит тянуть с ответом и старается четко следовать достигнутым договоренностям. Для него это вопрос чести и верности слову. При этом целеустремленный психотип будет всегда стремиться к доминированию и установлению правил игры.

Актуальный опыт

Около 7 лет назад коммерческий директор нашей консалтинговой компании назначил встречу председателю правления крупного банка. Последний, зрелый экономист, доктор наук, будучи клиентом целеустремленного психотипа, в начале встречи поставил перед коммерческим директором песочные часы и сказал: «Давайте перейдем сразу к делу, у меня мало времени. Пожалуйста, у вас 5 минут, начинайте...»

В общении с целеустремленными людьми к такому повороту сюжета нужно быть готовым всегда. Естественно, у них есть свои «струнки», на которых можно играть для достижения результата. Целеустремленные люди любят все престижное, статусное, громкое, звучное: мощные бренды, громкие связи, серьезные контакты, масштабные проекты. Они любят подчеркнуть свою исключительность, и для них важно чувствовать и понимать, что их партнеры тоже «не промах».

Личный опыт

Около 10 лет назад у меня состоялась встреча с заказчиком, представлявшим крупное государственное унитарное предприятие, птицефабрику. Заместитель генерального директора по экономике и финансам в самом начале нашей встречи начал жесткую атаку: «Денис Викторович, – сказал он, – наша птицефабрика является ведущим предприятием РФ, у нас лучшее яйцо в стране, а вы, собственно, кто такой?» Я немного опешил от такого поворота сюжета, тем более что знал, что клиент должен быть в курсе всех рекомендаций, которые у меня к тому времени были. Но я понимал, что времени мало, нужно срочно брать ситуацию в свои руки, поскольку, спасовав, я не смог бы «вытащить» ситуацию в дальнейшем. Честно говоря, на меня накатило возмущение, и я начал говорить. Во-первых, я сказал, что похвастаться собственными достижениями в виде яиц мы не можем, да, впрочем, и не стремимся к этому. Во-вторых, отметил, что при этом мы занимаем лидирующие позиции на рынке бизнес-обучения и управленческого консультирования, работая с металлургическими холдингами, международными концернами и выступая экспертами ведущих деловых изданий. Я перечислил громкие наименования и бренды и предложил, не теряя времени, перейти к сути нашего предложения в сфере бизнес-обучения персонала. И мой оппонент достаточно быстро ретировался. Наш разговор из пафосно-эмоционального перешел в рационально-предметную плоскость, и договор был заключен.

В данной ситуации единственно верным было решение занять аналогичную позицию, чтобы вести диалог на равных. Чувствуя робость и слабину оппонента, целеустремленный психотип теряет уважение к партнеру.

А поскольку договоренностей у вас пока нет и терять нечего, нужно идти ва-банк. Люди испытывают симпатию к похожим на себя до тех пор, пока не начинают соревноваться в достижениях в аналогичной отрасли. Вот если бы я был представителем птицезавода и сказал, что мы тоже не лыком шиты, у нас завязался бы спор, в котором можно было победить либо в дискуссии, либо в деньгах. Для специалиста по продажам предпочтителен второй вариант.

Самое главное, что необходимо учесть в переговорах с целеустремленным психотипом, – это, конечно, умение грамотно подчеркнуть его исключительность, не обижая себя. Эксклюзивное отношение, даже выраженное простой фразой-«открывашкой», станет ключом, способным расположить любого партнера и переломить ход переговоров в нужном вам направлении.

Что такое фразы-«открывашки»? Это прием бизнес-тренера, который содержит в себе понимание того, какую емкую фразу нужно сказать в ходе переговоров партнеру нужного психологического типа.

С целеустремленным психотипом возможна такая фраза-«открывашка». После продолжительной демонстрации «орденов и медалей», когда дело доходит до разговора о получении особых условий (целеустремленные торгуются из спортивного интереса, проверяя собственную способность добиваться своего), скрепя сердце, после ряда контраргументов вы можете сказать: «Обычно мы так не делаем, но для вас…» и немножко пойти на поводу у заказчика. Сама фраза «Обычно мы так не делаем» подчеркивает исключительность, эксклюзивность условий, которых добился ваш целеустремленный собеседник. Кстати, эта фраза также помогает минимизировать риски дальнейшего торга, который будет уменьшать ваши достижения на встрече с целеустремленным партнером.

Личный опыт

Фраза «Обычно мы так не делаем, но для вас...» родилась в практической работе. Около 6 лет назад нам пришлось подвинуть по срокам одного заказчика со сравнительно малым бюджетом в пользу большего контракта с другим заказчиком. Целеустремленный клиент (первый) был возмущен до предела, он жаждал компенсации, привыкший держать слово во всем, он требовал этого от окружающих. Клиент был нам стратегически интересен, поскольку периодически размещал заказы на нашем предприятии. И у меня сама собой вырвалась фраза «Обычно мы так не делаем, но для вас...», за которой последовал какой-то незначительный бонус, который мы дали клиенту без ущерба для экономики проекта.

Так родилась первая фраза-«открывашка». И это стало доброй традицией: верно определив психотип, пользоваться этим ключом для расположения клиентов не только целеустремленных, но и других психотипов, для которых были подобраны другие вербальные ключи. Как, например, к типу аналитическому (рис. 3).

Рис. 3. Аналитический тип

Его особенности:

□ отношение ко времени – спокойное;

□ принимает решения – взвешенно;

□ основная потребность – выгода;

□ фраза-«открывашка» – «Это предложение является оптимальным, поскольку дает вам: а) экономию на…; б) возможность заработка на…; в) страхует от…»;

□ ориентируется – на оптимальное.

Аналитический психотип личности в нашей типологии располагается в левом верхнем углу (см. рис. 1), и это означает, что такие люди являются одновременно уверенными и замк нутыми.

Аналитический психотип спокойно относится ко времени. Он не торопится принимать решение и делает это взвешенно и обдуманно, руководствуясь четкими фактами и аргументами, примерами и цифрами, на основании которых он старается делать обоснованный и оптимальный выбор, не лучший из лучших, а именно оптимальный. Ключевым ориентиром для аналитика является выгода. Он руководствуется выгодой всегда и во всем. На тренингах для руководителей я часто привожу пример поведения аналитика в торге с руководством. Если аналитик должен получить один день отгула за сверхурочную работу, то он будет просить два дня, ссылаясь на сложность работы и якобы задержку на ней свыше установленного лимита.

Ему человеку, являющему собой аналитический психотип, необходимо купить что-то нужное, например из одежды или бытовой техники, он, даже найдя то, что ему подойдет сразу, никогда не купит его в тот же момент даже при наличии денег. Он обязательно посетит два-три места аналогичного профиля, чтобы удостовериться, что в первом магазине был наилучший вариант. И принятие решений может часто задерживаться именно потому, что аналитик сравнивает варианты или просчитывает выгоду.

Актуальный опыт

Иногда может показаться, что во время кризиса 2008– 2010 годов все люди превратились в аналитиков. Отчасти это верно. Припоминаю, как в 2010 году мы готовили переговоры по продаже малого частного завода по сборке судов малой авиации.

– Сколько стоит? – спрашивали покупатели.

– 80 миллионов рублей, – отвечали продавцы.

– Дорого, – отвечали покупатели, не зная, что есть на балансе, каковы обороты и объемы производства и какими свидетельствами и сертификатами обладает команда завода.

После 2009 года слово «дорого» стало таким модным, что звучало на каждой первой сделке еще до сравнения вариантов. Такую привычку посеял кризис. Все, видимо, рассуждали так: «Мне все возражают, что дорого, и я буду говорить “дорого”».

Итак, для аналитика важна выгода, и поэтому большое искусство продавца заключается в том, чтобы непрямо и ненавязчиво продемонстрировать выгоду. В России так повелось, что в деловых переговорах, утверждая: «Это выгодно», ты сразу встречаешь реакцию: «Эта чепуха? Выгодна? Я тебя умоляю…»

Но если, например, намекнуть, что якобы по имеющейся информации из неофициальных источников объект готовят на продажу, то будет совсем другой диалог:

– Да не может быть!

– Да точно говорю, я видел, как вчера у них был агент. – Ну, я бы знал.

– Не факт, что нужен вал покупателей, возможно, хотят продать кому-то из своих по хорошей цене.

– Выясни, за сколько!

И вот когда у аналитика проявился интерес, можно говорить о выгодах. Эмоциональное увещевание, что «это отличное предложение», уже давно не работает, да и не факт, что вообще когда-то работало в России.

После соответствующей подготовки фраза-«открывашка» для аналитика звучит так: «Это предложение содержит ряд весомых преимуществ для вас: во-первых, это оптимальное соотношение цены и качества; во-вторых, сможете сэкономить на доставке, оформив все одним договором, и, в-третьих, наши гарантии позволят оптимизировать стоимость доставки за счет сокращения издержек на страхование».

Иными словами, аналитику всегда потребуется серия аргументов, а не один довод. И каждый из этих аргументов должен попадать точно в цель, концентрируя внимание партнера на его преимуществах и выгоде при таком выборе. Переговоры с аналитиком всегда напоминают накопление преимуществ на чаше весов: какая чаша перевесит, какие аргументы будут весомее. Это не значит, что аналитики всегда выбирают самое дешевое, вовсе нет. Часто они покупают очень дорого, но, скорее всего, все модное, что есть в их гардеробе, куплено либо в завершение сезона во время распродаж, либо в DutyFree, либо с возвратом налога и после хорошего торга. В этом их суть.

Следующий психологический тип личности – гармонический (рис. 4).

Рис. 4. Гармонический тип

Его особенности:

□ отношение ко времени – неторопливое;

□ принимает решения – старается не принимать решений;

□ основная потребность – безопасность;

□ фраза-«открывашка» – «Мы вас не бросим, поможем во всех ключевых вопросах…»;

□ ориентируется – на гарантированное, надежное.

Этот тип находится в левом нижнем углу схемы (см. рис. 1). В нижнем, потому что неуверен, а в левом, потом, что закрыт в межличностном взаимодействии. Такие люди редко принимают решение самостоятельно. Они стремятся разделить ответственность с начальством, с коллегами, даже с вами. Они никуда не торопятся и с удовольствием перенесут принятие решения на неопределенное время – или до возвращения босса, или до наступления холодов и т. д. Оказывать давление на них не имеет никакого смысла, если вы не являетесь их руководителем, но даже в этом случае это нужно делать правильно.

Ключевая потребность гармонического типа – это безопасность, и физическая и психологическая. Люди такого типа любят укрываться в своей раковине, делать механическую и рутинную работу, избегают конфликтов и всячески отгораживаются от возможного давления. Во взаимодействии с ними необходимо быть терпеливым и последовательным. Если вам нужно быстрое принятие решения с их стороны, следует посоветоваться с ними на предмет того, кто еще может помочь в решении вопроса. Иногда даже имеет смысл предложить поддержку во взаимодействии с его коллегами и т. д.

По этой причине фраза-«открывашка» в работе с гармоническим типом должна касаться его безопасности и уверенности, должна быть подтверждением гарантий со стороны других лиц, являть собой пример из опыта других, сходных по масштабу и целям компаний.

Поэтому нужно все время убеждать его в том, что вы ему обязательно поможете во всех ключевых вопросах. И речь именно о ключевых, а не вообще обо всех вопросах, поскольку необходимо, чтобы некоторая грань отношений все же существовала. Гармонический тип вообще не склонен злоупотреблять вашей заботой, но уверенность в вашей поддержке для него важна как ничто иное. Не цена, не престиж, ни в коем случае не эксклюзив (на него большой спрос и много внимания), нет. Только забота на каждом ключевом этапе сотрудничества.

Удостоверившись в вашей порядочности, такой партнер может долгие годы работать с вами, не завышая требований и не меняя условий, в отличие от следующего типа партнера – эмоционального (рис. 5).

Рис. 5. Эмоциональный тип

Его особенности:

□ отношение ко времени – делает вид, что ценит;

□ принимает решения – быстро и быстро их меняет;

□ основная потребность – комфорт;

□ фраза-«открывашка» – «Мы все берем на себя, вам нужно только…»;

□ ориентируется – на новейшее, популярное.

Я часто люблю иллюстрировать эмоциональный тип образом дамочки в магазине женской одежды. «Девочки, покажите мне эту шляпку, господи, ну не эту, а эту! Ну что вы мне показываете… Нет-нет, а ну да – эту! Вот, уже кое-что, хотя тоже нет! Причем и выбирать-то нечего. Сегодня полдня потратила и ничего не нашла. Ну что же вы над ассортиментом-то совсем не работаете! Беда какая-то!» Это типичное поведение женщины эмоционального психотипа, жаждущей, чтобы ей оказали внимание, подчеркнули ее чувство вкуса и стиля, помогли ощутить психологический и физический комфорт, взяв на себя ее заботы.

Мужчины эмоционального психотипа ведут себя несколько иначе, но в целом похоже. Они быстро принимают и меняют решения, делают вид, что ценят время, а в действительности лишь желают одобрения своей деловитости. Но самое главное – они ориентированы на комфорт, «чтобы не было лишних забот». Они тяжелы на подъем, но обожают превозносить свои идеи, которые считают блестящими. Однако, к сожалению, не часто склонны доводить дело до конца.

Фраза-«открывашка» для эмоционального психотипа тесно связана с его ориентацией на комфорт. Если вы будете «грузить» его необходимостью заполнения горы документов или прохождения согласований, то, скорее всего, вызовете неприязнь. Единственное, ради чего эмоциональные готовы чуть напрячься, – это их собственный комфорт: «Для того чтобы не пришлось тратить время в следующий раз, я предлагаю заполнить все документы сегодня». Поэтому фраза-«открывашка» здесь представляет собой простую формулу: «Все, что вам нужно сделать, – это только… Все остальные вопросы мы возьмем на себя».

Вы совершите большую ошибку, если, неправильно определив психотип, используете фразу-«открывашку» для другого психотипа личности. Поэтому будьте внимательны, тем более что чистые психотипы встречаются довольно редко. Скорее всего, вы будете сталкиваться со смешанными психотипами:

□ аналитически-целеустремленным, у которого выгода будет на первом месте, а престиж на втором;

□ эмоционально-целеустремленным, которые не захотят напрягаться, чтобы получить лавры победителя, но будут всем говорить, что им делать;

□ гармоническо-аналитическими, которые захотят очень безопасно и гарантированно, но «не высовываясь» и не подставляясь, зарабатывать хорошие деньги, и т. д.

Именно поэтому для того, чтобы стать успешным продавцом, нужно уметь распознавать все психотипы и их вариации. Необходимо также учесть, что система ценностей и приоритеты в ключевых потребностях со временем могут смещаться даже у ваших хороших знакомых, поэтому вряд ли можно проводить переговоры на разные темы с одним человеком по одному сценарию.

Кроме того, определив психотип, помните, что эмоциональные и рациональные выгоды должны быть понятны вашим партнерам при сотрудничестве с вами на всех этапах переговоров. Поэтому, сказав фразу-«открывашку» целеустремленному психотипу, вы не должны делать крен в сторону гарантий для гармонического психотипа (конечно, если в переговорах с другой стороны нет человека, озабоченного безопасностью и надежностью сотрудничества с вами).

В заключение предлагаю вам потренироваться в определении психотипов. Ниже представлены подробные описания всех психологических психотипов. Выберите себе оппонента и оцените наличие у него определенных черт. Для этого поставьте «+» напротив тех характеристик в описании четырех психотипов, которые вам представляются характерными для вашего партнера. Затем сложите плюсы в описании каждого психотипа и сделайте вывод.

Целеустремленный тип:

□ ключевые вопросы: «что?» и «когда?»;

□ очень ценит свое время;

□ категоричен в словах, настроен на победу, упрям;

□ нетерпим к ошибкам, проявлению неуместных чувств, не любит, когда ему советуют;

□ склонен к риску, любит перемены и новшества;

□ ориентирован на самое лучшее, престижное, уникальное;

□ может торговаться из спортивного интереса;

□ не теряется в трудных ситуациях; не любит бездействия и пауз собеседника;

□ прежде чем принять решение, изучает факты;

□ внимательно слушает других, извлекая из каждого рассказа что-нибудь полезное для себя;

□ прагматичен, напорист, нередко самоуверен;

□ любит управлять ситуацией; говорит другим, что делать, и ценит расторопность.

Эмоциональный тип:

□ ключевой вопрос: «кто?»;

□ не воспринимает скучных, неэмоциональных собеседников;

□ готов крупно рисковать, пробовать совсем новое;

□ в гневе обычно нападает, но может отступить, потерпев неудачу;

□ живой, энергичный, инициатор общения;

□ с трудом структурирует свои высказывания; говорит много, живо, образно;

□ зачастую неорганизован: не закончив одного вопроса, переходит к другому;

□ эмоционален, оптимистичен, обидчив;

□ не слишком внимательный слушатель;

□ ценит стремление облегчить ему работу;

□ склонен к преувеличениям и обобщениям.

Гармонический тип:

□ ключевой вопрос: «почему?»;

□ ценит отношения с людьми и умеет поддерживать их;

□ нуждается во внимании и ненавязчивой поддержке;

□ отсутствие активности продавца воспринимает как равнодушие и «бросание»;

□ не проявляет инициативы, пока не сориентировался в ситуации;

□ медленно принимает решения;

□ высоко ценит безопасность, надежность, гарантии;

□ избегает конфликтов;

□ настороженно относится к изменению договоренностей, смене обстановки и собеседников;

□ консервативен, осторожно относится к новинкам;

□ концентрируется на отдельных задачах;

□ очень не любит давления; обычно реагирует выходом из контакта.

Аналитический тип:

□ ключевой вопрос: «как?»;

□ задает множество подробных вопросов, касающихся отдельных деталей;

□ пунктуален, точен, осмотрителен, рассудителен;

□ в разговоре отстраненно вежлив, держит дистанцию;

□ обращает внимание на детали, проверяет факты;

□ выполняет указания и соблюдает существующие правила;

□ любит четкую структуру; не терпит беспорядка в делах и изложении мыслей;

□ критически мыслит, замечает все недостатки;

□ осторожен в принятии решений; делает это медленно, обстоятельно, самостоятельно;

□ любит сравнивать и выбирать самое подходящее по соотношению цены и качества.

Оцените психотип партнера и готовьтесь к переговорам. А для того, чтобы процент удачных переговоров у вас постоянно рос, вам необходимо освоить технологию выяснения позиций в них. Причем очень важно сделать это так, чтобы постоянно управлять ходом переговоров. Единственная важная деталь в управлении коммуникацией заключается в том, что ваш партнер не должен этого почувствовать. У него постоянно должно присутствовать ощущение, что вы как минимум на равных, а еще лучше, если партнер будет чувствовать, что он занимает ведущую позицию в беседе.

Не загоняйте партнеров в тупик. В безвыходной ситуации люди становятся малоуправляемыми. Зачем вам это нужно? Пусть у партнера будет ощущение, что он сам принял решение в вашу пользу и учел все необходимые интересы со своей стороны, а для этого необходимо, чтобы между вами и вашими партнерами был эмоциональный «контакт». Как этого добиться, расскажет следующая глава.

Глава 5 Выяснение потребностей

Знание может быть только у того, у кого есть вопросы.

Генри Форд

Из данной главы вы узнаете, как находить правильные «зоны атаки» в сознании клиента, какие вопросы при этом стоит, а какие не стоит задавать и как сделать так, чтобы эта часть продажи не превратилась в допрос.

Клиенту очень сложно продать, если вы навязываете ему вашу точку зрения. Верно и обратное: руководствуясь точкой зрения клиента, его позицией и терминологией, вы сможете продать даже дорогой товар, продемонстрировав его экономию в перспективе. Вся хитрость заключается в том, что нет смысла ничего предлагать клиенту до тех пор, пока он не излил вам душу по поводу своих чаяний. Не торопитесь заканчивать встречу или телефонный звонок. Расположить к продолжительному диалогу – это большое искусство, и, если клиент, например «целеустремленного психотипа», говорит вам о том, что у вас всего 5 минут, – не нужно «бросаться во все тяжкие», рассказывая, какие замечательные у вас команда, товар или услуга.

Закиньте крючок мини-презентации, который должен содержать ряд интригующих рациональных или эмоциональных зацепок, и начинайте вести диалог. Продажа-монолог – это тупик, каким бы профессионалом вы ни были. Единственное исключение – это оперативные телефонные продажи, но и в данном вопросе есть ряд нюансов.

Личный опыт

Однажды я принимал участие в тендере по проекту «Сессия стратегического планирования» в крупной транспортной компании, занимающейся контейнерными перевозками.

Мы встретились с генеральным директором. Я, вдохновленный налаженным контактом (у нас были общие знакомые, когда-то офис в одном бизнес-центре и т. д.), предложил сразу перейти к сути вопроса. Клиент согласился. Я около полутора часов рассказывал про нашу авторскую технологию проведения проектного семинара «Сессия стратегического планирования», про вовлечение топ-менеджеров, техническое задание на подготовку, сценарий, рекомендуемый в работе, образцы заключительных документов и т. д.

Я был уверен, что произвел необходимое впечатление, и был горд собой, ожидая, что договор у нас в кармане. Но не тут-то было. Оказалось, что под стратегией клиент понимал другое. Ему была нужна стратегическая управленческая команда, и все наши ноу-хау, сверхактуальные для других бизнесов, были попаданием в «молоко». Клиент заказал у другой компании тренинг управленческой команды и спокойно уехал в отпуск. Вот и все.

Тогда я понял, игнорирование потребностей клиента – это самая ключевая ошибка, которую может допустить профессионал в продажах. Никакие навыки, аргументы по поводу того, что клиенту не нужно, не помогут, даже если вы мастер убеждения. Клиента интересует только то, что его интересует. Нет, он, конечно, сложит вашу информацию в копилку своих знаний, но ваша сделка не состоится. Поэтому, чтобы не попасть в «молоко» при продаже, нужно помнить одну древнюю притчу и использовать ее как заповедь специалиста по продажам.

Актуальная мудрость

Однажды китайский император, проезжая по дальней провинции, увидел длинный забор, на котором было изображено множество мишеней. Из самого центра каждой мишени торчала стрела. Было видно, что она выпущена с дальнего расстояния.

– Кто этот чудесный стрелок, почему я с ним не знаком? Приведите его сюда, – воскликнул император. Через некоторое время ему привели мальчика лет девяти.

– Мальчик! Это ты так хорошо стреляешь из лука? – спросил император.

– Да, мой господин.

– А как ты это делаешь?

– Ну, я сначала выпускаю стрелу, а затем рисую мишень вокруг нее.

Итак, ваша главная задача перед предложением услуг или продукта – застолбить мишень. Если приз дают за центральную мишень, зачем стрелять в крайние? Действуем точно в цель. А как эту цель определить?

Здесь нам и помогут вопросы. Дело в том, что потребность клиента – это всегда загадка. Если вы думаете, что потребность можно предугадать, мы можем немного поспорить. На сколько процентов из ста можно предугадать потребность нового клиента? Кто-то скажет, что на 70 %, кто-то – что на 90, кто-то, что на 100 %.

Уважаемые коллеги, даже если вы знаете, что нужно клиенту, лучше, чем он сам, и покажете ему, что вы умнее его, как вы думаете, поддержит ли он вас в этой установке? Нет, ни за что. Никакой клиент не скажет, что вы разбираетесь в его потребностях лучше него самого. Я не имею в виду тех клиентов, которые 7 лет с вами работают и только подписывают счета. Я имею в виду новых клиентов, которые только выбирают, работать с вами или нет. Именно поэтому, даже если вы знаете, что нужно клиенту, а он вам этого не говорил, – он с легкостью откажется от своей вчерашней идеи, которую вам сорока принесла на хвосте, чтобы посадить вас в лужу и почувствовать себя умнее и дальновиднее. Правда – это то, что сказал клиент. Даже если он трижды не прав. Правда в том, что клиент имеет право на точку зрения и на ее изменение. Но важно помнить, что люди не отказываются от слов, которые говорили в вашем присутствии, поэтому можно апеллировать к тому, что сказал клиент при вас. Все остальное – очень зыбкая почва.

Именно поэтому, даже если вы все знаете о клиенте благодаря сведениям конкурентной разведки, нужно, чтобы о своих заботах сказал вам он сам. Просто представьте себе ситуацию – менеджер говорит клиенту:

– Вам наверняка нужна спутниковая сигнализация на новый автомобиль.

– С чего вы взяли?

– Ну, вам же нужно застукать жену при походе «налево»?

– А чем мне это поможет?

– Ну, заблокируете дистанционно машину, потом позвоните: «Дорогая, ты где?» – «Я в косметическом салоне!» А вы видите, что она в спальном районе и уехать не может. (Это реальный пример продажи автомобиля класса люкс со спутниковой сигнализацией.)

Даже если клиенту эта «фишка» нужна, но он о ней вас прямо не попросил, вы рискуете попасть впросак и уже не продать ему ничего. Поэтому нужно играть в игру «Расскажите, что для вас важно». Играя в нее, вы узнаете, что клиентам нужны такие вещи и их заботят такие вопросы, о которых вы не договаривались.

Поэтому давайте исходить из ситуации, в которой мы будем иметь в виду, что потребность клиента – это загадка, которую нужно уметь быстро и легко разгадывать. Именно в этом мы сейчас потренируемся. Что для этого нужно? Да ничего особенного! Ум, смекалка, вежливость и терпение.

Представьте себе ситуацию: по горному серпантину бежит мужчина в трусах, за ним бежит толпа. Он оборачивается и изо всех сил кричит: «Не видать вам золота!» Вопрос: кто мужчина по профессии?

Вы можете задавать мне вопросы, чтобы отгадать загадку, кроме того вопроса, который задал вам я.

– Это грабитель, ограбил банк? – часто уточняют слушатели.

– Нет, – отвечаю я.

– Это расхититель гробниц, который нашел клад?

– Нет, – продолжаю я.

И наконец, кто-то попадет в точку, когда сам предположит, что наш герой в трусах – это спортсмен, пересекающий финишную линию.

К сожалению, точно так же действуем с вами и мы, когда работаем с клиентами. Помните рекламный ролик «Renauit Megan» 2011 года? В нем менеджер по продажам задает клиенту, осматривающему новый автомобиль, несколько вопросов:

– Вам нужен автомобиль красного цвета?

– Нет.

– Вы выбираете хетчбэк?

– Нет.

– Хотите произвести впечатление?

– Нет!

– Вы уверены, что вам нужна эта машина?

– Нет… но я хочу ее!

Этот грамотный рекламный ролик призван акцентировать внимание на эффекте, который производит новый «Renault». Но попробуйте задать семь вопросов клиенту, на которые получите отрицательные ответы, и вы поймете, что продажа заходит в тупик, если, конечно, сам клиент не уйдет к тому времени или не попросит вас помолчать. Если это произойдет, вы не сможете стать равноправным партнером для вашего клиента.

Поэтому важно получать развернутые ответы. Как это сделать? И почему я отвечал на вопросы о мужчине в трусах только «нет»?

– Все дело в самих вопросах? – спросите вы.

Верно. Вопросы мне задавались в закрытой форме, на них можно было ответить либо «нет», либо «да». Вы почти ничего не узнали о мужчине в трусах и лишь случайно догадались, что это, вероятно, соревнования. С клиентом такие «угадайки» не проходят. Нужно задавать вопросы, на которые невозможно отвечать «да» или «нет». Это так называемые открытые вопросы. Попробуйте односложно ответить на вопрос: «Как вам спалось?» Невозможно ответить «да» или «нет», не так ли?

Вопросы открытого типа начинаются с вопросительных слов: «что», «где», «когда», «насколько», «зачем», «с какой целью», «какие» и т. д. Вопросы для выяснения потребностей всегда должны носить открытый характер. Закрытые вопросы быстро заведут в тупик.

Однако важно не путать вопросы по выяснению потребностей и просто открытые вопросы типа: «Как давно вы ищете поставщика?» и «Как быстро вы нас нашли?» Подобные вопросы имеют весьма отдаленное отношение к потребностям клиента.

Итак, открытые вопросы по выяснению потребностей – каковы они?

Давайте задумаемся, что вообще относится к потребностям клиента? Стоимость, качество, сроки, сервис, гарантии – все да. Но эти слова очень различаются по содержанию в сознании каждого из нас. На тренинге часто приходится приводить следующий пример в виде маленького упражнения. Давайте его сделаем и мы.

Закройте глаза и представьте елку. Опишите ее: высота, цвет, где находится, в какое время года, украшена или нет и т. д.

Слово «елка» вызывает разные образы в голове людей. Для кого-то это образ голубой ели у Кремля, для кого-то – рисунок четырехлетней дочери помадой на обоях, для кого-то это певица российской эстрады, выступающая под сценическим псевдонимом Елка. Именно поэтому надо помнить, что у каждого своя «елка» в голове. И ваши догадки могут не иметь ничего общего с ви́дением клиента. Именно поэтому важно получать от него развернутые ответы на вопросы.

Итак, первый тип вопросов для выяснения потребностей клиента носит общий характер. Я его называю вопрос о важности. Например: «Что для вас важно при выборе поставщика (страховщика, агентства)?» Благодаря этому вопросу вы поймете, на что нужно делать ставку в презентации вашей компании или услуги в дальнейшем.

Личный опыт

Однажды я был свидетелем того, как клиент в автосалоне попросил поменять ему менеджера, который несколько раз упомянул об экономичности модели, сокращении издержек на обслуживании и низком транспортном налоге. Клиент, как оказалось, не мыслит этими категориями, зачем ему все это, если ему нужен мощный, динамичный и престижный автомобиль? Имейте это в виду.

Не надо продавать клиенту то, что любите вы. Надо продавать то, что нравится ему.

Вопрос о сроках поможет вам понять, на какие временные периоды ориентироваться при сделке, чтобы говорить в единой с клиентом временной парадигме.

– «В какие сроки вы планируете покупку?»

– «Когда вы планируете заключение договора?»

Вопрос о предпочтениях поможет вам увидеть, какие нерациональные, но в большей степени эмоциональные критерии выбора определяют ориентации клиента.

– «Какие у вас предпочтения по брендам?»

– «На что вы ориентируетесь при заключении договора о сотрудничестве?»

Вопрос о влиянии поможет вам уточнить ключевые аспекты в принятии решения вашим клиентом. При этом очень важно, чтобы ваш голос был партнерским. Не заискивающим, а равноправным.

– «Что может повлиять на ваш выбор?»

С помощью этого вопроса вы можете, например, установить, что в принятии решения участвует жена клиента, его коммерческий директор или компаньон. И вам станет понятно, что для заключения сделки, вероятно, будет необходимо познакомиться с дополнительными лицами, принимающими решения, и произвести на них верное впечатление. Об этом точно забывать нельзя. Я знаю миллион сделок, которые сорвались по причине того, что продавец проигнорировал или не знал о других участниках, задействованных в выборе.

И наконец, вопрос о приоритете. Это хитрый вопрос, делающий вас с клиентом союзниками, если, конечно, вы получаете на него вразумительный ответ.

– «Что мы можем сделать, чтобы быть в приоритете вашего выбора?»

Это хороший вопрос на конкурентном рынке, когда вашему предложению противопоставляется несколько других предложений.

Иногда необходимо задавать и вспомогательные вопросы, которые откроют вам ви́дение клиента и позволят еще глубже вовлечь его в общение с вами и в процесс продажи. Вы это легко поймете сами, когда увидите, что информации у вас недостаточно, чтобы сделать оптимальное предложение. Кроме того, я рекомендую вам продумать открытые вопросы для выяснения потребностей трех основных категорией клиентов: новых, действующих и потерянных.

В работе с действующим клиентом вам поможет, например, вопрос о том, какие у него есть пожелания в продолжение сотрудничества. А с потерянным клиентом важно уточнить, что нужно сделать для возобновления сотрудничества.

Все эти вопросы служат одной цели – создать единое коммуникативное пространство с вашим клиентом, встать на одну сторону в решении его задач. Здесь вам помогут неподдельный интерес, желание соответствовать его принципам, тогда ваше предложение будет адекватным и точно зафиксирует мишень, вокруг которой вы будете выстраивать свою презентацию и аргументацию в пользу оптимальных товаров, набора услуг и соответствующих характеристик.

Иногда, правда, бывает так, что клиент не знает о тех потребностях, которые можно удовлетворить. Он относится к этому просто: «Этого нет в природе, зачем желать невозможного?»

Никто не представлял 20 лет назад, что за 1 рубль будет звонить из Москвы во Владивосток по портативному мобильному телефону, легкому и удобному. Иногда многие клиенты не знают о возможности купить автомобиль, который будет выглядеть представительским седаном в городе и сможет ездить по бездорожью. Иногда клиенты не осведомлены, что могут взять потребительский кредит под 10 % годовых через ипотеку Сбербанка и т. д. Иными словами, есть потребности с возможностью удовлетворения, о которых люди и не догадываются. Это приводит к тому, что часто невозможно продать то, о чем люди не заявляют. Может ли профессионал в области продаж с этим смириться? Конечно, нет. Именно поэтому иногда приходиться прибегать к формированию потребностей клиента. Порой нужно показать клиенту его проблему лицом, натолкнуть на мысль о том, что его задача может быть решена, а также что ее решение создаст весомую пользу и принесет выгоду, о которой клиент, возможно, и не задумывался.

Такие продажи с решением потребностей, о которых клиент не догадывался, через их формирование с нуля – высший профессионализм. Для этого была создана особая техника продаж, авторство которой обычно приписывается Нилу Рэкхему, – метод СПИН. О ней мы и поговорим в следующей главе!

Глава 6 Формирование потребностей. Технология продаж СПИН

Потребитель всегда прав. Нужно только помочь ему распорядиться собственной правотой...

Неизвестный автор

Данная глава повествует о том, как разбудить в сознании клиента желание купить даже то, о покупке чего он никогда не задумывался, как при этом нужно строить диалог и что означает аббревиатура «СПИН».

Клиент покупает тогда, когда его не совсем устраивает текущее положение его дел. Все задумываются о приобретении, либо когда стоит задача что-то приобрести, либо когда есть потребность, которую необходимо удовлетворить.

Часто получается, что мы даже не догадываемся о том, что можно сделать собственный автомобиль более современным и красивым, собственную страховку – более надежной или более выгодной в смысле размера страховой защиты, собственный офис – более функциональным и, наконец, собственную прическу более модной и эффектной.

Справка. Мотив или потребность?

Клиент покупает что-то тогда, когда имеет в этом нужду или потребность. Следовательно, продавец должен показать клиенту, как предлагаемый продукт удовлетворяет его потребность. В связи с этим возникают два важных вопроса:

• Можем ли мы предполагать, что заранее знаем, каковы потребности нашего клиента?

• Основываем ли мы процесс продажи только на тех потребностях, о которых клиент заявил?

Исследования показали, что при продаже дешевого товара вполне можно предположить, что все клиенты имеют одинаковые потребности. Но при крупных продажах такое допущение является очень опасным и часто ведет к серьезным проблемам. Крупные продажи должны основываться на тех потребностях, о наличии которых клиент заявил прямо.

Клиент может выражать свои потребности различными способами. Сравните два выражения:

• Мой старый телевизор не удобен в управлении.

• Мне нужен телевизор, который запоминает настройки для каждого канала.

Оба эти выражения говорят о потребности, но по-разному: первое – косвенно, а второе – прямо и открыто. Первый тип высказывания мы называем мотивом, а второй – потребностью. Мотив – косвенно или прямо выраженная неудовлетворенность существующим положением. Потребность – прямое заявление о желании изменить существующее положение.

Иногда для того, чтобы продать услугу или товар с новыми потребительскими качествами, просто необходимо, чтобы у клиента родился новый мотив. Для заключения сделки необходимо, чтобы из мотива выросла зрелая потребность, на основе которой мы можем сделать эффектное предложение и реализовать безотказную продажу.

При этом, для того чтобы клиент помог вам выявить его новые мотивы или новые потребности, необходимо, чтобы между вами был высокий уровень доверия, партнерские отношения, в которых клиент будет уверен. Для этого очень важен как эмоциональный контакт, так и наличие хорошего предшествующего опыта сотрудничества.

Но давайте для начала разберемся с тем, что такое мотивы клиента. Попробуйте определить, что в нижеперечисленных утверждениях является мотивом, а что потребностью (укажите букву «М» или «П», определяя содержание тезисов ниже).

□ Я совершенно неудовлетворен моим письменным столом.

□ Я ищу, кто бы мне помог в составлении бухгалтерского отчета для уплаты налогов в следующем году.

□ Ваша программа тренинга отрывает людей от работы на слишком длительное время.

□ Я хочу иметь возможность делать фотографии на глубине 50 метров.

□ Я сыт по горло тем, что поставки ДСП постоянно отстают от графика.

□ В последнее время сотрудники недовольны тем, как работает принтер.

□ Этот микрофон при записи улавливает слишком много окружающих шумов.

□ Нам бы хотелось сократить задержки поставок.

□ Проблема в том, что каждый раз при падении напряжения быстро растет влажность.

□ Мне необходимо заменить кондиционер на такой, эксплуатация которого будет стоить на 10–15 % меньше.

Приведите два примера мотива в ваших продажах:

1. ________________________________________ – – .

2. ________________________________________ – – .

Приведите два примера потребностей в ваших продажах:

1. ________________________________________ – – .

2. ________________________________________ – – .

Поняв, что такое потребность, мы можем переходить к пониманию того, что необходимо делать для ее формирования. Без сомнения, чтобы сформировать потребность клиента, вы всегда можете прибегнуть к активной презентации. Например, с горящими глазами и «пеной у рта» говорить о преимуществах того или иного продукта. Но это почти не работает до тех пор, пока клиент не является соучастником продажи ему самому, поэтому вам будет крайне сложно его убедить. Более того, вы можете столкнуться со сложными возражениями, которые способны испортить всю картину сделки, и она с большой вероятностью может не состояться.

Кроме того, если ваше общение идет с уверенным клиентом – аналитического или тем более целеустремленного психотипа, вам, скорее всего, придется действовать иначе: не с помощью аргументов, а с помощью вопросов. Именно эти вопросы и были заложены в основе техники СПИН.

В работе по формированию потребности необходимо быть немного психотерапевтом, немного коучем, немного нейрохирургом, поскольку вам предстоит сделать так, чтобы клиент с вашей помощью принял самостоятельное и верное решение. А для того, чтобы он не чувствовал себя обманутым, очень важно, чтобы его решение было выверенным и основывалось на твердых данных, к которым должна привести ваша «игра разума» по методу СПИН.

Первая заповедь профессионального коуча или психотерапевта: не давать рекомендаций, не решать за клиента. Коуч задает вопросы по системе CROW.

1. Первый тип вопросов – вопрос о целях (C – coals, первая буква аббревиатуры):

□ чего вы хотите достичь;

□ что является вашей целью?

2. Второй тип вопросов – это вопросы о реальности (R – reality, вторая буква):

□ что препятствует достижению вами цели сейчас;

□ почему эта цель до сих пор не реализована?

3. Третий тип вопросов – вопросы о выборе (O – options, третья буква):

□ что вы планируете предпринять для достижения целей;

□ какие ваши действия приведут к достижению желаемого результата?

4. И наконец, четвертый тип вопросов – вопрос о воле, решимости (W – will, четвертая буква):

□ насколько вы готовы реализовать цель;

□ что вы почувствуете в момент достижения цели?

Это работа коуча. Ну а поскольку вы им не являетесь и ваша цель объединить свои интересы и интересы клиента в продаже ему вашего продукта, то цепочка вопросов будет иной. Хотя смысл сохраняется: решение должно вызреть в голове клиента, а не быть внедрено ему извне. Если решение навязано клиенту, он может не сделать окончательный выбор, поскольку в нем не будет его воли. А воля клиента является его главным внутренним аргументом, особенно когда речь идет о больших сделках.

Цели выявить и подтвердить потребности клиента служит техника задавания вопросов СПИН (С – ситуационные, П – проблемные, И – извлекающие, Н – наводящие).

1. Основываясь на предварительном изучении ситуации и предположении о возможных мотивах клиента, продавец задает ситуационный вопрос.

2. Ответ клиента на ситуационный вопрос позволяет продавцу:

□ узнать, как клиент видит свою ситуацию;

□ откорректировать свое представление о ситуации и мотивах клиента.

3. На основе полученной информации продавец задает проблемный вопрос.

4. Целью проблемного вопроса является получение от клиента ответа, содержащего мотив.

5. Когда мотив озвучен, продавец, опираясь на него, задает извлекающий вопрос.

6. Отвечая на извлекающий вопрос, клиент сообщает о дополнительных мотивах.

7. Собрав достаточное количество мотивов, продавец задает наводящий вопрос.

8. Целью наводящего вопроса – как и всей техники СПИН – является получение от клиента высказывания о его потребности.

Технология формирования потребностей по методу СПИН на первый взгляд очень сложна. Я сам до конца ее понял только тогда, когда провел два тренинга по активным продажам продвинутого уровня.

Поработав над созданием корпоративных Fi.S.E.Q-стандартов по методу СПИН для разных компаний – от медицинских до металлургических, я понял, что главное – это уловить логику вопросов, не торопиться и держать нить разговора. Но самое важное – до продажи вы уже должны знать, что вы хотите продать и какие потребности вам необходимо пробудить в сознании вашего клиента.

Вы ставите цель, под нее готовите серию вопросов, каждый из которых ведет к усилению вашего взаимодействия с клиентом, к пониманию его ситуации, позволяет выявить проблему, наводит на размышления об улучшении ситуации. И все это для того, чтобы в конечном счете помочь клиенту решить его проблему, о возможности решения которой он и не догадывался.

Клиент может не знать, что поднять мотивацию его команды помогает привлечение ее членов к совместной разработке стратегии. Клиент может не знать, что при покупке нового оборудования он может в 2 раза снизить затраты на расходные материалы. Клиент может не знать, что ваш новый фотоаппарат поможет сделать ему снимки под водой, и т. д.

Именно поэтому техника СПИН во многом является спасительной для клиента в продажах высокотехнологичного оборудования или высокоинтеллектуальной услуги, так как поможет облегчить работу клиента, сделать ее более качественной и конкурентоспособной, а также экономичной. Главное, чтобы это стало для него так же очевидно, как и для вас, когда вы готовите продажи по методу СПИН.

Итак, что же скрывается за вопросами СПИН, за этой аббревиатурой, открывающей перспективу безотказным продажам в вашем бизнесе? Как мы уже говорили, это метод вопросов, но не открытых и не закрытых, а вопросов другого рода.

Ситуационные вопросы

Первый тип вопросов – ситуационные. Они проясняют ситуацию.

□ А чем вы пользуетесь для защиты металлических конструкций от коррозии?

□ Какая компания является вашим страховщиком?

□ Как часто вы производите профилактический ремонт оборудования?

Ситуационные вопросы позволяют многое узнать о ситуации, в которой находится клиент, собрать или подтвердить необходимую информацию о нем. Они необходимы, если вы хотите вести с клиентом разумный разговор. Но вы должны помнить, что эти вопросы нужны и интересны вам, а не клиенту. Они не имеют отношения к его потребностям, и их избыток может утомить его. Поэтому количество ситуационных вопросов должно быть как можно меньшим. Для этого необходима хорошая предварительная подготовка.

Проблемные вопросы

Второй тип вопросов – проблемные. Их задача – пробудить мотив, косвенную неудовлетворенность клиента, заставить задуматься, так ли все хорошо?

□ Насколько вы удовлетворены качеством защиты и ее продолжительностью?

□ Какие аспекты сотрудничества с вашим страховщиком у вас обычно вызывают вопросы?

□ Как вы оцениваете необходимость столь частой остановки оборудования для проведения профилактического ремонта?

Обратите внимание: мы еще ничего не продаем, но мысли в правильном направлении у клиента должны быть «запущены», ведь зачем покупать, если все в порядке?

При этом можно продать и при отсутствии выраженной потребности: когда одноклассники хотят лучшие машины, чем у сверстников, конкурирующие компании – лучшие технологии или как минимум не худшие. Но это уже другая ситуация, для раскрутки которой нужно быть очень хорошо осведомленным.

Проблемные вопросы касаются проблем, трудностей и неудобств, которые клиент испытывает в нынешней ситуации. Целью этих вопросов является вскрытие мотивов.

Наиболее распространенная причина неудач в процессе продажи заключается в том, что продавец задает недостаточное количество проблемных вопросов. Вместо этого он задает большое количество ситуационных вопросов, которые легче подготовить, но которые не вскрывают мотивов.

Проблемный вопрос содержит хотя бы одно слово, дающее понять, что клиента просят высказать оценку ситуации, в которой он находится: «довольны», «удовлетворены», «озабочены», «устраивает», «трудности», «проблемы», «слишком» и т. п.

Попробуйте самостоятельно определить среди представ ленных ниже вопросов, где ситуационный, а где проблемный.

Товар – промышленный растворитель.

1. Мне сказали, что ваша организация производит довольно широкий спектр клеящих веществ. Это верно?

Да, это так. Главные рынки сбыта – это автомобильная и строительная промышленность.

2. А клей для домашних нужд вы производите?

Да, производим. Но его доля в нашем обороте – менее 10 %.

3. Я думаю, для изготовления своей продукции вы используете разные многокомпонентные растворители?

Да, в большинстве случаев мы покупаем уже готовые растворы и храним их в специальных емкостях.

4. Есть ли у вас проблемы, связанные с хранением?

Нет, мы используем очень хорошую складскую систему.

5. Разрешите мне поинтересоваться другим аспектом вашей деятельности. Как вы поступаете, если вам необходимы смеси в малых объемах или совершенно особые, специальные смеси?

Мы покупаем отдельные компоненты и смешиваем их сами в необходимых количествах.

6. Не может ли это создать пожароопасную ситуацию?

Теперь уже нет. Три года назад мы установили прекрасное безопасное оборудование.

7. Есть ли у вас какие-то трудности в связи с появлением более жестких требований к хранению легковоспламеняющихся материалов?

Нет. С этим все в порядке. Наше оборудование отвечает данным требованиям.

8. Это замечательно. Скажите, а какого уровня содержания твердых частиц в растворе вы достигаете с помощью растворителя, которым пользуетесь?

Где-то от 23 до 28 % в зависимости от смеси.

И вас устраивает такой средний уровень – 23–28 %?

Извлекающие вопросы

Третий тип вопросов – извлекающие. С помощью рациональных нюансов они обостряют потребность клиента в демонстрации выгоды от нового приобретения. Такие вопросы вскрывают, извлекают из клиента дополнительные мотивы.

Извлекающие вопросы являются определяющими для успешности процесса продажи. Их задавать труднее, чем другие вопросы техники СПИН, но одного или двух таких вопросов может оказаться достаточно, чтобы потенциально неудачные переговоры о продаже превратить в успешные.

Извлекающие вопросы используются для того, чтобы помочь клиенту осознать весомость неудобств и неприятностей, которые он испытывает в нынешней ситуации. Они расширяют зону влияния ранее вскрытых проблем и усиливают ощущение дискомфорта, испытываемое клиентом.

Попробуйте самостоятельно определить среди представленных ниже вопросов, где проблемный, а где извлекающий вопрос.

Товар – копировальная машина.

1. Я вижу, комната с множительной техникой переполнена. У вас есть трудности с использованием служебных помещений?

Верно. Мы всегда работаем с напряжением и вынуждены бросать людей с одного участка работы на другой.

2. Что чаще всего является причиной таких кризисов?

Как правило, это срочный заказ. Например, однажды нам нужно было за один день отправить 200 учебников. Затем мне пришлось пригласить ремонтников для восстановления оборудования.

3. Возникают ли в связи с этим проблемы поддержания оборудования в рабочем состоянии?

В общем, да. Вчера, например, два копировальных аппарата простаивали целый день.

4. И я предполагаю, что, когда машины сломаны – это очень неудобно для вас?

Да, люди вынуждены простаивать.

5. Я понимаю вас. Скажите, какие виды работ создают особые трудности?

Иногда мы получаем заказы с фотографиями или эскизами. Это создает определенные проблемы.

6. Только эти работы доставляют вам хлопоты?

Нет. Нам приходится нелегко и с рисунками и схемами больших размеров.

7. А из-за чего это становится проблемой?

Очень дорогой процесс. Мы вынуждены их везти к печатнику, который делает для нас уменьшенные фотокопии.

8. Это, по-видимому, отнимает еще и много времени?

Да, верно. Это особенно неудобно, когда работа срочная.

9. И это, наверное, может привести к задержкам в выполнении других работ или к незапланированному ремонту оборудования, не так ли?

Представим себе, что мы продаем лакокрасочные материалы для антикоррозийной обработки металлоконструкций при строительстве. Если вы правильно задали предыдущие проблемные вопросы и на вопрос: «Насколько вы удовлетворены качеством и продолжительностью защиты металлоконструкций?» получили ответ: «Вообще-то мы рассчитывали на более продолжительную защиту, чем это есть сейчас», это значит, что мотив вы уже разбудили, поэтому извлекающие вопросы могут быть такими: «Значит ли это, что вам постоянно приходится перекрашивать конструкции, привлекая финансы сверх установленного бюджета?» (проблема). Как видите, этот вопрос закономерный.

Если клиент иногда отвечает на ваш вопрос отрицательно и все идет не так – это не повод отчаиваться! Мы оставляем все, как есть. В этом случае извлекающий вопрос задаем иначе. Главное, чтобы он выводил наш диалог с клиентом на аргументированную потребность. В качестве примера можно привести такой вопрос: «Значит ли это, что преждевременная коррозия может повлечь за собой риск снижения надежности сооружения, опасности разрушений и жертвы?» Жесткий вопрос – за безопасность люди готовы платить. И этот вопрос аргументирует потребность смены поставщика более надежным. «Вообще, такие риски есть», – отвечает клиент.

И здесь приходит время для последнего, наводящего вопроса: «Скажите, а что бы для вас означала возможность гарантированного ГОСТом продления срока антикоррозийной защиты при применении материалов той же ценовой категории, но более высокого уровня защиты?» – «А что, у вас такие есть?» – закономерно спрашивает клиент, и только тогда мы начинаем говорить о свойствах и качествах нашего продукта или услуги.

Наводящие вопросы

Наводящие вопросы, как видно из приведенного выше примера, служат для получения от клиента заявления о его потребностях. Это может быть сделано с помощью либо прямого вопроса, либо косвенного – о важности, ценности, выгодности для клиента решения его проблемы.

Задав извлекающие вопросы, вы помогли клиенту увидеть неблагополучие, болезненность его нынешней ситуации. Наводящие вопросы приглашают клиента исследовать позитивные последствия решения его проблемы. Тем самым вы добавляете новые аргументы в пользу покупки вашего продукта. Кроме того, наводящие вопросы подвигают клиента к выражению потребности в решении его проблемы.

Наводящий вопрос очень легко распознать. Это «счастливый», позитивный вопрос, вопрос о решении проблемы.

Попробуйте самостоятельно определить среди представленных ниже вопросов, где извлекающий, а где наводящий вопрос.

Товар – программное обеспечение.

1. Итак, у вас есть трудности с достаточно быстрым обновлением прайс-листа. Означает ли это, что временами он содержит ошибки?

Достаточно часто. Когда речь идет о более чем 2000 наименований товаров, ошибок избежать трудно.

2. Как реагируют ваши клиенты, когда обнаруживают, что товара, который они хотят купить, нет в наличии или его цена указана неверно?

Обычно нам удается успокоить их, предложив альтернативу. Однако иногда они бывают очень возмущены и мы их теряем.

3. Было бы для вас полезно, если бы вы могли быть уверены, что каждая позиция в прайс-листе верна?

Да, конечно! Но трудность заключается в том, что информация о цене и наличии товара на складе может измениться в последнюю минуту в тот день, когда мы собираемся идти в типографию.

4. Значит ли это, что вам приходится либо отложить публикацию, либо смириться с ошибками?

Да, это так. И в обоих случаях мы сталкиваемся с проблемой.

5. Представьте, что вы могли бы иметь готовый прайс-лист в течение 3 часов с момента последнего изменения. Что это значило бы для вас?

Это было бы замечательно. Я бы могла включить в прайс-лист самые последние изменения, а это устранило бы нашу нынешнюю двухнедельную задержку с публикацией.

6. Поскольку необходимость перепечатывать документ тоже будет устранена, это, видимо, снимет значительную часть проблем, которые испытывают ваши сотрудники?

Я предполагаю, что снимет... Да.

7. Вы упоминали, что у вас часто возникают проблемы со своевременным оформлением счетов для оплаты. Считаете ли вы, что эти задержки негативно влияют на ваши финансовые показатели?

Возможно, иногда. Но я не думаю, что это главная проблема.

8. И тем не менее хотели бы вы иметь возможность оформлять все ваши счета быстро и автоматически?

Пока клиент не выразил желание узнать о решении своей проблемы, он глух к любым аргументам. Невозможно наполнить доверху полный сосуд. Клиенту можно продать тогда, когда он чувствует себя немного пустым, немного неудовлетворенным. В этом случае наша информация о продукте попадет на благодатную почву и может прорасти в сделку.

СПИН в действии (инструкция по применению)

При использовании метода СПИН крайне важно придерживаться следующих правил:

1. Количество ситуационных вопросов не должно превышать общего количества проблемных, извлекающих и наводящих.

2. Каждые два проблемных или извлекающих вопроса должны выявлять по меньшей мере один мотив (в противном случае становится ясно, что вы не знакомы с бизнесом клиента и «стреляете вслепую»).

3. Как минимум 70 % мотивов должны быть превращены в потребности. Иначе получится, что, выявляя неудовлетворенность и проблемы, вы не создаете желания разрешать их.

4. Наводящих вопросов должно быть больше, чем высказанных потребностей. Вы должны не просто давать решение, а наводить клиента на мысли о выгодах с помощью вопросов типа: «Как это сможет вам помочь?», «Это поможет вам добиться столь важного для вас…»

5. На каждую высказанную потребность вы должны рассказать как минимум об одной выгоде. Минимизируйте разговоры о характеристиках и преимуществах.

Итак, что же такое метод СПИН? Это метод пошагового подведения клиента к осознанию им своих проблем, а также демонстрация ему «счастливого» варианта возможностей их решения. Сделка необязательно состоится сразу, необязательно ваша продажа произойдет сейчас. Главное, что вы добились с клиентом понимания, что ситуацию можно и нужно менять. А кто в этом вопросе будет успешнее, того и ждут лавры покорителя рынка.

Анекдот в тему

Два агента по продажам обуви отправляются в Африку, чтобы оценить перспективы нового рынка. Через несколько дней и десятков километров поездок по раскаленным пустыням и влажным джунглям они пишут отчет в штаб-квартиры своих компаний. Первый агент разочарованно выводит: «Совершенно бессмысленная затея: в этих краях никто не носит обувь». Второй бодро рапортует: «Потрясающие места! Рынок пуст. Немедленно вышлите мне десять тысяч пар!»

Естественно, что, когда клиент открыт к общению, ему нужно дать информацию о вашем продукте и предложении. Помните, идеальное место продажи – это голова клиента, его сознание, поэтому неважно, продаете вы лично, по телефону или с помощью электронных писем – всегда ведите с клиентом диалог, представляйте себя на его месте, думайте о его заботах и о том, чем вы можете быть ему полезны. Тогда вы найдете нужные аргументы и сможете сделать качественное предложение, которое позволит улучшить жизнь и бизнес клиента, стать им более интересными. Именно эта модель продаж позволит вам выйти на качественно новый уровень сделок и получить значительно более высокий процент от их заключения.

Глава 7 Презентация и аргументация

Чтобы преуспеть в бизнесе, надо заставить других видеть вещи так, как видите их вы.

Джон Генри Патерсон

Данная глава расскажет о том, какие презентации существуют, зачем нужно уметь сравнивать ваши и чужие предложения и как сделать так, чтобы клиент не почувствовал себя «недалеким» во время нашей высокопрофессиональной речи.

Умение презентовать – это важное искусство, которое должен освоить любой продавец. Именно в презентации раскрывается способность менеджера или руководителя коммерческого подразделения рисовать правильную картину в сознании клиента.

Анекдот в тему

– Эй, генацвале, почему на конкурсе коньяков № 4 занял первое место, № 3 – второе место, а № 10 – третье место?

– Слушай, сам не знаю! Все из одной бочки наливали!

Иногда, когда ваши ресурсы и время общения ограничены, необходимо быстро и четко сложить плюсы вашего продукта или услуги на одну чашу весов и другие предложения – на другую. Лучше, если это сделаете вы или клиент под вашим чутким руководством.

Итак, с чего начинается презентация, или рисование картины в сознании вашего клиента? Давайте себе представим расстановку сил в виде треугольника (рис. 6).

Рис. 6. Карта презентации

Мы можем увидеть, что презентация состоит из пяти ключевых шагов.

Шаг 1. УпоминАние характеристики

Что такое «характеристика»? В первую очередь это тезис, который находится на линии, соединяющей продавца и товар (услугу). Характеристика – это объективное, измеримое, непротиворечивое свойство предмета или явления (услуги), которое служит фактическим отражением его описания.

Часто для иллюстрации этих тезисов я на тренинге прибегаю к примеру с маркером. Я просто прошу участников назвать по одной характеристике. Редко кто продает маркеры профессионально, поэтому мы здесь натыкаемся на препятствие – не умеем выделить объективное, непротиворечивое свойство маркера. Кроме упоминания цвета участники говорят, что маркер толстый, длинный… Вот, пожалуй, и все, что удается выжать из участников на первых минутах прохождения темы «Презентация».

Но давайте вдумаемся: объективно ли то, что маркер длинный? Может, для кого-то он короткий. Не противоречиво ли то, что маркер толстый? Поверьте, есть и значительно более длинные и толстые маркеры. Поэтому я предлагаю говорить языком цифр. В частности, очень важно бывает апеллировать к фактам в общении с аналитическим типом клиента.

Наш разговор можно представить в виде треугольника, где один угол – это «Продавец», второй – «Клиент» и третий – «Товар (услуга)» (рис. 7).

Рис. 7. Презентация

А – характеристики товара. «Я предлагаю товар, обладающий следующими качествами…» Пока разговор идет по этой линии, вы говорите сами с собой. Ваш собеседник в разговор не включен. Хорошо, если он вас вообще слышит!

В – характеристики товара, важные для вашего собеседника, то, чем этот товар может быть полезен именно для данного человека. «С помощью нашего товара вы сможете…» или «Используя это снаряжение, вы сможете…» Здесь происходит непосредственное обращение к мотивам клиента. Если мотив определен верно, клиент будет вас слушать.

С – вопросы (лучше ваши, хотя клиент тоже может спрашивать). Как он вас понял? Интересно ли ему то, что вы предлагаете? Если нет, то что его может заинтересовать? С помощью линии С вы корректируете А и В и включаете клиента в диалог.

70 % продавцов в своем разговоре используют линию А, 20 % добавляют «персональную аргументацию», линию В. И только 10 % устанавливают с клиентом обратную связь и выясняют, что же ему действительно нужно – С. Они-то и являются самыми успешными!

Здесь, разумеется, подключается наше сознание и мы находим, что длина маркера – 21 сантиметр, что толщина грифеля у него 5 миллиметров и т. д. А также то, что он произведен в Венгрии, сделан на водной основе и т. д. Это уже факты объективные, а не субъективные и уже наверняка непротиворечивые.

Точно так же можно сказать, что клиентами тарифа Х в регионе стало более 200 тысяч человек, что ставка по кредиту составляет 14 % годовых без скрытых комиссий, что объект недвижимости имеет площадь 86 м2 и т. д.

Достаточно ли досконального знания продукта, чтобы его продать? Опыт показывает, что нет!

Давайте представим себе ситуацию: мы приходим в магазин покупать, например, ноутбук. Стоим у витрины и рассматриваем варианты, представленные на ней. К нам подходит молодой человек в очках и говорит про компьютер, наиболее близко к нам расположенный: «Отличный ноут, 120 гигабайт жесткий диск, 2 гигабайта оперативная память, матрица 15,6, 4,2 миллисекунды отклик TouchPad. Достойный вариант».

Сразу захотелось купить, правда? Особенно если ничего не смыслите в «железе». Это тупиковая ветвь презентации, как разговор продавца с товаром.

Человек всегда покупает не по цифрам, а по смыслу, который мы ему сообщаем. Мало того что продавец не спросил нас о том, какой компьютер нам нужен, для каких целей, на что мы ориентируемся при его выборе, так он еще и блеснул своими знаниями так, что возникло легкое ощущение неполноценности клиента. Неудачный ход, несмотря на то что парень-продавец – видно, профессионал в компьютерах, но не в психологии людей. Человек не машина, в него недостаточно загрузить информацию, он хочет коммуникативного сервиса, человеческого общения и партнерства, которое ему позволит стать умнее, увереннее в своем выборе и радостнее. А это зависит от легкости общения и доброжелательности продавца, кем бы он ни был: менеджером, супервайзером, администратором, директором салона или коммерческим директором трейдинговой компании.

Именно поэтому в одной фирме доброжелательная и коммуникативная девушка, лидер по продажам, не всегда с первого раза сдает аттестацию по продукту. А те, кто сдает сразу, знают о продукте все, но не всегда умеют его правильно преподнести. Первая девушка разбирается в товаре вместе с клиентом, не создавая ощущения неловкости, и находит ответы на вопросы. Многие другие могут сказать: «Вы что, не знаете, что…» и в поучительной манере доносят до клиентов «бесценные знания», которые последним вовсе не нужны.

Это не значит, что знание товара не нужно – вовсе нет. Это лишь значит, что таким знанием нет смысла кичиться и поучать клиента. Подобное знание дается менеджеру, чтобы он мог помочь клиенту сделать оптимальный выбор, сравнив товар с аналогами. Вот это уже значительно интереснее для клиента!

Шаг 2. Сравнение

«По сравнению с другими агентствами недвижимости мы работаем уже более 14 лет».

«По сравнению с автомобилями этого класса данная модель зарекомендовала себя в качестве наиболее грузоподъемного легкового автомобиля, поскольку объем багажника здесь на 15 литров больше».

«По сравнению с другими банками ипотека Сбербанка выдается без комиссии».

Сравнивать нужно уметь. Не надо бояться говорить о других производителях, о других компаниях, о других возможностях. Главное – не прибегать к упоминанию других брендов, если, конечно, клиент специально вас не попросит сравнить варианты.

Личный опыт

Однажды я попал в курьезную ситуацию, когда конкурирующая тренинговая компания случайно «продала» мою фирму своим потенциальным клиентам.

Произошло это так. Клиент выбирал тренера для проведения курса по активным продажам для менеджеров со всей России. Были представители Читы, Самары, Москвы, Екатеринбурга и т. д. Заказчик обзвонил семь компаний, выбрал несколько и стал их расспрашивать про конкурентов. Нашему визави, назовем его Виктор, тоже достался такой вопрос. Его спросили: «Что вы можете сказать о тренинговой компании “Приоритет”?» (так называется одно из юридических лиц Корпорации бизнес-тренинга Nezhdanov-group). «Ничего не могу сказать», – сказал директор конкурирующей компании. Его можно понять, он не был в курсе нашего нового названия. Тогда его спросили, а что он может сказать о Нежданове. Воцарилось молчание. «Почему вы молчите?» – спросил клиент. «А что, я должен вам конкурентов рекламировать?» – был ответ.

Иногда молчание дорогого стоит. Контракт был заключен с нами. Спасибо Виктору.

Не стесняйтесь сравнивать, не робейте при сравнении, будьте готовы к таким вопросам. Будьте снисходительны к конкурентам, умейте сказать о них пару слов легко и непринужденно.

Во время моей работы политическим консультантом мы подробно анализировали случай, когда на выборах канцлера Германии СМИ отзывались о конкуренте Герхарда Шредера на высший пост так: «Он смотрелся почти так же хорошо, как Шредер на дебатах». Эта похвала отняла у конкурента Шредера больше, чем самая жесткая критика. Поэтому не бойтесь хвалить легко и непринужденно своих конкурентов, это работает лучше, чем критика. Более того, в сознании клиента всегда действует стереотип: если продавец хвалит конкурентов – значит он их не боится, а если молчит или ругает – значит они доставляют ему серьезную головную боль на рынке в борьбе за клиента.

После того как сравнение состоялось, обязательно нужно уметь выразить аспекты позиционирования вашей услуги или продукта или даже компании, если для вас важно долгосрочное сотрудничество.

Шаг 3. Демонстрация преимуществ

Пример оптовой компании: «Преимущество нашей компании заключается в возможности заказа широкой номенклатуры, более 400 наименований, по принципу “одного окна”».

Пример частной медицинской клиники: «Наше преимущество в том, что, поскольку мы закрепляем за каждым клиентом график посещений врача, вам не придется терять время в очереди».

Пример при продаже продуктов разных торговых марок или моделей: «Этот фотоаппарат имеет ряд преимуществ. Начнем с того, что лучшая цена в этом классе позволяет по цене фотоаппарата приобрести еще и сумку, и карту flash-памяти, не увеличивая ваши расходы».

Мы подошли к важному моменту ориентации на клиента. Преимущества не могут жить сами по себе. Они всегда являются преимуществами для кого-то при осуществлении выбора. Поэтому ваша задача – эти преимущества знать и уметь их выгодно преподнести вашему клиенту.

С другой стороны, преимущества – это повод к размышлению, а нам с вами необходимо сделать клиента своим приверженцем. А такое возможно, если мы будем говорить не только и не столько о товаре, сколько о пользе, выгоде и интересе, который данный продукт или услуга представляет для клиента, удовлетворении его потребностей, решении его задач, следовании его предпочтениям. Это очень важно. Вы можете сколько угодно убеждать женщину в преимуществах кроссовера, но если она хочет красный кабриолет – то выход один: показать, как много черт красного кабриолета есть в кроссовере с панорамной крышей или люком.

Сделайте так, чтобы клиент увидел: в вашем предложении есть все, что ему нужно, или хотя бы больше, чем в его альтернативах, из того, чего желает клиент.

Возможно, за желанием купить кабриолет стоит детская мечта стать самой яркой на встрече выпускников, и здесь фактор успешности будет иметь особое значение. С другой стороны, в ваших силах показать клиенту, что красивый кроссовер можно продемонстрировать и зимой, в то время как кабриолет придется запереть в гараже до теплых времен. Все имеет значение, в том числе и предугадывание потребностей.

Личный опыт

Однажды наш клиент, яркая харизматичная женщина, решила приобрести дорогой внедорожник. В салоне она невзначай спросила у менеджера: «А вам не кажется, что красный цвет немного полнит эту машину?» Менеджер нашелся и ответил согласием. Женщины любят, когда с ними соглашаются, и ситуация покупки – это как раз тот случай, когда можно получить согласие с большой долей вероятности. И сметливый менеджер ответил корректно, но неоднозначно: «Пожалуй, вы правы!», делая акцент на правоте клиентки, а не на полноте машины. В результате оказалось, что внедорожник, по мнению покупательницы, должен был выглядеть чуть массивнее, тяжелее, потому и надежнее по сравнению с другими машинами. Продажа состоялась.

Шаг 4. Демонстрация выгоды

Демонстрация выгоды для клиента всегда начинается со слов: «Это позволит вам…», «Благодаря этому вы сможете…»: «Это позволит вам сэкономить на обслуживании до $10 в месяц. Таким образом, вы сможете хорошо отдохнуть без перелета через Москву и сразу очутитесь на Лазурном берегу».

Как это работает на практике?

Естественно, все эти выгоды должны попадать в ранее озвученные потребности клиента. Не факт, что ваше предложение является лучшим в мире, главное, чтобы клиент доверил вам то, что для него является важным. Ваша компания зарабатывает на сервисе, имя которому – продажа. Поэтому никогда не решайте за клиента, но всегда давайте то, что совпадает с его потребностями и желаниями.

А если у вас этого нет, не стесняйтесь говорить о том, что у вас точно есть. Ваша искренность и желание следовать желаниям клиента окупятся сторицей.

Личный опыт

На моей памяти есть любопытный пример. Менеджер одной торгующей металлопрокатом компании всегда общался с клиентами жестко и на повышенных тонах. Иногда они звонили другим менеджерам и спрашивали, в каком он настроении и стоит ли с ним общаться сегодня. Он был мастером психологической игры, но одно его правило было неизменно: он всегда был на стороне клиента, когда вел переговоры. Неважно, нужно ему было получить предоплату, дебиторку или отгрузить новую партию. Он часто кричал в трубку: «Вы что! Срочно выкупайте товар, он же уйдет! Нам потом придется его выбивать у перекупщиков для вас!» Он мог сказать клиенту: «Где деньги? Шеф сказал, что остановит вам отгрузку сегодня, если денег не будет. Я пока вас прикрываю, как могу, чтобы вы не остались без трубы!»

Этот менеджер пользовался авторитетом, поскольку всегда, когда ему был нужен результат, он обосновывал интересы и выгоды клиента, «спасал» его от рисков и возможных проблем.

Как бы ни была увлекательна ваша презентация, никогда не нужно увлекаться настолько, чтобы продажа превращалась в монолог. При монологе клиент становится вашим зрителем, но не партнером. Он как бы выпадает из сделки. Затем он голосует ногами: либо к вам, либо от вас. Лучше, если он будет вашим соорганизатором взаимного референдума о сотрудничестве. А что делают с партнерами? Им не заявляют о своем единоличном решении, с ними советуются. Делают так, чтобы решение было совместным, но непременно в общую пользу.

Именно поэтому даже самая захватывающая презентация нуждается в организации обратной связи с вашим клиентом.

Сделайте так, чтобы клиент почувствовал себя в диалоге. В этом нам поможет пятый шаг презентации.

Шаг 5. Уточнение

После демонстрации преимуществ и выгод своего предложения обязательно уточните:

□ насколько это важно для вас;

□ как вы на это смотрите в целом;

□ что здесь для вас является наиболее важным?

Это нужно для поддержания эмоциональной связи с клиентом, особенно если есть риск ее потерь.

Чем лучше ваша эмоциональная связь с клиентом, чем точнее вы рисуете аргументацию вокруг его потребностей, тем меньше он предъявит вам возражений и тем полезнее и нужнее они будут для вас. Это не отменяет важности умения работать с возражениями. Но об этом в следующей главе.

Глава 8 Работа с возражениями

Никогда не спорьте с клиентом. Возможно, вы одержите победу в споре, но в денежном отношении вы проиграете.

Галина Лисецкая

В данной главе раскрываются секреты «растворения» всех видов возражений. Вы узнаете, почему нет смысла реагировать на все возражения клиента и как выделить основные, требующие правильной реакции с вашей стороны.

Лично я люблю возражения. Это не значит, что я люблю возражения так же, как герой одного из монологов Ефима Шифрина. В нем он выступает в качестве музыкального критика. Примерно в середине монолога (отзыв об очередном произведении современного композитора) герой Шифрина говорит: «…Но особенно композитору удались паузы. Хочется, чтобы их было больше, чтобы они слились в одну и звучали вечно…» Там было еще несколько остроумных пассажей вроде этого: «И когда отзвучали последние аккорды произведения, в едином порыве весь зал, буквально весь, все семь слушателей встали и по достоинству оценили творение композитора».

Нет, я люблю возражения иначе. Я люблю их как признак принятия решения клиентом, я люблю их как возможность походить по лезвию бритвы и склонить клиента в свою сторону. Я люблю их как возможность пройти тест на искусство продавать, как тест на клиентоориентированность, как тест на смекалку, находчивость, как тест на умение управлять ситуацией. И не факт, что всегда нужно выходить победителем в этой схватке интеллекта с интеллектом или партнером, вовсе нет. Скорее я люблю возражения, потому что я точно знаю, что с ними делать.

Есть возражения, которые не стоят вашего внимания, есть те, которые нуждаются просто в принятии точки зрения собеседника, есть те, которые прячут, как айсберг, под собой более тяжелые сомнения и внутренние претензии клиента. Но когда ты знаешь, что с ними нужно делать, ты относишься к работе с возражениями так же легко, как к приветствию, презентации или формированию потребности. Это всего лишь один из этапов продажи – этап, где клиент точно вовлечен во взаимодействие с вами, где клиенту вы точно небезразличны, где сделка зависит от вашего умения понимать, чего хочет клиент:

□ показать свою осведомленность;

□ узнать нечто новое, что вы скрывали;

□ проверить вас на сноровку и находчивость;

□ потянуть время или, в конце концов, получить психологическую поддержку.

Давайте обо всем по порядку. Начнем с видов возражений.

В соответствии с первой видовой классификацией, которую мы рассмотрим, возражения подразделяются на нужные и ненужные.

Начнем с ненужных возражений. В чем они заключаются? В первую очередь отметим, что ненужные возражения – это возражения, которые не дают ничего узнать о клиенте. В своей книге «Переговоры без поражений» я описываю случай, когда в условиях тендера команду одной компании заказчики просто выставили за дверь, поскольку ее представители были одеты достаточно скромно для получения договора на 6 миллионов евро, в то время как их конкуренты были в хороших костюмах, с дорогими часами на руках. Этот пример отчасти демонстрирует нам, что претензия организатора тендера была одним из ненужных возражений: «Коллеги, вы что, на трамвае сюда приехали?». Иными словами, возражение клиента не было связано с услугой или продуктом. Оно имело отношение только к внешнему виду продавцов. Поэтому такое возражение для данной сделки было ненужным.

Мы часто нарываемся на ненужные возражения, если звоним не вовремя, когда клиент на обеде, на совещании, занят делом, от которого он не хотел бы отвлекаться. В этих случаях имеет смысл уточнить, насколько ему удобно переговорить. Эта фраза не очень подходит для массовых обзвонов, когда вы готовите сборную конференцию, тренинг или большое событие и вам надо сделать большое количество звонков, из которых вы получите необходимое вам количество клиентов. Но если вам нужно качество и на кону большая сделка, все должно быть учтено. Продумайте, что будете говорить, согласуйте удобное для разговора время и т. д. Стоит ли говорить, что нужно уверенно представляться и оперативно переходить к сути разговора, если ваш клиент целеустремленного или аналитического психотипа, и, напротив, спросить, как дела, если ваш клиент эмоционального склада. Но это уже детали. Главное здесь – уяснить, является возражение нужным или ненужным.

Нужные возражения отличает их содержательность. Нейтрализовав их, вы обязательно заключите сделку и доведете продажу до положительного результата. Но и здесь не все так просто. К сожалению, клиенты не всегда в первую очередь говорят о приоритетном возражении. Так повелось, что они по тем или иным причинам в 70 % случаев используют в качестве нужных изначально ложные возражения.

Итак, нужные возражения делятся на ложные и истинные. Почему ложные возражения мы относим к нужным? Все дело в том, что они помогают нам продать, в то время как ненужные возражения вроде: «У нас все есть!», «Не звоните нам больше!», «У нас закончился рабочий день!» не оставляют нам шанса на продажу сегодня.

Не надо душить клиента навязыванием. Это не значит, что вам не судьба с ним поработать, это значит, что просто не время. При этом я могу точно сказать, что не клиент выбирает, работать с вами или нет. Будет клиент вашим или нет, зависит в первую очередь от вас, как бы странно это ни звучало. Клиент редко признается, что у него нет денег, что не он принимает окончательное решение, он, скорее всего, вам не скажет сразу, что у него есть какие-либо проблемы с заключением договоров. Скорее всего, он будет изначально говорить, что что-то не так с вашим товаром, условиями предоставления услуги, слухами вокруг вашей компании. И лишь позже, когда вы выведете его на искренний диалог, вы поймете, в чем загвоздка. И когда Архимед говорил: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю» – думаю, он говорил в том числе про работу с возражениями.

Если вы твердо знаете, что мешает клиенту принять решение в вашу пользу, у вас есть точка опоры, навалившись на которую вы сможете развернуть мнение клиента на 180°. Поэтому, прежде чем работать с возражениями, вам необходимо быть уверенным в том, что возражения клиента являются истинными и приоритетными. Если это не так, вам предстоит дифференцировать истинные и ложные возражения при помощи нехитрых приемов, задача которых – получить от клиента истинное возражение, каким бы страшным оно ни казалось изначально. Если ваша продажа еще не состоялась, помните – вам нечего терять. Поэтому смелее находите точку опоры в сознании клиента для осуществления ему продажи так, чтобы он вам был благодарен.

Что для этого можно сделать? Ключевых примеров несколько, но все они носят характер вопросов – лучших друзей продавца.

1-й вариант:

– Дорого!

– Это единственная причина, которая вас настораживает?

2-й вариант:

– Долгий срок поставки.

– Что-нибудь еще?

3-й вариант:

– Мне не нравится цвет!

– Может быть, возможны другие варианты расцветки. Что бы вам подошло больше?

Во всех случаях наша задача – получить истинное возражение, если оно есть у клиента. Если его нет, мы можем работать с озвученным возражением по моему авторскому методу Fi.S.E.Q, состоящему из пяти шагов.

Но прежде чем мы перейдем к этим шагам, давайте разберемся с типологией истинных возражений (табл. 3). Какие они бывают? Что их отличает? Что их объединяет?

Какими бы сложными ни казались отдельные тезисы клиента, я рекомендую руководствоваться в работе с возражениями следующей формулой: «Даже из пасти льва всегда есть как минимум два выхода».

Таблица 3. Типология возражений

Первый выход – проигнорировать возражение, как это сделал Арнольд Шварценеггер на выборах губернатора. Журналист его спросил о том, как он может баллотироваться на высокий государственный пост с прошлым порноактера. «Терминатор» ответил: «Ну, это старая новость!»

Иногда вам нужно просто согласиться.

Личный опыт

Однажды я случайно поворачивал на красный свет, и меня остановил гаишник. Взял документы. Я его спросил, что случилось, ведь я ничего не нарушал. Он стал мне рассказывать длинную историю, мол, по новым правилам дорожного движения я нарушил, потому что… и т. д. и т. п. И добавил: «Что вы молчите?» Я ответил: «Вы знаете, вам виднее, вас, офицер, специально обучают всем тонкостям. Мне сложно что-либо отвечать, потому что вы профессионал, а я автолюбитель». После этого он вернул мне документы, и я поехал дальше без штрафа, без временного разрешения – со своими правами.

Есть ли смысл биться в истерике, убеждая в своей правоте? Думаю, это не всегда актуально. Иногда проще согласиться с нюансами, чтобы большое возражение просто лопнуло, как мыльный пузырь, оставив ощущение удовлетворения от общения у обеих сторон.

Итак, мы с вами убедились, что возражение истинное. Как быть дальше? Очевидно, что самый простой в работе тип возражений – это возражение-сомнение. Поэтому любое тяжелое возражение, особенно возражение-спор или возражение-претензию, нужно сделать сомнением. Для этого нам предстоит первым делом возражение смягчить.

Итак, первый шаг в работе с возражениями – смягчение. Как правильно смягчить возражение? Самый простой способ – перефразировать его в более мягкой форме и получить согласие клиента, что именно это он и имел в виду. Обычно после жестких возражений возникает эмоциональная напряженность. Вам нужно ее избежать, поэтому, когда вам говорят, что ваша компания – однодневка или что клиент работает только с зарубежными производителями, вы всегда можете дипломатично сказать:

– Если я вас правильно понял (поняла), перспектива сотрудничества в ближайшее время у вас вызывает некоторое сомнение?

После этого ждем реакции клиента, а главное – подтверждения нашего тезиса о туманности перспективы. Уже неплохо, не правда ли?

Теперь очень важно закрепить успех. Второй шаг в работе с возражением – согласиться с тем, с чем можно согласиться.

Личный опыт

Однажды я случайно сильно повредил подошву моих любимых ботинок ручной работы. Обратившись в мастерскую, я узнал, что стоимость ремонта с применением оригинальных материалов будет составлять 5000 рублей. Я возмутился: «Вы серьезно?! Да мне проще новые купить!» Подмастерье мне ответил: «Да, проще купить новые». Что после этого можно продать раздосадованному клиенту? Карту обувных магазинов Москвы? В общем, в тот вечер мастер не продал свою услугу и продолжил сидеть скучая в ожидании новых клиентов в обувной мастерской.

Этот пример еще раз подтверждает, что важно согласиться с тем, с чем выгодно согласиться в этой ситуации: «Да, на первый взгляд может показаться…», или «Да, поначалу можно подумать…», или «Действительно, будь я на вашем месте, я, скорее всего, рассудил бы так же». Но на этом нельзя останавливаться, поэтому переходим к следующему шагу.

Третий шаг в работе с возражениями – смена фокуса. Звучит он примерно так: «А давайте взглянем на это с другой стороны».

Поменяйте точку зрения клиента. Иногда на тренингах я прошу участников садиться после перерыва на любые места, кроме своего. Даже меняя точку сидения, мы порой меняем точку зрения. Поэтому можно стать лучше в продажах, только поменяв часть своих взглядов на те, которые вы еще не применяли. Невозможно в сто раз больше зарабатывать, всего лишь в сто раз чаще махая метлой. Невозможно в сто раз увеличить объем продаж, действуя методами, которые вам дают малый результат. Чуда не будет, нужны качественно новые подходы и качественно новые модели коммуникаций.

Далее вам потребуется весомый аргумент, чем является четвертый шаг работы с возражением – контраргументация.

Сам контраргумент может выглядеть по-разному:

□ Мы действительно не входим в Ассоциацию пятнистых, но большая часть наших клиентов туда входят, и это не мешает нам строить сотрудничество на международном уровне.

□ Мы действительно не работали с вашим предприятием, но наша компания входит в холдинг, работающий на рынке металлопроката с 1998 года, и занимает лидирующие позиции в специализации.

□ Вся продукция нашей компании сертифицирована по международному стандарту ISO 9000. Кроме того, наша компания на 30 % является собственностью международного концерна и т. д.

Аргументы могут быть и другие, но суть не в этом. Суть в алгоритме, который универсален и в той или иной интерпретации поможет вам в работе с любым истинным возражением.

В работе с возражениями не должна упускаться из виду обратная связь, поэтому пятый шаг работы с возражениями – это уточняющий вопрос. Примеры уточняющих вопросов могут быть достаточно разнообразными:

□ Как вы на это смотрите?

□ Насколько мне удалось вас убедить?

□ Насколько мне удалось развеять ваше сомнение о начале сотрудничества?

Вполне вероятно, что будут и другие сомнения. Клиент не может же сразу сказать: «Да вы сразили меня наповал! Куда платить деньги?» Это вне рамок делового этикета. «Вдруг поставщик подумает, что может вить из нас веревки», – думает заказчик.

Поэтому клиент может еще «пококетничать». Это нормально. Но расслабляться не надо: у вас еще нет согласия о сотрудничестве, поэтому инициатива должна быть за вами до конца. Ведь вам предстоят еще завершение сделки и создание твердых договоренностей. Это несложно, но данный этап является самым ответственным. Если вы первым прибежали к финишной прямой, но не порвали ленточку – победа не засчитывается.

О том, как правильно «рвать ленточку», мы с вами поговорим в следующей главе.

Глава 9 Заключение сделки

Лучше один раз вовремя, чем семь раз идеально.

Неизвестный автор

Из данной главы вы узнаете о 10 способах завершения сделки, о том, как и когда их применять, а также чем нужно завершать этап заключения сделки.

Создание твердых договоренностей на этапе заключения сделки – это важная технология продавца, которая позволяет довести продажу до результата. В некоторых случаях, правда, не сразу удается получить положительное решение. Это касается, например, стратегических продаж, когда решение принимается клиентом в несколько этапов. В такой ситуации согласование следующего этапа, а именно как такового обсуждения сроков и объемов предоставления услуг или поставки продуктов, будет являться важным шагом, свидетельствующим о том, что ваша продажа идет успешно. Но при всем этом совершенно очевидно, что продажа состоялась только тогда, когда все деньги (100 %) от клиента получены и все обязательства перед ним выполнены без презентаций и принципиальных разногласий. Очевидно, что для этого необходимо прибегать к специальным технологиям продаж.

Существует несколько причин, по которым срывается сделка. Каковы же они? Давайте начнем с одной простой проблемы: слабая инициатива продавца.

Личный опыт

Последние несколько лет меня искренне удивляет ситуация на автомобильном рынке. Приходим в автосалон. Нам покажут автомобили, проконсультируют по комплектациям, дадут буклет и визитку… и все. Менеджеры, видимо, предполагают, что на этом их работа закончена. Но это недальновидно! На данном этапе работа менеджера только начинается! В лучшем случае вам расскажут о возможности тест-драйва или пробной поездки и оставят «зреть» до тех пор, пока вас как клиента не заберет другой, более расторопный менеджер. Помните, сделка совершается только на третьем-пятом контакте с покупателем в зависимости от сложности и цены продукта или услуги. Поэтому мы с вами теряем деньги с вероятностью от 50 до 90 %, когда даем клиенту визитку и ждем его звонка.

Я убежден, что каждый потенциальный клиент должен быть занесен в базу. У каждого нужно получить номер сотового телефона и адрес электронной почты, а в идеале договориться о сроках следующего контакта. Для этого никогда нельзя давать клиенту полностью исчерпывающую информацию о продукте или услуге. У вас всегда должен быть в рукаве козырь, который будет поводом позвонить клиенту, пригласить его ознакомиться с новыми условиями, на день открытых дверей, на встречу с вашим экспертом или, наконец, на открытый день рождения вашей компании либо очередную презентацию. Не бросайте клиента на произвол судьбы, станьте его другом и договоритесь держать связь. Всегда помечайте в ежедневнике все договоренности и соблюдайте их, если вы хотите, чтобы клиент вам доверил очередные десять, сто тысяч, миллион или большую сумму.

Иными словами, инициатива всегда должна быть на вашей стороне, каким бы сложным это ни казалось.

Что такое «инициатива в продажах»? Это значит, вы всегда должны уметь предлагать следующий шаг продажи вашему клиенту, причем очень важно делать это так, чтобы клиент соглашался. Для этого нужно всегда предлагать следующий шаг с выгодой для него. А выгода может очень разная:

□ возможность купить то, что находится в дефиците или чего осталось ограниченное количество;

□ ускоренные сроки получения заказа при предварительной оплате;

□ возможность получить особые условия комплектации или поставки;

□ привилегированная цена;

□ возможность получить дополнительный подарок «в тему» заказа, за который обычно приходится платить дополнительно потом;

□ возможность участвовать в розыгрыше ценного приза.

Обо всех этих выгодах, связанных с покупкой у вас, вы должны сказать клиенту после того, как вежливо и ненавязчиво сделали предложение.

Теперь рассмотрим пять шагов заключения сделки по методу Fi.S.E.Q.

Первый шаг в заключении сделки – предложение.

Учитесь предлагать клиенту. Форма подачи вашего предложения может быть различной, но суть всегда одна – ваша инициатива, которая связана с одним или двумя вариантами развития событий во взаимодействии с вашим клиентом. Естественно, оба варианта должны приводить к желаемому вами наступлению событий – принятию клиентом решения о сотрудничестве. Пусть иногда сумма сделки будет меньше, чем вам бы хотелось, если клиент новый, вы сможете начать сотрудничество. Ну а если клиент постоянный, вы, видимо, неверно сформулировали цель и намерение в работе с ним. Итак, как лучше делать предложение?

Например, у вас розничные продажи. Вы риелтор, кредитный эксперт, продавец-консультант и можете воспользоваться следующей формулой: «Что бы вы сказали, если бы я предложил(а) оформить покупку (соглашение, договор) сегодня?»

Если клиент созрел, вы избежите затягивания сделки. Если нет, вы получите новые возражения или сомнения, отработав которые нужно будет сделать предложение повторно, показав дополнительные выгоды. Иногда достаточно сказать, что рабочий день заканчивается или вам нужно ехать на другую встречу. Перспектива начинать разговор сначала может быть не очень привлекательной для клиента.

Если у вас сложные В2В, B2State (и В2Goverment) продажи и вам предстоит заключение договора с иерархически сложно организованной структурой: торговой сетью, заводом, СМУ, госучреждением, – я рекомендую подходить к предложению иначе: «Что мы можем сделать для заключения договора (проведения испытаний, подписания протокола о намерениях) в следующем месяце (на следующей неделе, в следующем квартале)?»

Здесь ваш вопрос-предложение даже не предполагает отрицательного ответа! Вопрос звучит как «что мы с вами можем сделать?» Все предложения вроде «может, начнем сотрудничество?» или «вы готовы начать работу?» являются закрытыми вопросами, ответы на которые на 50 % будут связаны с отказом. Изюминка безотказных продаж в том, что наша задача – всегда получать согласие, положительное мнение, чтобы продажи не заходили в тупик.

При закрытом вопросе ответом в 50 % случаев будет «да» и в 50 % случаев – «нет».

При открытом вопросе вы услышите «да» в 100 % случаев плюс будет описана логика необходимых действий для начала сотрудничества. Логика, прозвучавшая из уст клиента, обычно отмене не подлежит. Клиент, как правило, точно знает, что вы должны делать, чтобы продать его компании или лично ему. Во-вторых, он будет из кожи лезть, чтобы доказать, что он был прав и для продажи его предприятию нужно было поступать именно так.

Второй шаг может следовать сразу за предложением.

Второй шаг в заключении сделки – демонстрация выгоды от быстрого принятия решения. Здесь речь идет о том, что очень важно, чтобы клиент видел принципиальные плюсы от сделки по вашим срокам. В связке с предложением ваша выгода может выглядеть так: «Давайте заключим договор на этой неделе, чтобы первая поставка к вам прошла в следующем месяце» (выгода), «Предлагаю оформить заявку сегодня, чтобы мы успели оформить ваше участие в акции 2 + 1» или «Что бы вы сказали, если бы я предложил вам оформить резерв товара после внесения аванса? Осталось всего четыре позиции, боюсь, к следующей неделе вы можете не успеть и придется ждать от 4 месяцев (заказывать по повышенной цене и т. д.)».

Помните: ваше предложение должно содержать выгоду для клиента от быстрого принятия решения в работе с вами. Эти выгоды вы можете придумать «на ходу» или подготовить заранее, и в этом вам помогут 10 способов заключения (завершения, закрытия) сделки, которые я рекомендую.

1. Естественный – сделку предлагает закрыть сам покупатель. На последнем этапе в этом особой мудрости не нужно. Если вы правильно все сделали на предыдущих этапах продажи, шансы на естественное завершение сделки возрастают в геометрической прогрессии, и напротив, чем более конкурентен рынок, тем эти шансы меньше.

2. Завершение по предложению. В этой ситуации сделку предлагает заключить продавец. Эти способы мы рассмотрели выше.

3. Завершение на основе альтернативы. Здесь вы предлагаете выбрать две или более альтернативы для клиента, каждая из которых ведет к продаже:

□ «Возьмете две модели или три?»

□ «Вам удобнее подписать договор на этой неделе или на следующей?»

□ «Хотите провести пробные испытания или сразу заказать поставку?»

□ «Вы можете принять решение самостоятельно или вам нужно получить согласие руководства?»

4. Завершение с риском. В этом случае вы немного рискуете. Если клиент не «созрел», он может почувствовать вашу неискренность, но каждый продавец должен быть внутри немного авантюристом. Нужно быть готовым пойти на блеф. Заключение с риском основывается на указании дефицита товара, срока действия акций и т. д. Например: «Давайте оформим заявку сегодня, для того чтобы я лично мог контролировать вам поставку вовремя перед своим отпуском и вам не пришлось спрашивать с нового менеджера, который будет заниматься вашим заказом».

5. Завершение ввиду будущих событий (у клиента). Это уже касается красивой перспективы, работы с клиентами-идеалистами – целеустремленными и внушаемыми или эмоциональными. Можете нарисовать красивую перспективу: «Предлагаю вам сегодня внести аванс, чтобы после отпуска вы сразу могли въехать в новую квартиру» (сесть в новую машину, иметь в достатке оборотные средства перед началом сезона и не кусать локти при возникновении упущенной выгоды при дефиците финансов).

В этом случае заключение сделки связывается с каким-либо будущим событием, планируемым покупателем, когда решение о покупке позволит клиенту воспользоваться привилегиями, возможностями или плюсами от сделки в период, когда это будет необходимо, без каких-либо забот. Клиенту предлагается принять решение сейчас, чтобы в дальнейшем избежать траты времени и сил на принятие решений в той ситуации, когда на это может не оказаться ресурсов. Например, в корпоративные стандарты продаж одной федеральной авиакомпании, разработанные по методу Fi.S.E.Q. Дениса НЕЖДАНОВА, включен пример, когда для преодоления сомнения относительно покупки сертификата оплаты полета на борту борпроводники в качестве варианта завершения сделки могут предложить клиенту такой вариант стмулирования его решительности: «Вы можете купить сертификат прямо сейчас, чтобы следующий ваш полет через неделю на конференцию вам обошелся бы дешевле – от 10 до 30% благодаря участию в нашей программе».

Продукт может быть любой, но выгода должна быть актуальной для клиента. Мыслите и говорите о его интересе.

6. Завершение по основному преимуществу предполагает, что вы делаете акцент на ключевом факторе для клиента (предполагается, что этот фактор у вас «в кармане»). Речь может идти о цвете автомобиля, который нравится клиенту, но его не устраивают другие характеристики; об отсутствии обязательных жестких требований предъявлять тонны справок для получения кредита; о сроках турпоездки, где остальные параметры могут не удовле творить клиента.

Ваша задача – сказать: «Это как раз то, что вы хотели. Представьте, что все остальное идеально, но цвет не ваш, предоставление справок вам не подходит, даты вылета вас не устаивают – доставит ли вам это удовольствие? Думаю, нет». И тогда можно применить сразу несколько способов завершения сделки. Благо их целый арсенал.

7. Завершение по совокупности второстепенных пунктов. В этом случае вы взвешиваете факты и предпочтения клиентов и говорите: «Хорошо, цвет не ваш (срок совсем не устраивает, документов нужно больше), но тем не менее, думаю, это лучший вариант для вас, потому что у него богатая комплектация, спеццена, экономичная процентная ставка и т. д. Это все значительно перевешивает другие нюансы».

Если вы будете держаться уверенно и руководствоваться выгодами клиента, вы заключите любую сделку.

Личный опыт

Однажды моя мама, талантливый психолог, дочь офицера контрразведки, помогла мужу продать белый «Grand Cherokee» на отдыхе у друзей в Испании. Они с мужем приехали к знакомым на белом джипе. Задача была его продать и хорошо отдохнуть. В общем, съездить с пользой и с удовольствием. Никто особо потребности не выяснял, поэтому ключевым возражением потенциальных клиентов был белый цвет – как цвет кареты «скорой помощи». Мама возразила, что «скорая помощь», например, в Германии желтого цвета, а белые машины меньше нагреваются на солнце и в них не так жарко под палящими лучами Испании. Сделка состоялась, хотя изначально клиенты были непримиримы. Этот пример показывает, как можно нейтрализовать возражение клиента, прежде чем заключить с ним сделку.

8. Завершение по предположению, что сделка – уже решенное дело. Разговор с клиентом ведется так, как будто решение им уже принято и не требуется какого-либо дополнительного обсуждения: «Итак, на этой неделе вы заполняете специализацию, мы ее утверждаем, проводим оплату, и вам остается только дождаться заказа, который привезут по нужному вам адресу, там вы и распишетесь в документах».

В этом случае мы клиента даже не спрашиваем, согласен он или нет. После длительной тирады о том, как все будет происходить, можно уточнить, насколько все в этой логике действий клиента устраивает, и можно будет переходить к следующему шагу заключения сделки.

9. Суммирующее завершение происходит, когда продавец перечисляет все основные потребности клиента и соответствующие качества товара, услуги: «Итак, вы сказали, что вам нужен экономичный автомобиль красного цвета, с коробкой-автоматом. Автомобиль «RIO» – то, что вам нужно: он потребляет менее 10 литров на сотню, в наличии есть красный цвет и стоимость его вас приятно удивит».

10. С уступками – продавец предлагает заключить сделку при условии, что будет сделана уступка с его стороны в обмен, например, на подписание договора и внесение аванса до конца недели: «В том случае, если вы вносите аванс за квартиру сегодня, мы оформление документов в ФРС берем на себя!»

Способы создания договоренностей и завершения сделки

1. Естественное – сделку предлагает заключить сам покупатель в конце беседы.

____________________________________________________

2. По предложению – сделку прямо предлагает заключить продавец.

____________________________________________________

3. На основе альтернативы – продавец предлагает завершение, перечисляя два возможных варианта и более.

____________________________________________________

4. Завершение с риском – продавец предлагает заключить сделку, указывая на дефицит (товара, времени действия скидок и т. д.).

____________________________________________________

5. Заключение по важнейшему пункту (основному преимуществу).

____________________________________________________

6. Завершение по совокупности второстепенных пунктов – продавец, предлагая заключить сделку, подчеркивает преимущества его предложения по сравнению с конкурентами.

____________________________________________________

7. Суммирующее – продавец перечисляет все основные потребности клиента и соответствующие качества товара, услуги.

____________________________________________________

8. С уступками – продавец предлагает заключить сделку при условии, что будет сделана уступка с его стороны.

____________________________________________________

9. Завершение по предположению – диалог ведется так, как будто заключение сделки – это уже решенное дело.

____________________________________________________

10. Ввиду будущих событий – заключение сделки связывается с каким-либо будущим событием, планируемым покупателем.

Третий шаг в заключении сделки – альтернативный вопрос.

На этом этапе мы просим клиента принять решение о том, как мы будем оформлять сделку: «Вам удобнее будет внести аванс сегодня или завтра?», «Вы хотите получить проект протокола о сотрудничестве для подписания по факсу или электронной почте?», «Вам упаковать только принтер или картридж тоже?»

Здесь ваша ловушка сделки захлопывается, клиент должен принять решение, и это нормально. А вы сделали все необходимое, чтобы сделка состоялась успешно.

Мысль материальна, поэтому для того, чтобы состоялось то, что вам нужно, очень важно нарисовать и закрепить его в сознании клиента. И такая зарисовка является четвертым шагом завершения сделки.

Четвертый шаг в завершении сделки – резюмирование.

Вы можете повторить ваши договоренности с клиентом. Чем они детальнее и тверже, тем надежнее и увереннее желание клиента приобрести товар или услугу и соблюсти ваши с ним договоренности.

Из чего состоит резюмирование? По сути это подведение итогов встречи или звонка. Решение получено, осталось его закрепить в конкретной цепочке действий с обеих сторон: «Итак, вы сказали, что аванс вам удобнее внести завтра (подписать договор лучше в четверг). Хорошо, давайте завтра наметим часа на четыре. Это удобно? Хорошо. Завтра подъезжайте к нам в офис, вносите аванс в размере 150 тысяч рублей. Мы выдадим вам приходный ордер и разместим заявку. Возьмите с собой паспорт!» Или иначе: «Хорошо, завтра я вам направлю протокол о намерениях и послезавтра перезвоню, чтобы удостовериться, что вы все получили. Как вы на это смотрите? Отлично!»

И отсюда логично следует пятый шаг в заключении сделки – пожелание хорошего.

В завершение встречи желайте хорошего дня, недели, выходных, отпуска, собеседования (если ваш клиент устраивается на работу или принимает кого-либо на должность в свою компанию). Помните, что любой клиент – это прежде всего человек. А любому человеку всегда приятна личная индивидуальная забота, которая не может быть связана с исходом сделки. Желайте хорошего, если клиент ушел думать. Это не значит, что вы сделали что-то не так. Просто бывает, что клиенту нужно время, его потребность созрела не до конца, и нужно уточнить, что может повлиять на его решение и что мы можем сделать, чтобы быть в приоритете его выбора. Продажа продолжается даже тогда, когда взят тайм-аут. Но при этом обязательно согласуйте с клиентом, сколько ему нужно времени и когда будет лучше с ним связаться. Здесь также можно договориться о том, что вы будете информировать его о новинках вашей компании и спецпредложениях. И снова желайте хорошего дня, вечера, недели, месяца и т. д. Помните, как говорил Штирлиц: запоминается первая и последняя фразы. Все, что было «не очень» в центре, развеется без следа, и вы запомнитесь как приятный человек, который заботится о выгоде клиента. И тогда клиент будет искать вас сам. Работает безотказно!

Глава 10 Урегулирование претензий и конфликтов

Нет лучшего метода довести другого человека до бешенства, чем просто сказать: «Сейчас же успокойтесь…»

Сергей Нежинский

Данная глава расскажет о том, как быть, если все пошло не так гладко, как вы ожидали; как в таком случае избежать потери клиента, и дает ответ на вопрос о том, почему клиенты повышают голос и что с этим делать.

Переговоры в конфликтной ситуации имеют свои особенности. Часто претензии контрагентов необходимо уметь правильно отражать и не поддаваться эмоциям, сдавая свои позиции и пренебрегая интересами.

Какой бы сложной ни была ситуация, как ни тяжело было бы отстаивать свой интерес, важно помнить, что любая подобная ситуация может быть урегулирована с учетом интересов обеих сторон.

В зависимости от характера конкретной ситуации необходимо иметь несколько вариантов переговорных стратегий.

Личный опыт

Несколько недель назад ко мне обратился мой клиент. У него возникла непростая ситуация, когда после поставки партии металлической трубы в обход начальника металлобазы тот встал в позу и не подписывал документы о приеме, несмотря на то что допустимый предел недостачи трубы не был превышен. Он утверждал, что труба пришла не в должном объеме, в то время как все прошло в соответствии с требованием Государственного стандарта. Для клиента это означало риск потери большой суммы денег. Поэтому срочно нужно было ехать к заказчику – генеральному директору, который был в курсе конфликта.

Я рекомендовал своему клиенту – молодому бизнесмену, отправляющемуся в командировку, построить разговор с генеральным директором с позиции сына, который спрашивает совет у отца. Для того чтобы не терять время, слушая претензии, я предложил клиенту построить разговор так: поприветствовать; объективно описать со своей стороны суть ситуации, свои риски и опасения; тут же спросить, что планирует делать клиент: наказать своего проштрафившегося поставщика или строить конструктивный разговор, апеллируя к взаимным интересам; спросить у клиента, как он видит развитие событий и что нужно сделать для урегулирования конфликта и подписания актов приемки-передачи; утвердить порядок действий на удовлетворяющих обе стороны условиях.

Стратегия ведения переговоров с позиции сына была выбрана еще и потому, что контрагентом был зрелый мужчина, старше 60 лет, с большим опытом управления на предприятиях добывающей промышленности на Севере. Я предложил сразу расставить точки над «i», чтобы не терять времени на ненужные домыслы и размышления, иметь почву под ногами в виде готового решения клиента: «казнить» или «миловать».

Таким образом, в переговорах с начальником металлобазы нужно было просить смилостивиться, извиниться, сожалеть, что произошла поставка без его ведома, а затем просить закрыть глаза на эту провинность и уверить, что это никогда не повторится. Естественно, это нужно было сделать без всякого гонора, уйти с позиции силы, от апелляций к договору, ГОСТу и т. д. Нужно было человеку, чьи эмоциональные выгоды были «попраны», дать взамен другие. Я сказал своему клиенту: «Человек сел в твой автомобиль и уехал, а потом говорит: “Все имеют конституционное право на путешествия и передвижение”. В сознании начальника металлобазы эта ситуация выглядит так же. Во время его отсутствия кто-то приехал, всех обманул, привез товар на 3 миллиона рублей и еще хочет дефицитное место на складе занять». Поэтому надо было просить прощения, тем самым удовлетворяя потребность начальника склада быть «вершителем судеб».

На войне все средства хороши. И можно быть правым до бесконечности, но если это мешает достижению результата, значит, твоя правота – твой враг, а истина где-то посередине. Ее и нужно искать в переговорах с клиентом.

Конфликты также имеют свою специфику, исходя из которой можно занять разные позиции:

□ если вам нужно заручиться поддержкой контрагента на будущее, работать эффективно в дальнейшем и от его решения зависит ваш успех, нужно вести переговоры с позиции компромисс в вашу пользу;

□ если вам важно поставить партнера на место и вести переговоры на равных во избежание в дальнейшем притеснения ваших интересов, вам нужно выбирать стиль сотрудничество на равных.

Для этого я предлагаю рассмотреть два алгоритма ведения переговоров: мягкие и жесткие.

Мягкие переговоры – это переговоры из позиции снизу:

– В чем дело, вы срываете все сроки, мы расторгаем до говор!

– Я понимаю, что вы рассчитывали на более быстрое решение вопроса. К сожалению, не все зависит от нас. Сейчас погодные условия таковы, что ни одна компания не смогла бы решить вопрос. Скажите, что вас беспокоит больше всего?

Рассмотрим основные шаги в урегулировании конфликтов.

Первый шаг в урегулировании конфликтов. Очень важно дать человеку выговориться. Возможно, придется задать несколько дополнительных вопросов с очень обеспокоенным и сочувствующим видом. Фразы типа: «Да вы что!», «Да, это серьезно», «Мне очень жаль», сказанные с интонацией клиента, позволят вам встать с ним по одну сторону баррикад. Нужно дать человеку возможность выговориться, а также снизить тон, поскольку люди повышают голос, как дети, когда их не слушают, не разделяют их чувств и переживаний.

Личный опыт

Однажды бизнес-тренер компании, в которой я начинал свою карьеру, рассказала историю, ставшую примером для тренингов по урегулированию конфликтных ситуаций. Бизнес-тренер Валерия начинала карьеру с должности психолога в клинике по реабилитации военнослужащих. Люди, потерявшие на войне друзей, естественно, не всегда могут с этим справиться. В ответ на переживания бывших военных, потерявших друзей в бою, она говорила: «Да, я понимаю вас…» Однажды один офицер не выдержал и сказал: «Да что вы понимаете, “тыловые крысы”! Вы никогда не видели смерти в бою». С тех пор она стала говорить так: «Я понимаю, что значит потерять близкого человека». Этот вариант был значительно более соответствующим ситуации и помог лучше строить общение с военнослужащими в ходе психологической реабилитации на индивидуальном приеме.

Второй шаг в урегулировании конфликтов связан с уточнением того варианта событий, который предоставляется оптимальным для вашего контрагента.

Уточняющие вопросы могут быть такими:

□ «Что бы вы предприняли на моем месте?»

□ «Как, вы полагаете, будет лучше поступить на данном этапе для урегулирования вопроса?»

□ «Каким вы видите разрешение этой ситуации?»

□ «Что мы можем сделать для урегулирования этой проблемы?»

Не надо бояться задавать такого рода вопросы. Если вы узнаете, как мыслит контрагент, вам будет проще подготовиться к дальнейшему ходу переговоров.

Конечно, в данной ситуации мы как бы даем возможность оппоненту «сыграть белыми», так как предоставили возможность первым назвать свою цель в переговорах. Но поскольку мы это правило знаем, мы также знаем, как к нему правильно относиться. Невозможные для вас условия нужно сразу отклонить вежливо и дипломатично.

Третий шаг в урегулировании конфликтов – отказ. В конфликте интересов не нужно бояться отказывать, но очень важно, чтобы форма отказа была не личной: «Нет, мы на это не пойдем», а безличной: «К сожалению, это невозможно». Тогда вы сохраните эмоциональный контакт с контрагентом, но при условии, что дадите достойную замену его варианту развития событий.

При этом нужно понимать, что никакая замена варианта контрагента не будет достойной, если он не будет принимать участие в ее воплощении. А как его привлечь поучаствовать в реализации неприемлемой для него логики? Очень просто. Нужно предложить ему два варианта развития событий: первый, который устраивает вас, и второй, который будет еще хуже для вашего контрагента, и предложить ему тут же выбрать.

И в этот момент мы переходим к четвертому шагу в урегулировании конфликтов – предложению альтернативы.

Личный опыт

В свое время в компании, которую я консультировал, директор увидел снижение рентабельности бизнеса. Он предложил два варианта новой системы оплаты труда (СОТ) своей команде. Оба были хуже действующего, но поскольку на обсуждение был вынесен не вопрос о том, менять или не менять СОТ, а вопрос: «Какой вариант из двух новых СОТ предпочтительнее?», нам и пришлось выбирать.

Чуть позже подобную практику мы применили в одной энергокомпании, когда предложили персоналу на период кризиса работать полдня 5 дней в неделю с уменьшением зарплаты на 50 % или работать сокращенную рабочую неделю, 3 дня, за 60 % прежней зарплаты. Персонал выбрал второй вариант. В итоге все лучшие кадры удалось сохранить и выжить в тот сложный период, несмотря на то что риски безвозвратной потери персонала были очень высоки.

Итак, пятый шаг в урегулировании конфликтов – это уточнение, какой вариант для контрагента предпочтительнее. Конечно, нужно быть готовым, что предложенные вами варианты сразу не пройдут и вам придется еще подумать и предложить новые альтернативные решения. Главное здесь – сохранить выдержку, для того чтобы партнер понял системность вашего подхода и просто последовал предлагаемым вами вариантам.

Есть и другой порядок урегулирования конфликта с клиентом (табл. 4). Но в целом модели очень похожи.

Таблица 4. Вариант урегулирования конфликта с клиентом

В жестких равноправных переговорах вам могут потребоваться и другие коммуникативные приемы. Например, если на вас повышают голос, можно жестко, но рационально амортизировать: «Когда вы повышаете голос, мне сложно сосредоточиться на решении вашего вопроса!» Тем самым вы показываете, что держать себя в руках – во-первых, в интересах вашего контрагента. Во-вторых, вы покажете бесперспективность разговора с вами на повышенных тонах, поскольку оппонент не получит от вас желаемой им реакции – в виде суетливого желания урегулировать инцидент.

Пример в тему

Однажды в ходе телевизионных дебатов на выборах во Франции прямо в телевизионной студии один баллотирующийся политик плеснул в своего оппонента соком из стакана. Последний, сделав паузу, стряхнул капли сока со своего костюма и спокойно сказал: «Это эмоции, а где аргументы?» Стоит ли говорить, что дебаты он выиграл, а его политический рейтинг стремительно пошел вверх.

Вспоминая аналогичную ситуацию в действиях В. Жириновского и Б. Немцова на выборах в Госдуму, мы можем отметить, что, когда Жириновский плеснул соком в Немцова, последний последовал неразумному примеру лидера ЛДПР и проиграл дебаты как человек, лишенный выдержки и поддавшийся на провокацию.

Не поддавайтесь на провокации, сильный оппонент создает импульсы, а не поддается им. Это правило не имеет исключений и в равной степени относится и к публичным выступлениям, и к предоставлению услуг сервиса, и к сложным коммерческим переговорам.

Единственное, что необходимо помнить, – это то, что в разговоре с представителями латинской культуры, особенно с итальянцами, их повышенная эмоциональность – это традиция, а не слабость. Они могут с пеной у рта 20 минут дискутировать по поводу того, какой соус лучше подавать на годовщину компании. При этом, выговорившись, они абсолютно спокойно вернутся к следующей теме и продолжат как ни в чем не бывало, хотя еще минуту назад казалось, что все закончится перестрелкой или поножовщиной.

Правила действия в конфликтных ситуациях.

Необходимо:

□ проявлять уверенность и доброжелательность;

□ держать себя с клиентом в позиции «на равных»;

□ знать: если клиент все-таки звонит, он действительно нуждается в вашей помощи, поскольку когда клиент идет на конфликт, в 99 % случаев он хочет разрешения проблемы и только в 1 % не желает этого.

Нельзя:

□ быть уверенным в том, что правы вы, а не клиент;

□ снимать с себя ответственность и обвинять клиента;

□ эмоционально включаться в конфликт;

□ занимать психологическую позицию превосходства или принижать себя.

Для разрешения конфликта используйте нижеприведенную последовательность действий.

1. Внимательно выслушайте клиента, не перебивая, а поддерживая: «угу», «да-да...».

2. Отразите его чувства: «Я понимаю, как вам было неприятно, когда…»; «Да, это сложная ситуация», «Я слышу, как вы расстроены».

3. Задайте уточняющие вопросы: «Что именно не работает?», «Что вы уже делали?» и т. д. Обеспечьте высказыванию клиента обратную связь: «Правильно ли я понял(а), что...».

4. Используйте фразы, объединяющие ваши с клиентом интересы: «Мне так же, как и вам, хочется разрешить эту ситуацию. Давайте вместе найдем решение».

Если клиент возвращается к уже случившейся неприятности, следует еще раз отразить чувства и спросить: «Что вы хотите сделать с этим сейчас?»

5. Предложите клиенту альтернативные варианты разрешения проблемы и выясните, какой из них ему больше подходит.

6. Извинитесь или выразите сожаление, что так произошло, если вы не виноваты.

Помните, если конфликт разрастается – это означает, что вы не нашли тот вопрос, который стоит за претензией, или не показали, что принимаете и поддерживаете чувства клиента!

Иногда в конфликтных ситуациях нужно прибегать и к крайним мерам. Если вы понимаете, что путей к отступлению у вас нет и сейчас решится вопрос только в одностороннем порядке либо в вашу пользу, либо в пользу оппонента, нужно идти до конца. Только прямая атака!

Глава 11 Работа с дебиторской задолженностью

Не злоупотребляйте задолженностью. Ведь всегда берете чужое на время, а отдавать приходится свое и навсегда.

Неизвестный автор

Данная глава посвящена вопросам о том, как правильно предотвратить дебиторскую задолженность и что нужно сделать для возврата денег, о которых, казалось, можно было забыть.

Современные условия ведения бизнеса диктуют необходимость особых отношений работы с партнерами, часто создающих серьезные риски для экономической безопасности ваших бизнес-проектов. Одной из главных причин, вызывающих головную боль у представителей современного делового мира, является просроченная дебиторская задолженность. И вопрос становится тем серьезнее, чем сложнее вам повлиять на ее возврат. Ситуация осложняется еще и тем, что традиционные методы ведения переговоров здесь действуют только при наличии особых стратегии и тактики, а также отдельных методов влияния, усиливающих ваши основные посылы в достижении необходимой цели.

В переговорах по возврату задолженности есть еще одна особенность: здесь как никогда остро ощущается эффект хождения по лезвию бритвы. Дело в том, что переговоры по дебиторке всегда имеют два варианта: либо постепенное создание договоренностей на взаимоприемлемых условиях, либо получение отказа здесь и сейчас, даже если при этом отказ не прозвучал. Всегда есть риск, что решение вашим оппонентом принято не в вашу пользу, даже при кажущемся внешнем согласии с вашими доводами.

Так, если партнер принял однозначное решение вам не платить – он не заплатит. В отличие от других видов переговоров, где решение может быть со временем пересмотрено, в ситуации с дебиторкой решения пересматриваются крайне редко, даже при возникновении финансовой возможности партнера оплатить долг. Поэтому главный принцип коммуникаций по возврату задолженности – это ставка на увеличение ценности возврата долга по отношению к ценности самих денег, сохраняемых в своих руках.

Именно поэтому в переговорах по дебиторке особое значение приобретает постоянный мониторинг эмоций оппонента. Эти эмоции должны быть всегда накалены, но не «через край». Последнее может привести к отказу от возврата средств. Как гласит древняя восточная мудрость: «Не будь слишком сладким, чтобы тебя не съели, не будь слишком горьким, чтобы тебя не выплюнули».

Часто простая обида, которую вы вызовете у контрагента, станет причиной отказа от уплаты денег. «Меня обидели, и я еще должен. Да ни за что», – может думать контрагент. Поэтому партнеру необходимо всегда давать возможность сохранять свое лицо, даже когда у него временно нет денег и если они у него распределены на другие цели. Строго говоря, у партнера деньги есть всегда. Проблема дебиторской задолженности в другом: партнер выбирает свои приоритеты уплаты средств. И если вам не платят, вы, скорее всего, в нижней части списка кредиторов. Поэтому ваша задача заключается в том, чтобы с помощью рациональных аргументов, эмоционального контакта, настойчивости и уверенности, демонстрируя выгоду от уплаты долга в установленный срок, убедить клиента в том, что именно оплата вам должна быть на первом место в сознании делового партнера.

Иногда выгоды могут носить и эмоциональный характер. Особенно если ваш партнер значительно выше по статусу и вы просите его вернуть задолженность, предлагая принять роль вашего спасителя, ведь если он не оплатит, вас накажут по зарплате, лишат должности в вашей компании и т. д. В этой ситуации сумма задолженности должна быть меньше, чем эмоциональные амбиции партнера по поводу выступления в роли «вершителя судеб». Но даже в этом случае нельзя перегнуть палку. Иногда неплохо работает метод заезженной пластинки, когда вашим оппонентам проще вернуть деньги, чем слушать ваши стенания или стенания ваших менеджеров по поводу уплаты денежных средств. Но эта тактика также носит ограниченный характер и работает с очень крупными партнерами, когда достичь цели помогает напоминание без риска вызвать взрыв эмоций.

Если вы недостаточно точно подбираете аргументы, а сила партнера, его уверенность в себе и надежность позиции очень велики, вы можете попасть в анекдотическую ситуацию.

Анекдот в тему

Поставщик звонит в пятый раз клиенту и говорит: «Хотелось бы решить с вами вопрос по оплате». – «Вы мне звоните уже пятый раз на этой неделе. Давайте, я расскажу вам, как мы платим по долгам. На столе у меня лежит пачка счетов толщиной в 30 сантиметров. Один раз в день я вытаскиваю наугад один счет, подписываю и отдаю в бухгалтерию. Так вот, если вы не уйметесь, ваши счета в нашей лотерее участвовать не будут».

Чтобы этого не произошло, давайте разберемся в шагах переговоров по возврату задолженности. Всего ключевых шагов пять, но вы всегда должны быть готовы изменить все этапы ведения переговоров: и установление раппорта, и выяснение позиций, и аргументацию, и контраргументацию, и особенно создание твердых договоренностей. По сути, чтобы вернуть долг вам, необходимо продать вашему партнеру выгоду от уплаты денег, которая как минимум должна быть в его сознании сопоставима с суммой долга, а как максимум – превышать ее.

Вообще, если речь идет о значительной сумме, не надо форсировать события. Очень важно, чтобы партнер признал сам факт задолженности и начал гасить ее хотя бы частями, так чтобы каждый ваш контакт с ним заканчивался совместным конструктивным решением. Начиная с малого, как только ваш партнер вступил с вашей помощью на путь «расплаты», после того как он принял решение, вам будет значительно проще раз от раза стимулировать его на новые платежи. Главное – это растопить лед непонимания и отчуждения в межличностном взаимодействии ваших компаний или предприятий.

Обратите внимание, что переговорщики со стороны спецслужб всегда в первую очередь стараются найти эмоциональный контакт с террористами или экстремистами, захватившими заложников, даже делают вид, что разделяют отдельные ценности преступников. Все это делается для того, чтобы со временем повлиять на принятие оппонентом решений в переговорах.

Предлагаю начать анализ переговорной практики с простого примера. Он иллюстрирует, что в переговорах по дебиторке необходимо меньше «миндальничать» с оппонентами, скорее переходить к сути дела и значительно меньше интересоваться их положением дел, а делать акцент на собственные цели по возврату дебиторки (табл. 5).

Таблица 5. Этапы переговоров о возврате дебиторской задолженности

Здесь, как вы поняли, диалог ведется оперативно и целенаправленно. И мы его можем позволить себе вести таким образом, поскольку партнер провинился. Именно чувство вины – это наиболее важный инструмент, который дает возможность сравнительно быстро переходить к сути вопроса.

Первый шаг – приветствие.

Естественно, мы всегда сначала приветствуем человека, обращаемся к нему по имени. Сохранение эмоционального контакта, даже в виде натянутой струны, необходимо, поскольку, если без приветствия сразу проходить к сути вопроса, мы проявим неуважение к партнеру и он может нам ответить тем же.

Второй шаг – постановка проблемы.

Как вы поняли, мы здесь особо не уточняем время, которым располагает оппонент (если, конечно, это не человек со статусом, значительно превосходящим наш личный должностной статус). Сразу переходим к проблеме, которая у нас есть, причем желательно, чтобы клиент не думал, что он один – наша проблема. Нужно показать, что вы решаете вопрос системно: «У нас сейчас началась реструктуризация системы экономической безопасности предприятия».

Обычно правильно подобранные сложные словосочетания создают эффект неизвестных последствий, а неизвестное всегда волнует (выглядит в некоторой степени пугающим даже в силу своей неопределенности). Это стимулирует логику контрагента: «Лучше заплатить, а то непонятно, чем эта реструктуризация может обернуться для меня». Лучше быть на хорошем счету.

Таким образом, пока множество других поставщиков не позвонили по долгам, ссылаясь на «реструктуризацию своей системы экономической безопасности предприятия», у вас есть шанс подняться из конца списка приоритетных платежей в его начало.

Личный опыт

Однажды у нас проходил тренинг по продажам по программе «Прогрессивные продажи. 2-я ступень». И был заявлен вопрос о работе с просроченной дебиторской задолженностью.

Один менеджер выразил озабоченность тем, что крупная торговая сеть на протяжении трех месяцев не произвела оплату ранее поставленного товара. Категоричный менеджер игнорировал все аргументы и просто не брал трубку. С учетом того, что все возможности рационального убеждения были исчерпаны, было принято сыграть на государственном статусе поставщика. Закупщику от сети было сказано, что имеющаяся задолженность подрывает экономику нашего государственного унитарного предприятия, и был задан вопрос о том, кто будет нести ответственность за убытки. Стоит заметить, что эту пламенную речь по телефону менеджеру при моей чуткой поддержке пришлось репетировать за 3–4 раза. Тем не менее через неделю на втором блоке программы менеджер заявила, что ситуация с контрагентом урегулирована, долг, движения по которому не было почти 4 месяца, возвращен и репутация строгого поставщика восстановлена.

Третий шаг – уточнение.

Уточнение мы делаем для того, чтобы сохранить максимальное внимание нашего контрагента к нашим словам. Дело в том, что, если мы задаем вопросы, партнер сохраняет свой интеллектуальный тонус к нашим словам, а переспрашивать, чтобы не показаться бестолковым, никто не любит.

Четвертый шаг – постановка цели.

Все должно идти по жесткой схеме: кто, кому, когда, сколько и т. д. Здесь важна четкость и должно доминировать взаимопонимание. Не просите сразу больше, чем должны, но и никогда не просите меньше. Если просить меньше, партнер будет думать, что чем больше он тянет, тем меньше его долг. Если вы просите больше, он может расценить это как наглость с вашей стороны, а на нее обычно тоже отвечают наглостью.

Пятый шаг – это «хитрый» вопрос о действиях: «Как вы полагаете, что необходимо предпринять для осуществления оплаты?»

Здесь мы сохраняем позицию «вы и контрагент против долга», а не «вы против контрагента с его долгом». Второй вариант возможен только в случае большой зависимости контрагента от вас или вашей компании.

Для того чтобы рассмотреть практику переговоров по дебиторской задолженности более глубоко, предлагаю ознакомиться со следующим примером и анализом применения инструментов влияния в нем.

Начнем сразу с 5-го шага вступления в переговоры по дебиторке (М – менеджер, К – клиент, в скобках курсивом – пояснение к каждой реплике).

М: Что мы с вами можем сделать для погашения задолженности в 400 тысяч рублей к 1 июня?

К: Это невозможно сейчас – денег нет, а когда будут – неизвестно.

(Нормальный ответ. Делаем вид, что это заявление для нас ничего не значит.)

М: То есть у вас нет денег вообще и вы планируете банкротство.

(Показываем оппоненту абсурдность возражения.)

К: Нет, просто сейчас дефицит средств.

(Добиваемся понимания оппонентом абсурдности собственного возражения по поводу отсутствия денег.)

М: Я понимаю, что в бизнесе редко бывает много свободных денег. Тем не менее нам необходимо решить вопрос о погашении вашей задолженности, чтобы к 1 июня все закрывающие документы были подписаны с обеих сторон. Что для этого вы предлагаете предпринять?

(Выражаем понимание, чтобы сохранить эмоциональный контакт.)

К: Я могу вам выслать на этой неделе 20 тысяч, но это максимум, на который я могу пойти.

(Лед тронулся, клиент стал мыслить в верном направлении, но пока слабовато.)

М: Хорошо, но этого недостаточно, поскольку до 1 июня остается одна неделя и в таком темпе вы сможете погасить только менее половины задолженности. С 1 июля по действующему законодательству будет уже полгода нарушения договорных обязательств, и это полгода, как вы пользуетесь оборотными средствами. Сейчас средний процент за пользование заемными средствами составляет от 16 до 20 % в год. Тем самым сумма вашего долга с дополнительными требованиями может возрасти с 64 до 80 тысяч рублей. Именно поэтому необходимо решить вопрос о погашении задолженности до 1 июня в полном объеме.

(Повторно возвращаемся к цели переговоров, чтобы наша цель стала целью контрагента – метод «заезженной пластинки», то есть повтор «рефрена». Тут же повторяем вопрос о действиях. Зачастую бесполезно предлагать свои варианты погашения задолженности, пока партнер не начал думать в этом направлении. Поощряем его, показываем позитивную оценку того, чтоон стал мыслить в верном направлении. При этом показываем неполное соответствие его решения поставленной нами цели. Начинаем формулировать потребность оплачивать в полном объеме, подчеркивая, что со временем его обязательства будут только расти, а не уменьшаться. Показываем, насколько будут расти его обязательства. Повторяем необходимость достижения поставленной цели в установленный срок.)

К: А если нет, что вы сделаете?

(Клиент хочет оценить, что выгоднее – оплатить или подождать.)

М: Лично я уже ничего не смогу сделать, чтобы решить этот вопрос. Не исключено, что после 1 июня он перейдет в службу безопасности или на аутсорсинг, и неизвестно, какие методы могут быть применимы. Поэтому я предлагаю нам с вами гасить равными платежами по 100 тысяч рублей в неделю. Тогда к 1 июня вопрос будет закрыт.

(Ни в коем случае не угрожаем, но говорим о возможности непредсказуемой угрозы, на которую не сможем повлиять. Подводим партнера к мысли, что «лучше оплатить сейчас, чем ждать впоследствии оплеухи». Тут же подсказываем вариант разрешения ситуации и, не дожидаясь, пока он взвесит все «за» и «против», вновь делаем акцент на общую цель: возврат средств к установленному сроку в полном объеме.)

К: Это неподъемные деньги.

(Сопротивление закономерно.)

М: Есть вариант поступить иначе: разбить погашение задолженности на два платежа по 200 тысяч.

(Чтобы пресечь дальнейшие попытки сопротивления вашим предложениям, можно поднять ставку со 100 до 200 тысяч рублей, демонстрируя вашу непоколебимость, но сохраняя выражение эмоционального расположения контрагенту.)

К: Это вообще нереально.

(Хорошо, все по плану.)

М: Тогда скажите, что реально для вас для того, чтобы погасить долг к 1 июня.

(Даем контрагенту возможность проявить свою активность и волю и дать свой вариант.)

К: Я могу выплачивать, например, 50 тысяч рублей.

(Отлично, ставка поднята с 20 до 50 тысяч.)

М: Но это только 200 тысяч к 1 июня.

(Демонстрируем недовольство и несоответствие решения партнера поставленной цели.)

К: Но это максимум того, что я могу сделать.

(Контрагент подтверждает, что достигнут, скорее всего, максимум, на который он готов пойти без ущерба для себя.)

М: В принципе, это может отсрочить передачу вашего вопроса в службу безопасности. В конце концов, наша задача – восстановить экономическую безопасность предприятия и в идеале сохранить конструктивное взаимодействие с каждым партнером, несмотря на временные трудности взаимодействия. По второй части вашей задолженности я предлагаю встретиться в конце июня, числа 27–28-го, когда будет погашена первая часть задолженности. Давайте тогда уточним, какой день расчета будет оптимальным по ежемесячному платежу в 50 тысяч рублей для погашения первой части задолженности.

(Показываем, что контрагент отодвинул своим решением в верном направлении нависшую над ним угрозу, но не до конца. Показываем, что угроза сохраняется и связана она именно с его действиями и только он в силах устранить ее, расплатившись целиком. «Закручиваем гайки» по договоренностям на 50 тысяч рублей, демонстрируя, что все, что сказал контрагент, может быть использовано против него. Фиксируем дату следующего контакта.)

Личный опыт

Однажды, помогая компаньону, мне пришлось возвращать задолженность одного высокопоставленного человека, который пользовался услугами нашего агентства политического консультирования. Договоренности создавались через его ответственное лицо, которое после выполнения работ решило, что можно сэкономить на таком проекте, и прибрало деньги к своим рукам. Договора не было, но о задолженности основной заказчик знал. Возникла задача сделать так, чтобы заказчику стало выгоднее отдать нам деньги, нежели не отдать.

Нам удалось выяснить, что заказчик поставил своей целью продажу одного из своих политических проектов «под ключ». Тогда у моего компаньона возникла идея выступить посредником в этой сделке перед лицом заказчика, предложив ряд потенциальных клиентов. Естественно, что перед подписанием агентского соглашения заказчику было предложено расставить точки над «i» и во избежание взаимного недоверия погасить задолженность за прошедший период, что и было сделано. Деньги были получены.

Есть, разумеется, и более сложные ситуации. На тренингах люди мне часто показывают, что их ситуация вообще безвыходная. Мол, они уже сделали все, что можно, и остается только арбитражный суд.

Как, вы думаете, обстоит ситуация на самом деле? В действительности за 3 минуты тренинга, опросив всех посвященных лиц, устанавливается, что на самом деле действенные аргументы за 6 месяцев работы не были применены ни разу. Менеджеры не берут на себя ответственность по поводу возврата долга, особенно если долги не их и достались по наследству от другого менеджера или самого коммерческого директора.

Возьмем один из последних примеров.

Клиент должен более 6 месяцев сумму в размере 500 тысяч руб лей за поставку лакокрасочных материалов для антикоррозийной обработки металлических конструкций. Разговор с менеджером строится так:

– Здравствуйте, Антон Петрович. Компания ПМВ, Дмитрий Михайлов.

– Здравствуйте.

– Антон Петрович, я по вопросу оплаты, когда вы погасите долг?

– Денег нет. Будут – начнем платить.

– Это не ответ.

– Знаю, да что поделать, с нами еще клиенты не рассчитались.

– Нам придется на вас в суд подать.

– Подавайте, я серьезно. Мы на них подадим, а с вашим иском быстрее деньги получим.

Как этот случай можно прокомментировать? Извините, но это никуда не годится. Начинаем разбираться в ситуации. Оказывается, что отгрузки в долг разрешил заместитель генерального директора по коммерческим вопросам как старому клиенту, который слезно просил войти в его положение. Так ведь на это и нужно напирать, формируя потребность заплатить, а не на какой-то эфемерный суд!

– Здравствуйте, Антон Петрович. Компания ПМВ, Дмитрий Михайлов.

– Здравствуйте.

– Антон Петрович, у меня к вам серьезный разговор, – и пауза.

– Что случилось? – легкое волнение в голосе.

– Дело в том, что на следующей неделе у нас будет проходить анализ портфеля товарного кредита. По вашей компании задолженность составляет 500 тысяч рублей уже более 6 месяцев. Нам срочно нужно принять решение по работе с вами.

– Денег нет, я же вам говорил.

– Я все понимаю, но вопрос решить в любом случае надо. Я стараюсь вас прикрывать на планерках, но на этот раз ситуация очень сложная. Необходимо срочно начать платить.

– Денег нет.

– Речь сейчас идет не о том, что нужно погасить всю сумму сразу. Мне необходимо продемонстрировать, что движение по вашему долгу идет. Вы же знаете, что продукция к вам пошла только под честное слово заместителя генерального директора. Эта ситуация может самым неблагоприятным образом отразиться на нашем партнерстве. Когда у вас возникнет новая потребность в предоставлении товарного кредита, сами понимаете, приоритетность будет отдаваться контрагентам, которые отвечают по своим обязательствам. Поэтому необходимо, чтобы 100 тысяч рублей вы погасили до 10 сентября. В противном случае вы потеряете статус постоянного клиента.

Я хочу обратить ваше внимание на то, что переговоры по долгам, как и другие важные переговоры, требуют продуманной стратегии и применения специальных тактик, которые в контексте ситуации будут значительно более действенными, чем в любых других переговорах. В ходе переговоров по возврату дебиторской задолженности очень важно, чтобы в каждом новом случае переговоров с одним неплательщиком ваши аргументы шли по нарастающей.

Первый разговор должен касаться простых и прозрачных причин: «Антон Петрович, у вас срок платежа был вчера, давайте будем решать вопрос об оплате. Что у вас произошло?»

Второй разговор должен быть более весомым: «Антон Петрович, вы у меня один клиент с такой задолженностью. Вы меня подводите».

В третьем случае твердость в голосе должна звучать не только в тексте, но и в интонации: «Антон Петрович, вы создаете конфликтную ситуацию. Необходимо решить вопрос оплаты, в противном случае я вынужден буду передать ваш вопрос в службу безопасности (в коллекторское агентство)».

В четвертый раз мы апеллируем к мотивации партнера сохранить репутацию: «Антон Петрович, необходимо установить срок и погасить задолженность до 1 июня». К этому разговору вы присовокупляете письмо на имя генерального директора или председателя совета директоров, в котором уточняете, что если оплата в размере задолженности Х не будет произведена на ваш счет, то все подрядчики и поставщики вашего должника в письменном виде будут уведомлены о сумме задолженности и сроках нарушения установленного периода оплаты вашим недобросовестным клиентом.

И лишь на 5–6-й ступени вы подаете в арбитражный суд, естественно, если все необходимые документы у вас есть и вы приняли это решение.

К сожалению, часто бывает так, что договоренность об оплате у вас с одним человеком, а вопрос решает другой человек.

Поэтому всегда необходимо помнить, что для того, чтобы получить качественно новый результат в переговорах по дебиторке, нужно приводить качественно новые аргументы или выходить на качественно новых лиц, принимающих решения со стороны контрагента.

Многие сомневаются в том, стоит ли обходить лиц, принимающих решение одного уровня, выходя на более высокий уровень. Рекомендую относиться к этому так: результата у вас нет, терять вам нечего, поэтому качественно новые достижения по вашему вопросу могут быть достигнуты лишь при качественно новых решениях и вариантах поведения.

А вообще, дебиторскую задолженность лучше всего не допускать. Для этого необходимо строить первичные переговоры по контракту таким образом, чтобы клиенту всегда казалось выгоднее заплатить вперед. Для этого в рамках контрактов с вашей компанией следует утверждать специальные документы вроде «Системы привилегированного ценообразования» (более подробно эти системы будут описаны в следующей главе «Методы активизации продаж»).

Кроме того, важно осуществлять профилактику возникновения просроченной дебиторской задолженности, поэтапно контролируя сроки оплаты и заблаговременно напоминая клиенту день оплаты, ее объем и обязательства. Чем раньше вы начнете отслеживать оплату, тем раньше поймете, что клиент водит вас за нос, и разберетесь в том, какие качественно новые действия необходимо предпринять для возврата задолженности.

Необходимо иметь в виду, что чем длиннее срок неуплаты долга, тем меньше вероятность его возврата или, наоборот, тем выше вероятность невозврата (рис. 8).

Рис. 8. Схема оценки рисков невозврата просроченной дебиторской задолженности

Еще одним важным инструментом профилактики просроченной дебиторской задолженности является механизм получения гарантийных писем об оплате.

Гарантийное письмо в известной степени подстраховывает вас от задержки оплаты, поскольку его подготовка, как правило, требует задействовать несколько лиц, принимающих решения: человека, который создает с вами договоренности, и человека, который подписывает гарантийное письмо.

В том случае, если это одно и то же лицо, гарантийное письмо фиксирует на бумаге ваши договоренности. При этом, однако, необходимо учесть, что для фиксации не эфемерных, а твердых договоренностей рекомендуется составлять гарантийное письмо по вашей форме. В нем должны быть указаны номер письма в исходящих со стороны компании контрагента, дата его подписания, срок оплаты, а также сумма и должность с расшифровкой лица, подписывающего документ. Естественно, печать. В некоторых случаях необходимо, чтобы была поставлена подпись с расшифровкой и руководителя финансовой службы или главного бухгалтера. Эта совокупность требований к оформлению гарантийного письма снимает риск возникновения просроченной задолженности.

Работа с дебиторской задолженностью.

Главное – не спрашивать об оплате сразу же («Чтобы сэконо мить ваше драгоценное время, хочу перейти к делу…») (табл. 6).

Таблица 6. Работа с дебиторской задолженностью (в репликах клиента и менеджера)

Клиенты обычно имеют много аргументов, чтобы не платить. Именно поэтому специалисту по продажам необходимо иметь свой арсенал аргументов для клиента в пользу оплаты.

На каждом этапе работы с дебиторской задолженностью можно использовать различные приемы установления контакта, его ведения и аргументации.

□ Ссылка на даты:

• «Конец квартала, давайте закроем наши платежи».

• «Прошла неделя, давайте вернемся к вопросу оплаты».

• «Давайте к празднику поставим точку в оплате».

□ Ссылка на нормы:

• «Вы видели компанию, которая не желает своевременной оплаты по договоренности?»

• «Такие солидные клиенты, как вы, обычно всегда укладываются в срок».

□ Ссылка на третий фактор:

• «Понимаете, индекс NASDAQ стремительно растет. Нам приходится на это реагировать. Необходимо, чтобы вы оплатили в течение ближайших 7 дней?»

• «Я знаю, что курс доллара падает, поэтому нужно оплатить до 10-го числа?»

□ Ссылка на собственные платежи:

• «Мы хотим соблюдать стандарты сервиса, такие как бесплатная доставка. Вы сами знаете, как это удобно для вас, но мы не можем не следить за своими машинами, для этого нужны деньги, которые мы получаем от наших клиентов. Мы рассчитываем на вашу оплату до 14 февраля».

• «Наши поставщики не смогут предоставлять нам таких льготных условий, которые позволяют нам продавать вам товары со скидкой, если мы не будем оплачивать их вовремя. Сможете оплатить завтра?»

□ Ссылка на внутренние процессы вашей компании:

• «У нас происходят значительные организационные изменения в целях расширения ассортимента и улучшения условий работы с клиентами».

• «Вы знаете, у нас меняется система отчетности, для нас важно, чтобы вы погасили счета по доставленной продукции до конца недели».

□ Ссылка на бухгалтерию: «Наш главный бухгалтер требует от меня к окончанию квартала провести все оплаты. Новый квартал начинается через 14 дней».

□ Ссылка на договор: «Я вас понимаю, но две недели прошли уже давно, а вы предлагаете еще две недели, а то и больше, давайте назначим просто точный срок платежа, чтобы вы мог ли спланировать все для себя в разумные для нас сроки».

□ Ролевое принуждение:

• Вариант 1: гонитель – «Сергей Геннадьевич, вы нарушаете договорные условия, и мы будем вынуждены уведомить ваших поставщиков о вашей возможной несостоятельности в соблюдении условий договора…»

• Вариант 2: спаситель – «Антон Андреевич, сегодня я как мог отстаивал у шефа отгрузки по вашей компании, но у меня уже нет аргументов, чтобы выделять под вас товар…»

• Вариант 3: жертва – «Ангелина Матвеевна, решите, пожалуйста, вопрос об оплате нашей компании, иначе меня оштрафуют на крупную сумму. А нам с вами еще к сезону нужно готовиться…»

□ Ссылка на другого человека в фирме-плательщике: «Николай Петрович мне обещал, что оплата пройдет в течение этой недели. Он сказал, что после праздников у вас хорошие результаты по продажам, так что особых проблем нет».

□ Ссылка на «эксклюзив» (на исключительные договоренности с вашим клиентом): «Вы знаете, что мы предоставляем вам услугу, которую получают только 5 магазинов из 120, с которыми работает наша компания. Мы заботимся о вас. Мы будем рады, если вы позаботитесь о нас».

□ Ссылка на сходство: «Понимаете, мы же занимаемся одним делом – я реализую продукт вам, а вы – конечному потребителю. Вы оплачиваете нам, а мы – нашим поставщикам сырья и материалов, и чем быстрее вы это делаете, тем выгоднее становится сотрудничество для вас. Поскольку нам за своевременную оплату предлагают лучшие условия, мы за своевременную оплату также предоставляем вам интересные условия. Мы очень похожи, и наши интересы совпадают».

□ Ссылка на реализованный продукт: «Я видел, что у вас уже продан весь продукт».

В переговорах по возврату дебиторской задолженности очень важно также соблюсти ролевые позиции в переговорах. Оптимально, если вы ведете переговоры из позиции «взрослый – взрослый». Но некоторые участники начинают надевать на себя позицию «родитель» и делают выговор партнерам, некоторые начинают просить из позиции «дитя» и т. д. Для того чтобы определить, насколько часто вы ведете переговоры из той или иной позиции, выполните короткий тест, который вам позволит сделать определенные выводы и понять, чего больше в вашей деловой позиции: детского, взрослого или родительского.

Тест «Родитель, взрослый или дитя».

Оцените, в какой степени относятся к вам приведенные ниже высказывания (в баллах от 0 до 10).

Посчитайте баллы в следующих графах, для того чтобы их сложить и выяснить, какая ролевая позиция в переговорах наиболее для вас характерна:

«Родитель» – 3, 6, 9, 12, 15, 18, 21.

«Взрослый» – 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20.

«Дитя» – 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19.

Важно помнить, что если вы ведете переговоры из позиции «родитель – родитель» с взаимными обвинениями и желанием перевоспитать – это изначально проигрышная тактика. Позиция «дитя – дитя», когда разговор будет в русле «а я хочу», «а мне надо», тоже ни к чему хорошему не приведет. Ваша задача заключается в том, чтобы перевести контрагента из позиции «дитя» или «родитель» в позицию «взрослый», тогда пошаговая технология переговоров будет наиболее эффективной.

Глава 12 Методы активизации продаж

Не пытайтесь продавать! Помогайте клиентам покупать! Люди любят покупать, но ненавидят, когда им продают.

Джон Вон Эйкен

В данной главе рассказывается о технологиях стимулирования продаж, которые пригодятся как управляющим продажами, так и специалистам, желающим понять, что необходимо сделать для того, чтобы преуспеть в деле увеличения и стабилизации высокого уровня продаж.

Заголовок настоящей главы – это название одноименного тренинга, который Корпорация бизнес-тренинга Nezhdanov-group уже более 3 лет проводит в Москве, Екатеринбурге, Тюмени, Перми совместно со своими партнерами. Исходя из того что тренинг «Методы активации продаж» входит в триаду тренингов по управлению, которые я провожу (а это тренинги «Управление активными продажами: стратегия захвата рынка и технологии», «Методы активизации продаж: тактика стимулирования команды» и тренинг для самих продавцов (менеджеров, торговых представителей, специалистов по работе с клиентами), который называется «Прогрессивные продажи: технология эффективной работы с клиентами»), в настоящей главе я раскрою лишь часть способов активизации личных продаж. Тем не менее многие из читателей-руководителей смогут внедрить некоторые методы в свою технологию управления продажами, даже если еще не прошли весь тренинговый курс.

Итак, давайте попробуем разобраться, как увеличить продажи вашей компании в 2 раза.

Метод 1 – увеличение числа клиентов. Конечно, если вы увеличите число постоянных клиентов в 2 раза, ваши обороты вырастут существенно. И если ваши менеджеры не дорабатывают, нужно сделать так, чтобы они работали активнее. С другой стороны, если вы сами менеджер, который «зашивается» в работе с клиентами, вы понимаете, что у этой технологии есть свои ограничения. Когда у вас много клиентов, просто представив себе двукратное увеличение базы, мы рискуем получить нервный срыв. Никто не любит жить на работе. Именно поэтому все последние запросы участников на тренингах в Москве связаны с желанием клиентов не зарабатывать больше, а достичь того же результата, работая не по 12 часов в день 7 дней в неделю, а хотя бы 5 дней по 8 часов, как все нормальные люди. Поэтому увеличение количества клиентов – это хорошая технология, если у вас плохо с клиентами. Если у вас нормальное количество клиентов, но прибыль вас не устраивает, да и оборот не тот, какой бы вам хотелось иметь, нужно предпринимать другие действия и ставить другие задачи.

Метод 2 – увеличение среднего чека заказа (отгрузки, заявки, размер выдаваемого кредита – если вы продаете кредиты).

Но здесь не все так просто, как кажется. Как сделать так, чтобы клиент ни с того ни с сего стал вдруг покупать не на Х рублей, а на 2Х рублей? Это целая технология. Во-первых, необходимо у клиента спросить: «Что мы можем сделать для увеличения объема вашей заявки до 2 раз?» Это хорошо работает при продажах по системе pre-selling (то есть по предварительным заявкам). Если вы продаете по системе van-selling, то есть привозите клиенту товар, из которого он выбирает, что ему нужно, тогда ваш вопрос должен звучать иначе: «Что еще я могу вам предложить из нашего ассортимента?» Или если клиент удовлетворен объемом ежемесячного заказа, то нам предстоит вызвать у него неудовлетворенность. Здесь можно применить метод СПИН: выяснить, что необходимо, выявить проблемы, извлечь издержки или улучшенную выгоду как следствие проблем и навести на мысль о расширении ассортимента, переходе на другие виды сырья и комплектующих из вашего ассортимента за счет сокращения доли поставок конкурентов и т. д.

Кроме того, очень важно еще и ставить такие цели себе и своим специалистам. Представьте, если сказать гастрономисту (это девушки, которые в супермаркетах режут колбасу и сыр), что задача магазина – увеличить выручку до 1 миллиона рублей в день. Она вас не поймет. Более того, захочет уволиться. Но если ей сказать, что ее задача – увеличить средний чек с 280 до 360 рублей, она поймет, что ей нужно взвешивать колбасы больше, чем просит клиент. Мило улыбаться и говорить: «Чуть больше вышло. Возьмете? Разница там всего 30–50 граммов». И клиент отвечает: «Давайте!» Думаю, мы все через это проходили.

Есть ли другие методы, подходящие для других видов бизнеса? Конечно, есть. Отличный пример по увеличению среднего чека при продаже акций в брокерской компании показан в фильме «Бойлерная». В одном из его эпизодов в разговоре с клиентом, желающим инвестировать $10 тысяч, брокер говорит:

– Вы знаете, мы можем вам продать в одни руки не более 5 акций достоинством по $4000. ( Цифры в фильме наверняка были другие, но суть точна.)

Клиент отвечает:

– Но я хотел инвестировать только $10 тысяч!

– Не знаю, Джон, это ваше дело, но я могу вам продать только на $20 тысяч и не акцией больше.

– А что если я оформлю второй пакет на жену? – спрашивает обеспокоенный клиент, чувствующий, как выгода ускользает у него из рук.

– Тогда порог вашей покупки увеличивается до $40 тысяч, но очень важно заблаговременно предоставить мне все данные лиц, на которых вы планируете оформить сделку.

– Где же я возьму $40 тысяч? – спрашивает клиент.

– Не знаю, Джон. Могу сказать только одно: дело стоящее. Котировки этой фармацевтической компании по всем прогнозам будут только расти. А после того как они получат разрешение на ряд своих разработок в лечении ВИЧ, вы просто озолотитесь.

– У нас есть деньги – $80 тысяч мы откладывали на дом…

Думаю, итог вам ясен.

К сожалению, в фильме брокерская компания торговала акциями несуществующих компаний и попала в руки ФБР. Но значит ли это, что мы ничего не можем взять из этого примера? Вовсе нет. Точно так же, как гастрономист пользуется знанием психологии: ну кто будет просить отрезать от почти своего куска колбасы лишние 30 граммов, тем более в присутствии других покупателей в час пик? Ну мало ли, у девушки плохой глазомер, она утомилась, да и что, в конце концов, я не могу себе позволить лишние 30 граммов колбасы? «Ну, давайте», – снисходительно отвечает покупатель, по-барски распахивая кошелек и чувствуя себя важнее и состоятельнее, чем еще 30 секунд назад.

В продаже акций сработал иной закон – антистереотип. Если есть ограничения, значит, есть спрос; если есть спрос – будет обидно упустить выгоду. Какой вывод? Устанавливайте ограничения в продажах… для ваших клиентов.

Представьте себе ситуацию:

– Андрей Павлович, для сетевой розницы до трех магазинов, как у вас, у нас с 1 августа действует ограничение на продукцию нашего производства. Мы можем вам отгрузить не более 4 ящиков семечек в неделю на одно юридическое лицо.

– Вот еще новости!

– Сейчас продукции не хватает, поэтому с этим все четко.

– Да я беру всего 2 ящика.

– Я понимаю, Андрей Павлович, просто хотел вас предупредить, чтобы вы об этом помнили.

– А они у нас хорошо идут?

– За неделю все уходит по вашей стандартной заявке, но с выкладкой плохо, поэтому клиент не всегда видит, что такие семечки у вас есть. Потому с 1 августа вводятся ограничения.

– Так давайте, я своим продавцам про выкладку скажу, а вы в заявку мне 3 ящика поставите. Хорошо?

Думаю, пример понятен. Стандартная заявка увеличена в 1,5 раза с 2 до 3 ящиков семечек.

Другой пример. Случай в банке:

– Ваша справка о зарплате позволяет вам взять кредит на сумму до 400 тысяч рублей, но со следующей недели для лиц в возрасте до 35 лет по этому виду кредитов он будет уменьшен до 350 тысяч рублей.

– Но я хотел взять только 250 тысяч.

– Это понятно, но моя задача вас уведомить, что у вас есть возможность взять больше, раз уж вы оформили все документы и получили положительное решение службы безопасности и кредитного комитета. Возможно, вы можете эффективно использовать дополнительные деньги, сейчас вообще банк чаще отказывает заемщикам, чем соглашается.

– А я могу взять 300 тысяч?

– Да, разумеется.

Думаю, тоже понятно.

Для этого, конечно, нужно подготовить официальные документы и распоряжение, но главное – это появление нового информационного повода в общении с клиентом. Если нет причины, зачем покупать больше? А если эта причина есть – почему бы и нет?

А теперь представьте, как это работает в системе, когда десятки и сотни клиентов узнают, что вы не снимаете ограничения на продажи, как все, а вводите барьеры? Это работает не в 100 % случаев, но все же. Главное – правильный расчет вариантов ограничений.

На практике эту схему нельзя применять к одному виду продукта или услуги несколько раз подряд. Я ее рекомендую также для решения других проблем стимулирования продаж.

А это, кстати, уже метод 3 – увеличение номенклатуры поставки. Он идет в качестве бонуса к общей схеме активизации продаж. Единственное, при реализации схемы ограничительного порога вы должны знать условия наизусть и уверенно доносить их клиенту как стратегическое решение руководства. По поводу уверенности в продажах есть отличный анекдот.

Анекдот в тему

Встречаются два друга. Один спрашивает другого:

– Как дела?

– А как у тебя?

– Да не очень.

– Жаль, а у меня хорошая новость.

– Что случилось?

– Я купил слона!

– Да ладно!

– Ну точно! Отличный такой слон, большой, красивый, работящий. Хоботом своим сад поливает, играет с детьми.

– Вот те на! Слушай, продай мне слона.

– Нет, не могу, мы к нему уже привыкли!

– Две цены даю!

– Ну не знаю. Если за наличные, то можно подумать!

Встречаются через две недели. Продавец спрашивает покупателя:

– Ну что, как слон?

– Да кошмар!

– Почему?

– Да он ничего не делает. Сад весь вытоптал, с детьми не играет, жрет в три горла…

– Да-а-а! С таким настроем ты слона не продашь!

Менеджер должен сообщать каждому клиенту позитивную информацию о компании, продукте и услуге. Негатив, конечно, возможен, но зачем вам рисковать? Улучшайте сервис, усиливайте команду, делайте продажи интересными и азартными.

Метод 4 – увеличение ценника. С этим методом надо быть аккуратным. Его необходимо реализовать при следующих условиях:

1. Увеличение прибавочной ценности бренда, товара, услуги или компании. Помню, когда мы с компаньоном перевезли две наши компании в новый двухуровневый офис, один из клиентов спросил, что теперь будет с ценником на услуги: «Увеличите втрое?»

Имидж, статус, бренд, PR, известность – все влияет на потребительские свойства продукта. Даже политики привлекают звезд, чтобы сделать свою партию более популярной. Об этом подробно написано в моей диссертации на тему «Политический рынок как метафора политических исследований» и в монографии. О том, как увеличивать прибавочную ценность компании или бренда, подробно рассказывает моя книга «Стратегия бизнес-взлета, или Как создать компанию № 1», которая выйдет в 2012 году.

2. Условия увеличения ценника – это поэтапность. При увеличении цены вы частично потеряете менее динамичных, чем вы, клиентов, а их нужно сохранить. Первое, что нужно делать, – это увеличить цену, но продолжать давать скидки так, чтобы клиент мог получать цены, приближенные к привычным, но не просто так, а в обмен на что-то:

□ на увеличенную партию товара;

□ на увеличенную номенклатуру (дайте ему в довесок товар, который нуждается в раскрутке, и только на этих условиях понижайте ранее увеличенную цену);

□ на 100 %-ную предоплату;

□ на годовой договор;

□ на гарантию ежемесячного выкупа.

Эта технология работает везде и всегда. Ее практикуют мои клиенты и на металлургических заводах, и на сельхозпредприятиях, и в риелторском бизнесе и т. п.

Метод 5 – повышение качества продавцов. Тренируйте их с бизнес-тренером и в «полях», проводите индивидуальные супервизию и коучинг. Проводите отчетные и плановые собрания и совещания, разговоры по душам и не только… Все для того, чтобы поднять их результативность с двух сделок на десять контактов до восьми-девяти сделок. Это позволит вам увеличить рентабельность временных затрат. Объехал десять клиентов и привез два заказа – ну куда это годится? Надо, чтобы было «одна пуля – две мишени». Как это возможно? Очень просто. Приехал на встречу, «уговорил» и клиента, и его гостя. Стадный инстинкт никто не отменял.

Метод 6 – умножение команды продаж. После повышения качества продаж до восьми сделок из десяти умножение команды – это самая сложная задача. Дело в том, что команде, как бочке меда, – ложка дегтя страшна. Поэтому нужно держать руку на пульсе. Ищите порядочных людей, которые любят продавать.

Сотрудники бывают двух видов. Первый вид – «собаки». Они воспринимают работодателя как хозяина, которых их кормит, поит и дает зарабатывать. Поэтому они уверены, что хозяин – бог. Второй вид – «кошки». Ты их кормишь, поишь, даешь заработать, и они думают, что боги – это они. Правильный вывод: берите на работу «собак» и следите за тем, чтобы они не превратились в «кошек».

Метод 7 – делаем клиентов своими союзниками в продажах.

Мы с коллегами как-то подсчитали, что когда мы обзваниваем клиентов, то затрачиваем уйму усилий с очень маленькой гарантией. Примем каждое действие продавца за «+» (плюс) и суммируем эти плюсы.

1. Позвонил клиенту.

2. Выслал КП.

3. Позвонил уточнить, получили ли КП.

4. Заинтересовал по телефону.

5. Приехал на встречу с клиентом.

6. Поговорил.

7. Выслал уточненное КП.

А что клиент? А клиент взял – и разместил заказ у другого поставщика. Почему? Потому что он в вашей сделке почти не участвовал.

Участие клиента – это «X» (знак умножения). Перечислим варианты участия клиента в вашей сделке.

1. Клиент позвонил сам.

2. Попросил КП.

3. Оставил адрес электронной почты и номер мобильного телефона.

4. Оформил заявку по электронной почте или факсу по форме вашей компании.

5. Приехал к вам в офис.

6. Пригласил на встречу с вами своего компаньона.

7. Они подождали, пока вы освободитесь.

8. Попросили уточненное КП.

9. По вашей системе рассчитали для себя возможные дисконты.

10. Попросили понизить цену с учетом возможных дисконтов.

Как вы думаете, сколько сделок из десяти заключается по этой схеме? Все десять, потому что один «икс» (активность клиента) идет за три плюса (активность менеджера). Сделайте так, чтобы клиент «зашевелился», тогда сделкой он будет дорожить так же или даже больше, чем вы – лучший менеджер по продажам своего региона! Есть методы проще, но они не такие эффективные в личных продажах.

Личный опыт

Однажды мне продавал услуги тамада. Мы пришли к нему на встречу в условленное время. Он достал листок бумаги. На нем были две колонки, около десяти вопросов и два возможных варианта ответа на каждый. Он спросил, нужна нам живая музыка или в записи, на природе будет торжество или в зале, гости будут такого возраста или такого. В общем, говорили мы – заказчики. В итоге он сказал, что все сделает, как мы хотим. Уточнил, сколько будет стоить его работа, и отказался настаивать на скидке. Цена была умеренная, поэтому мы не стали торговаться, а перспектива пройти подобное тестирование у другого тамады нас не впечатляла. Это была отличная продажа. У нас не было шансов на отказ. Мы были задействованы в сделке на все 100 %. Это было неярко, потому что продали мы сами себе, но надежно. Как же клиенту отказать своим предпочтениям? Тамада, правда, оказался не очень...

В каждом виде бизнеса можно придумать свои уловки и методы активизации продаж. Недавно при тест-драйве нового автомобиля менеджер автосалона уверенно говорил, что сейчас проблемы с автомобилями этой модификации, и мой мозг стал активно работать в пользу поиска возможности для покупки.

У каждого продукта есть своя история и своя легенда, главное – уметь правильно ее преподнести.

Личный опыт

Однажды в магазине одежды со мной произошла курьезная история. Будучи приверженцем классического стиля, я, как правило, выбираю брюки, рубашки, джинсы, куртки и обувь определенного, сдержанного стиля. Так вот, в этом магазине продавец предложила мне примерить потертые джинсы с металлическими заклепками и дырками в разных местах. Я бурно отреагировал, сказав: «Да что вы, они мне не пойдут!» – «Как не пойдут? – отреагировала продавец. – Вы пойдете, и они пойдут!» Я улыбнулся. Верно подмечено.

Если активизируется продавец, то пойдет и товар. Это правило тоже работает безотказно!

Глава 13 Уловки в продажах

Убеждать людей приобрести то, что им не нужно, на деньги, которых у них нет, чтобы произвести впечатление на тех, кому до этого нет никакого дела, – сегодня это мошенничество стало поистине виртуозным.

Виктор Папанек

Данная глава повествует о том, какие существуют пути обхода гиперконтроля, бдительности и мнительности покупателей и как ими пользоваться для увеличения личных продаж, а также продаж при развитии бизнеса, который ведет ваша компания или группа компаний.

Часто бывает так, что простых, понятных человеку, искренних аргументов мало. Кроме того, клиент иногда откровенно врет. И это очень затрудняет продажу. Он искажает информацию с одной целью – получить для себя наилучшие условия. Или просто выглядеть эффектнее в чужих, да и своих глазах. Мы не можем ему в этом отказать. Бессмысленно на него за это обижаться, это надо принять как данность. Но просто принимать это мы не должны, поэтому нужно уметь уворачиваться от его секретных приемов. Только так мы сможем быть с клиентом на равных, только так мы добьемся, чтобы нас уважали и с удовольствием покупали у нас. И необходимо признаться, что у нас с вами тоже есть свои уловки продаж. Кое-что мы уже знаем, кое-чем уже пользуемся, а кое-что нам сейчас предстоит открыть вновь.

Итак, уловки в продажах – что это? Это специальные коммуникативные приемы, которые позволяют получить необходимый эффект на каждом этапе продажи. Но давайте обо всем по порядку.

Уловки на этапе подготовки продажи.

Самая главная уловка здесь – это заложить зону торга: по срокам, ценам, другим условиям. Ваша первая цена не должна быть последней, иначе клиент уйдет. Это принцип современного торга. Если для вас принципиальна назначаемая вами цена – будьте готовы чем-то другим компенсировать клиенту свое упрямство в ней. Это важно.

Уловки на этапе установления контакта.

Умейте правильно представляться. Если вы ведете высокотехнологичные экспертные продажи, будьте для клиента важным лицом. Поэтому, когда вы представляетесь, начинайте с самого главного – вашего имени: «Виктор Колясин, “КровТрейд”, соедините с Сергеем Альбертовичем». Так вы выходите на лицо, принимающее решение, – уверенно и немного сердито.

Если вы представитесь так: «Я представляю компанию “Кров-Трейд”, я менеджер отдела продаж, соедините, пожалуйста, с Сергеем Альбертовичем…» – все, считайте, что вы для этой компании больше не существуете. Сначала имя, затем компания. Так делают все большие боссы. Это их компания является продолжением их имени, а не имя – придатком к названию компании.

При розничных продажах не требуется принципиально быть на равных. Даже наоборот, нужно находиться в немного подобострастной позе, но уверенно и четко произнести название компании и свое имя, если вам нужно напомнить клиенту о чем-либо или пригласить его на вашу презентацию. Здесь вы – продолжение имени компании.

Если вы представляетесь непонятной компанией, то иногда вам не скажут, кто у заказчика самый главный. Тогда приходится идти на хитрость и сначала узнавать имя босса, а потом звонить и спрашивать его лично строгим голосом, не терпящим возражений. Секретари не любят лишней ответственности и часто соединяют, если босс на месте.

Для того чтобы получить имя босса, вы можете сказать, что представляете администрацию города, комитет статистики и делаете сверку по руководителям и статистике деятельности предприятий, рекомендованных к участию в какой-нибудь целевой программе. Вероятность, что вас соединят, вырастает в геометрической прогрессии. Большому боссу вы можете сказать, что являетесь координатором целевой программы в качестве партнера, и потихоньку перейти к теме назначения встречи без лишних фактов. Неплохо, если ваша компания будет морально или материально поддерживать какую-либо целевую программу. Их сейчас так много!

Если большой человек занят и вы поняли по голосу, что это правда, или его нет, оставьте свой телефон и имя с просьбой перезвонить. Оставляйте лучше номер сотового, тогда не смогут вычислить, откуда вы, и перезвонят хотя бы из любопытства.

Большие боссы перезванивают через секретаря. Боссы поменьше перезванивают со своих сотовых телефонов, поэтому вам будет потом проще до них дозвониться. Это очень удобно. Перезванивают не все, но, если вы все правильно сделали, шанс хороший.

Важный пункт: если затем ваш клиент не берет трубку, не звоните ему больше двух раз с одного телефона. Это выглядит очень навязчиво. Звоните с разных номеров, чтобы все выглядело корректно.

В наш бурный век клиент не берет трубку, если он:

□ действительно занят;

□ у него нет информации, чтобы дать вам вразумительный ответ;

□ он вообще ни с кем не хочет разговаривать о работе;

□ он хочет вас «придержать», чтобы получить лучшие условия в дальнейшем;

□ он просто не видел ваш вызов.

Сохраняйте спокойствие, выдержку, займитесь другими клиентами. Умейте держать паузу. Интуиция вам подскажет, что стоит делать, а что нет. Ваша задача не «достать» клиента, а продать ему.

Если клиент ответил вам неуважительно, с раздражением и ваша сделка только на стадии подготовки, тоже сыграйте в большого босса. Попросите коллегу позвонить своему визави и сказать: «Добрый день, Сергей Альбертович! Компания ВМП, Иван Витальевич хотел бы с вами переговорить, вам удобно сейчас?» Если ответ утвердительный, то вы берете трубку и общаетесь как ни в чем не бывало. Ваш клиент должен понять, что говорит с серьезным человеком. Этот звонок с посредником – отличный способ поднять ваш потускневший имидж в глазах клиента. «Вдруг он большой человек, – подумает клиент, – а я был невежлив, нехорошо!» В общем, это поможет вам восстановить партнерское взаимодействие «на равных».

Чтобы завязать с клиентом контакт, при повторных звонках не начинайте с дел. Бодрым голосом спросите: «Как дела, как настроение в компании?» Если хорошо, порадуйтесь, поделитесь своими успехами, которые не должны затмевать успехи клиента. Если плохо, посочувствуйте, задайте пару уточняющих вопросов.

Несколько раз после того, как большие боссы увольнялись, я говорил им, что они могут рассчитывать на мою рекомендацию или помощь в трудоустройстве, и когда они выходили на новое место, с удовольствием обращались ко мне повторно.

После small-talk (маленького разговора по душам) переходите к теме звонка. Желательно его связать с решением забот клиента. Если никак не получается, просто говорите: «Ах да, с чем я позвонил…» – и переходите к теме. Этот переход дает время опомниться и постараться настроиться на вашу волну. И потом уже действуйте по сценарию. Если потребности неизвестны, то после мини-презентации нового продукта, проекта, услуги, события переходите к выяснению потребностей или их формированию. Если надо – к расширенной презентации и даже к работе с возражениями. Обязательно создайте твердые договоренности. Большие сделки сразу не заключаются, поэтому можно прийти к твердым договоренностям о личной встрече или о созвоне либо еще о чем-то в духе развития взаимоотношений, что поможет вам заключить сделку.

Если клиент начинает торговаться и просить особых условий, иногда вам понадобится следующая уловка. Скажите, что вам необходимо согласовать эту возможность с шефом, советом директоров, премьер-министром, зарубежными партнерами. Скажите, что вы не гарантируете положительного решения. В общем, потяните время, как это делает клиент. Сошлитесь на третьих лиц, чтобы клиент не думал, что в вашем лице он поймал жар-птицу за хвост. Лучше покажите, что будет сложно, но вы попытаетесь его вопрос обсудить.

Кроме того, можете уточнить: «Для того чтобы я поднял этот вопрос, необходимо определиться, о каком объеме (объемах) заказа идет речь. Если объем будет меньше… (допустимого вами лимита), думаю, шеф даже рассматривать не будет» – и аккуратно намекните клиенту, что он мог бы что-то дать взамен хорошей цены.

Личный опыт

У меня есть компаньон. Он входит на правах члена совета директоров в группу компаний CBS-complexed business solutions. Он единственный собственник своего малого бизнеса. При этом на одной партии визиток у него написано, что он руководитель отдела продаж. Это нужно ему для тех случаев, когда он сам выезжает на встречи с заказчиками. Когда его просят, он разыгрывает тот сценарий, который у меня описан выше.

Даже если вы сами можете принимать решение о дисконте – не торопитесь это делать. Согласитесь с тем, что клиент может хотеть скидку, но это не значит, что это всегда возможно. Так клиент трижды подумает, прежде чем просить вас еще о чем-то.

Глава 14 Правила торга по цене

Требуя невозможного, мы получаем наилучшее из возможного.

Джованни Никколини

В данной главе даются рекомендации автора относительно того, как минимизировать риски снижения рентабельности продаж, а также описываются принципы эффективного торга по цене, позволяющие учесть интересы и продавца и покупателя.

Если у специалистов по продажам успех определяется количеством и доходностью заключаемых сделок, то у тех, кто покупает, действует иное правило, но из той же плоскости: «Сэкономил – значит заработал».

Сколько клиенту ни уступай в условиях и цене, если у него легко получается добиваться привилегий для себя, ему будет все мало и мало.

Анекдот в тему

Встречаются два старых еврея. Один другому говорит:

– Изя, ты откуда?

– Да из столовой, Эся.

– Что давали?

– Да рыбные котлеты с макаронами и компот.

– И что, как еда?

– Дерьмо! Да и мало…

Именно поэтому в торгах с клиентом очень важно учитывать серию правил.

Первое правило торга по цене: никогда не показывайте слишком большой заинтересованности при продаже. Если вы очень заинтересованы продать, у вас можно легко выторговать уступку в цене. Целеустремленные клиенты делают это из спортивного интереса, аналитики – для выгоды, эмоциональные – потому, что хотят показаться предприимчивыми, а гармонические – чтобы им начальство не дало «по шапке».

Второе правило торга по цене: никогда не соглашайтесь на предложение клиента по цене на 100 %. В первоначальной цене у вас обязательно должна быть возможность «подвинуться», для того чтобы торг прошел успешно. Двигайтесь в сторону клиента, но не на все 100 % того, что он хочет получить.

Третье правило торга по цене: при торге за уступку, о которой просит клиент, обязательно предъявляйте условия. Просят дисконт – обязательно ставьте условия, при которых вы можете пойти навстречу. При этом максимальный размер дисконта не должен превышать 10–15 %. Все скидки свыше 15 % обесценивают товар в глазах клиента, и он начинает просить еще и еще. Чем легче клиент получает первую уступку, тем больше он будет «давить» на вас, желая получить для себя максимальные ценовые привилегии. Поэтому если клиент торгуется, значит, ему уже интересно. Не будьте чрезмерно упрямы и невежливы, если от вас просят больше, чем вы можете дать.

На тренингах меня спрашивают, как продавать без скидок. В 100 % случаев я отвечаю: «Да никак. Рынок таков, что без умения уступать вы будете плохо продавать, но это не значит, что нужно уступать направо и налево, – это значит, что нужно утвердить систему дисконтов и привилегий, которая поможет вам продавать эффективно и с прибылью».

За что можно давать дисконты? За то, что поможет вам продать вашему клиенту.

□ Дисконт можно давать при заключении договора в ваши сроки. Например, за 20 дней до осуществления поставки или оказания услуг. Именно это вы и прописываете в своем коммерческом предложении. Кстати, коммерческое предложение – это не рекламное письмо, какие миллионами рассылаются по электронной почте ежедневно. Вовсе нет, это документ, который готовится индивидуально под каждого заказчика.

□ Дисконт можно давать за подписание коммерческого предложения, если согласование договора – это долгая процедура у компании-заказчика. В редких случаях клиент сам просит поработать без договора, только на основании счета и при подписании актов приемки-сдачи.

□ Дисконт можно делать за увеличенный объем партии. Если вы сомневаетесь, что клиент готов много заказать и оплатить, вы можете показать, что при увеличенном заказе он получает дополнительную ценовую привилегию.

□ Дисконт (небольшой) поможет вам также увеличить номенклатуру заявки и расширить перечень оказываемых услуг, если в коммерческом предложении вы укажете, что за комплексную закупку действует привилегированная цена.

□ Очень хорошая форма дисконта – за предоплату со стороны клиента. Хочешь дешевле – плати вперед. Причем процент ценовой привилегии может варьировать от максимального (например, за соблюдение клиентом условия 100 %-ной предоплаты) до минимального (за оплату наименьшей допустимой суммы). Даже государственные и муниципальные предприятия имеют возможность платить до 30 % стоимости товаров или услуг до срока поставки товара или до срока предоставления услуг.

Есть, пожалуй, одно исключение – это Газпром. Это предприятие, равно как и его дочерние общества, по внутренним регламентам оплату осуществляет только по факту возникновения дебиторской задолженности. В некоторых случаях оговаривается и увеличенный период проведения оплаты после подписания актов приемки-сдачи. Многие поставщики отказываются работать на таких условиях, и приходится придумывать различные схемы. Например, включать в текущие платежи поставки будущих периодов, чтобы поставщики соглашались работать. Иногда, напротив, приходится ждать оплаты данного стратегического заказчика. Здесь уже все решают договоренности сторон. Но помните: если вам говорят, что за такой уровень работ у заказчика принято платить столько-то – это не значит, что нужно тут же соглашаться. Вы всегда можете договориться на оформление большего объема услуг, а предоставить меньше, в соответствии с вашим прайс-листом. Так заказчик правильнее отчитается за потраченные деньги, а вы не потеряете в рентабельности и прибыли.

□ Дисконт можно давать на покупку тихоликвидов. Есть определенные качественные товары или услуги, спрос на которые по естественным причинам не всегда высок. Так, различные сети стимулируют клиентов на покупку в ранние часы и позднее время, для того чтобы выровнять поток посетителей и не терять в выручке из-за того, что покупатели не хотят ждать в очередях. Поэтому пенсионерам выгоднее ходить в магазин утром, чтобы сэкономить и не создавать очередей.

Также можно делать дисконт на несезонный продукт или продукт, идущий в довесок к товару-паровозу. Часто люди покупают не потому, что им нужно, – они просто боятся упустить выгоду. Пользуйтесь этим. Это не значит, что всю страну надо превращать в толпу жертв распродаж, но такой подход позволяет увеличивать среднюю норму отгрузки или вывести неизвестный товар на рынок.

Если новый продукт одновременно появится в нескольких торговых сетях, он сравнительно быстро может стать бестселлером без особого рекламного бюджета. Есть отличная история, ставшая уже давно классикой «партизанского маркетинга». Я слышал, что ее применяли минимум для трех видов продуктов: для продвижения российской настойки «Шустоffка» в Париже, для продвижения пива «Bud» в США, где «Miller» тогда имел более 80 % рынка, и для вывода на рынок энергетиков «Burns».

Актуальный опыт

Было это так. На определенной территории агенты акции, очень похожие на представителей целевой аудитории, заходили в местные бары, рестораны, увеселительные заведения и спрашивали никому не известный напиток. Персонал пожимал плечами и говорил: «Извините, у нас ничего подобного нет». Раздосадованные посетители разворачивались и уходили. Иногда по сценарию они должны были говорить между собой что-то вроде: «Отличный бар, отличный бар... Что в нем отличного? Здесь даже нет “Bud” (“Burns)”!»

В ситуации с «Шустоffкой» бюджет этой акции был солиднее, да и статус марки обязывал. Поэтому красиво одетые молодые люди заказывали еду, и, лишь когда ее приносили, они просили подать им «Шустоffку» в качестве аперитива. Когда же оказывалось, что «Шустоffки» в заведении нет, молодые люди вежливо рассчитывались за заказ и, не притронувшись к еде, молча удалялись. Стоит ли говорить, что в считанные недели о «Шустоffке» узнал весь Париж и владельцы ресторанов выстроились в очередь, заказывая напиток, для того чтобы с гордостью его представить в своих винных картах.

В принципе, дисконты можно давать за все, чтобы «подстегнуть» клиента к завершению сделки. Иногда я рекомендую риелторам сбросить некоторую часть своего комиссионного процента при покупке клиентом тихоликвида в виде трехкомнатной квартиры, когда все «однушки» и «двушки» у застройщика раскуплены. Есть и другие примеры. Главная цель дисконта не дешево продать, а предъявить заказчику еще одно преимущество от работы с вами. Согласитесь что 2,8 % агентского вознаграждения вместо 3 % – это стимул купить квартиру большей площади, а агент при этом сохраняет клиента и увеличивает прибыль от продажи более крупного объекта. Расчет-то все равно ведется от стоимости жилья. В результате все остаются в плюсе: клиент получает вожделенный дисконт, а менеджер – хорошую сделку.

Именно в искусстве создания хорошего коммерческого предложения и заключается умение вести торг по цене. Но для того, чтобы отстоять свою цену и свои дисконты, зачастую важно прибегать и к определенным уловкам.

Итак, заказ согласован: объем, сроки, понятна стартовая цена. И вы грамотно составляете систему дисконтов и привилегий, которые должны сориентировать клиента в дальнейшей логике действий для получения наилучшей цены.

С помощью дисконтов вы делаете клиента более собранным, более организованным во взаимодействии с вами, ведь от его умения оперативно подписать соглашение, платежной дисциплины и ориентации на комплексность заказа начинает зависеть столь необходимая ему правильная цена. Неплохо, если в вашем коммерческом предложении цена будет прайсовая, а ниже приведены дисконты, лучше по нарастающей: 1 % – за то, 2 – за это, 3 – вот за то, 5 % – еще за что-то, чтобы при суммировании дисконтов получалась ощутимая выгода, которая подстрахует вашу сделку от затяжного принятия решения, просроченной задолженности, малой рентабельности и других гадостей, мешающих получать удовольствие от продаж. Естественно, базовая стоимость у вас не должна быть на уровне себестоимости и с крохотной наценкой. Грамотно формируйте цену, знайте необходимую норму прибыли и следуйте ей.

Четвертое правило торга по цене гласит: никогда не давайте клиенту при общении с вами почувствовать себя неплатежеспособным. Не надо ничего вроде: «Ну, я думал, мы с вами серьезные люди…» Этот прием действует полминуты, а неприятный осадок оставляет надолго. Идите навстречу клиенту в пределах разумного. Проявите стойкость, но заботу и уважение к его пожеланиям. Если клиент «не тянет» цену, предложите ему рассрочку, но не просто так, а как клиенту, «с которым вы не первый день работаете», как «стратегически интересному заказчику». Давая понять, что дело не в 2 % цены, а в стратегическом партнерстве, тем самым вы его немного обяжете.

Личный опыт

Однажды мой знакомый предприниматель сказал: «Я стараюсь жить так, чтобы все вокруг были мне немного должны, хоть рубль, но каждый». Он многое потом делал за счет других, заранее инвестируя в маленькие долги, которые потом превращались в безразмерные обязательства. К сожалению, у него мало друзей, и жить так, как он, я бы вам не пожелал, но знаете – есть в этом и здравый смысл.

Пусть клиент будет чувствовать себя немного обязанным вам, по-дружески, но чувствовать, что вы в чем-то его выручили. Тогда он вас тоже выручит. И напротив, если клиент будет получать от вас все «просто так», он так же легко будет относиться лично к вам, к вашим с ним договоренностям и взаимоотношениям. Зачем вам это? Взаимоуважение – главный признак перспективности бизнеса, который вы ведете.

К сожалению, российская деловая культура не всегда демонстрирует порядочность и ответственность, но это не значит, что продавцы должны уподобиться непунктуальным и необязательным клиентам. Нужно помнить, что продавец – это прежде всего актер, и следует быть готовым сыграть вашу лучшую роль с любым клиентом, примеряя его сценарий для себя, но не танцуя под чужую дудку, а переписывая этот сценарий с клиентом вместе: когда-то начисто, когда-то в нюансах, а когда-то и в новых лицах, когда сами возрастете в статусе и передадите дела другим менеджерам или когда сменится лицо, принимающее решение со стороны клиента.

А еще дисконт клиенту можно давать как постоянному заказчику. Пусть это будет маленькая приятность, которая увеличит его лояльность к вам и вашей компании. Торгуйтесь по цене, добивайтесь желаемого, идите навстречу, помогайте клиенту не только ценой, но и заботой в делах, в которых ему сложно, и тогда ваше партнерство будет долгим и выгодным.

Пятое правило торга по цене – любите и цените продукт, показывайте, что, если он не будет продан по желаемой цене этому клиенту, он будет продан другому. Делайте вид, что сложно расставаться с продуктом. Говорите, что он в резерве, но приоритет в пользу первой оплаты. Если вы будете так делать, ваш продукт действительно станет желанным и нужным.

Личный опыт

Около двух лет назад наша компания делала один консалтинговый проект для сети стоматологических клиник премиум-класса в Москве. Владелец бизнеса хорошо вложился в недвижимость, оборудование, персонал и рекламу. Но вот беда – запись на прием была скудной. Когда пациенты звонили узнать об услугах, стоимости, времени записи, радушные администраторы их приглашали в офис. В ответ на вопрос: «А какое время свободно?» администраторы говорили: «Приходите в любое время с 8 до 22 часов!» Пациент благодарил и не приходил, и так несколько недель. Нам пришлось создать и внедрить в работу администраторов пятиступенчатый стандарт по методу Fi.S.E.Q. После этого они говорили: «У нас есть свободное время в 19:30 или завтра в 18:50». Минуты имели особое значение. Запись пошла бойко и значительно выросла спустя всего 3 недели.

«Что такое “приходите в любое время”? Это значит, что здесь никто не лечится. Нет, что-то здесь не так!» Такую установку клиентов необходимо было менять, и нам это удалось. Есть и другие замечательные уловки, которые мы внедрили, чтобы бизнес наших клиентов рос.

Личный опыт

В федеральной сети развлекательных заведений, где в кризис стала падать выручка в барах, внедрили другую идею. Когда напиток в бокале клиента почти заканчивался, внимательный бармен или официантка (что особенно важно во взаимодействии с мужчинами) подходили и говорили: «Вам повторить в тот же бокал?» И большая часть клиентов заказывала новую порцию. Это мотивировало клиентов быть чуть более щедрыми. В масштабах заведений прирост был значительным. Вот что значит профессионально подготовленные стандарты продаж и сервиса, а также знание психологии современного человека.

Описав методологию уловок, я постарался привести примеры. Как видите, подобных примеров много. За последние 10 лет успешных консалтинговых и тренинговых проектов сделано многое, поэтому большой опыт других компаний при правильной обработке очень часто будет применим и в вашем бизнесе, и в вашей системе продаж. А если у вас этой системы еще нет, но успех продаж для вас важен – значит нужно эту систему создать. Обучить команду, сертифицировать по методу Fi.S.E.Q. и выходить на качественный уровень. Доказано – работает безотказно!

Продать в убыток несложно, сложнее сделать бизнес прибыльным и эффективным. Порой в погоне за сделкой менеджеры готовы на что угодно, только чтобы «дожать» клиента. Помните: хорошая сделка – доходная сделка. Все остальное не имеет ценности. Конечно, порой приходится работать с минимальной выгодой, делать продажу, чтобы заполучить стратегического клиента, но это действительно должно быть вашей стратегией. А вообще, если вы выгодно продаете – клиент будет вас уважать. И напротив, если вы продаете, лишь бы продать, вы никогда не будете пользоваться авторитетом у клиента и он никогда вам не доверит по-настоящему большие контракты.

Приложения

Как выбрать тренинг по продажам

В наши дни рынок бизнес-обучения предлагает широкую номенклатуру тренингов по переговорам. Как разобраться в их многообразии и эффективно инвестировать деньги в свои компетенции и профессионализм членов вашей команды?

Есть несколько принципов, которые необходимо учитывать при выборе тренинга.

1-й момент: личность тренера.

Тренер должен быть практиком своего дела. Очень важно, чтобы портфолио тренера отражало не только его опыт ведения переговоров, но и достигнутые результаты. Часто тренеры, чтобы продать свою услугу, занимаются мифотворчеством, придумывая несуществующие реалии, должности и статусы, поэтому нужно обращать пристальное внимание на их практический опыт в сфере ведения бизнеса.

2-й момент: соотношение теории и практики.

Профессиональный навыковый тренинг обязательно должен включать до 80 % практических упражнений. Единственное, это правило не касается однодневных тренингов, где теоретико-методологическая часть и примеры автора курса могут занимать до 50 % времени, что бывает очень полезно для подготовки к сложным переговорам, особенно в режиме «вопрос – ответ».

3-й момент: работа с вопросами участников.

Тренер собирает вопросы участников до основной части тренинга или при подведении его итогов. В первом случае (так делают все практики и профессиональные бизнес-тренеры) вероятность получить новые знания и решения, необходимые для достижения поставленных целей, возрастает в геометрической прогрессии. Когда вопросы задаются только в заключение тренинга, остается значительно меньше возможности не только получить ответ, но и закрепить необходимый вам навык.

4-й момент: материал тренинга.

По секрету скажу: методические материалы тренинга практически не несут дополнительной информации, которую вы не смогли бы найти в Интернете или обратившись к достойной литературе. Ценность тренинга заключается в другом – в возможности адаптировать его материал к специфике вашего бизнеса. Системные алгоритмы, модели, технологии, методы, сценарии лучше всего себя проявляют, когда приводят к улучшению дел в вашей деловой практике, с вашими примерами, элементами, актуальными вопросами, технологией работы с контраргументами ваших партнеров и оппонентов и т. д. Идеальным будет, если в результате тренинга вы получите корпоративный стандарт для вашей компании по курсу тренинга.

5-й момент: сертификация участников тренинга.

Здесь речь идет не о торжественной выдаче сертификатов тренинга после заполнения анкет обратной связи просто потому, что участники заплатили хорошие деньги за тренинг или семинар. Нет и еще раз нет. Сертификация после тренинга предполагает, что каждый его участник в режиме реального времени может продемонстрировать свои навыки, полученные на нем.

Выработанный на тренинге пятиступенчатый алгоритм или 25–30-ступенчатые корпоративные стандарты продаж для вашей компании в ходе сертификации участников становятся одновременно оценочным бланком для навыкового экзамена, который расставит все точки над «i» в закреплении деловых навыков участников тренинга, будь то курс переговоров, управления, продаж, публичных выступлений или курс эффективных совещаний.

Только набрав не менее 18 баллов из 25–30 возможных, вы можете быть уверены, что освоили навыковый курс, например Дениса Нежданова, на удовлетворительном уровне. Естественно, есть еще хороший и отличный уровни.

Эта система оценки квалификации (система Fi.S.E.Q) уже заложена в основу подготовки специалистов российских и зарубежных компаний: концерна Volkswagen, концерна «Калина» и т. д., а также курсов МВА Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

Сценарий управленческих и деловых коммуникаций в парадигме Fi.S.E.Q-подхода депонирован в Российском авторском обществе под патронажем Президента РФ и является интеллектуальной собственностью Корпорации бизнес-тренинга NEzHDANOV-GROuP.ru, именно поэтому сертификат после участия в тренинге и свидетельство о присуждении уровня профессиональной квалификации – это два разных документа. И такое различие лучше всех понимают собственники компаний, директора и специалисты по управлению и развитию персонала. Дело в том, что тренинг с сертификацией является качественно новой технологией организации корпоративного обучения в профессиональных командах, когда достигается качественно новый результат бизнес-обучения и сотрудники закрепляют всю технологию тренингового курса от начала до конца, демонстрируя свое умение или неумение достигать необходимого профессионального результата. А то, какого результата способен достигать участник тренинга в реальной жизни, хорошо видно в режиме переговорных поединков с прописанными ролями и взаимоисключающими интересами сторон.

Системы оплаты труда, стимулирующие продажи[1]

Автор – Кирилл Юрьевич Гончаров, управляющий партнер Корпорации бизнес-тренинга NEzHDANOV-GROuP.ru, консультант по HR-стратегиям и маркетингу, бизнес-тренер.

Продавцы делают то, за что им платят

Многие компании достаточно много внимания уделяют ра боте с отделом продаж. Будь то продавцы в магазине в торговом зале, торговые представители или менеджеры по продажам, которые работают в В2В-сфере. Компании много внимания уделяют подбору продавцов, их адаптации, обучению. Однако большинство правильных и нужных усилий, направленных на рост «коэффициента полезного действия» отдела продаж, сводятся на нет ошибками в системе оплаты труда продавцов.

Руководителям отдела продаж, топ-менеджерам и владельцам необходимо понять одну простую вещь: никто из тех, кто приходит на работу в отдел продаж (за крайне редким исключением, по статистике это менее 0,5 % населения планеты Земля), не является по сути никаким «партнером для бизнеса» или «носителем предпринимательского духа», страстно желающим поднять их бизнес до небывалых высот за скромное человеческое спасибо. Продавцы – это такие же люди, которые работают в компании, а никакие не мифические персонажи. По сути своей, они делают работу, которую можно выстроить как своего рода конвейер действий, и при правильном соблюдении технологий работы этого «конвейера» будут обеспечиваться нужные результаты в продажах.

Поэтому, как бы ни были грамотны продавцы, они будут делать ровно то, за что им платят. Причем делать это они будут наиболее простым (примитивным, поверхностным, приемлемым) способом и без какой-либо оглядки на что-то другое. А работать по-другому они станут, только если система оплаты труда, а может, и вся система мотивации и стимулирования в совокупности будет требовать от них действий по какому-то определенному «конвейеру». Поэтому основная задача построения системы оплаты труда для отдела продаж состоит в описании эффективного конвейерного способа действий продавца, установлении простых для контроля, измерения и понимания продавцом «точек соблюдения технологического процесса» и в формировании управляемой шкалы стимулирующего воздействия на продавца (собственной системы стимулов за соблюдение или отклонения от заданных параметров).

Несмотря на кажущуюся сложность задачи по созданию системы оплаты труда для отдела продаж, ее решение имеет очень большое значение для функционирования и роста любого бизнеса. Кроме того, в мировой практике наработан значительный объем инструментов, позволяющих решить эту задачу. Однако часто квалификация управленческого персонала и ошибки в системе оплаты труда продавцов приводят к печальным результатам: текучке людей в отделе продаж, топтанию бизнеса на месте, постоянным жалобам руководителей на кадровый голод и упованию на то, что в компанию придет «звезда продаж» и вытянет бизнес.

Простота хуже воровства

Немного статистики: как минимум в 80 % российских компаний система оплаты труда отдела продаж состоит из двух частей, которые называются «оклад» и «процент от продаж». Данная система получила на рынке название «оклад плюс проценты», и даже если спросить человека, далекого от продаж, какова должна быть система оплаты для продавцов, он, скорее всего, назовет именно ее. В такой системе оклад часто устанавливается на уровне минимально возможной величины (МРОТ или региональный минимум), а нередко и вовсе бывает нулевым. Вместо оклада иногда предлагается только компенсационная выплата (за ГСМ, мобильную связь и т. п.), которую продавец все равно потратит в процессе работы, но которая преподносится ему в качестве части вознаграждения. Как нетрудно догадаться, на компенсации продавцы начинают экономить как могут, вместо того чтобы использовать ее для роста продаж. Удивительно, но этот простой факт стимулирует продавцов на то, чтобы вместо задачи «объехать 10 точек и выполнить план продаж» они решали задачу «объехать 7 точек, отчитаться по 10 точкам, рассказать шефу историю о невыполнимом плане продаж и высоких ценах и сэкономить 500 рублей на компенсации». А для нового, «голодного» продавца и 500 рублей – в копилку. И потом это решение становится регулярно повторяемым: зачем гнаться за планом, если «шеф все понимает». «Сэкономил – считай, заработал!» – гласит народная мудрость. Но вопрос остается тем же: при каких условиях продавец будет сосредоточен на том, чтобы проехать 10 точек и выполнить план продаж, вместо того чтобы радоваться экономии в 500 рублей?

Вторая часть системы оплаты труда «процент от продаж» обычно устанавливается от выручки и варьирует в диапазоне от 0,001 % (при продаже дорогостоящего оборудования, например, где цена одного контракта измеряется десятками миллионов долларов США) до 50 % (например, в продажах отдельных видов услуг). Это современная российская практика.

Если обратиться к иностранному опыту, то встретить такую систему оплаты труда, например, в Западной Европе или в США в чистом виде практически невозможно. Типичная западная система оплаты труда выглядит так: оклад (составляет где-то 40–60 % от среднемесячного заработка продавца) и премия (выражается строго в денежных единицах), выплачиваемая за выполнение плановых показателей. Российская и западная системы оплаты труда внешне очень похожи, но так кажется только на первый взгляд. На самом деле в них есть колоссальное различие, если судить по эффективности работы отделов продаж, применяющих ту или иную систему. И выигрывает здесь западная система.

Справедливости ради надо отметить, что на Западе система оплаты «оклад плюс процент» также распространена в некоторых областях: это торговля недвижимостью и MLM-бизнес. По сути, ею пользуются только те самые «сетевики», которые приглашают людей на собеседования поговорить о продаже новой разновидности гербалайфа или новых чудо-БАДов для омоложения кожи лица. Все остальные западные компании считают систему оплаты «оклад плюс процент» крайне неэффективной. Да и MLM-компании постепенно заменяют свои маркетинг-планы на системы оплаты со ступенчатыми выплатами и расчетом в обезличенных «товарных единицах».

Возникает вопрос: почему при всей эффективности системы оплаты труда, разработанной нашими западными коллегами, она не распространена в России? Ответ на этот вопрос учитывает особенности менталитета владельцев и большинства лиц, принимающих решения для «среднерыночных условий». Система продаж во многих российских компаниях развивалась стихийно: когда-то владелец и его команда единомышленников продавали сами. В то время, когда они сами были продавцами, они усвоили, какой процент выручки уходит на оплату труда. Начав использовать наемных продавцов, многие по незнанию, из-за нехватки времени или просто для упрощения расчетов обозначили приемлемый для них процент, который они готовы отдавать наемному персоналу за выполнение той же самой работы, которую когда-то делали они сами. Со времен «лихих 1990-х» эта система укоренилась в сознании и, будучи многократно растиражированной, пробралась практически во все отрасли бизнеса.

Но «лихие 1990-е» закончились, а система осталась. Чем оправдывают владельцы, коммерческие директора и начальники отделов продаж отказ от западных норм работы продавцов? Первая причина состоит в том, что западная система предполагает наличие хотя бы годового плана продаж и наличия нормальной, в западном понимании, системы маркетинга и управления персоналом. Планировать заранее в «особенных российских условиях» считается многими нецелесообразным. Вторая причина состроит в том, что западная система предполагает, что продавец получает оклад, близкий к половине его среднемесячного дохода. А это в относительном выражении обычно в 2–3 раза выше, чем тот оклад, который платится в системе «оклад плюс процент». Собственники недовольно восклицают, что платить столь высокий оклад они считают неоправданным, вспоминая известное выражение «волка ноги кормят».

Но на самом деле оклад, а точнее постоянную часть, они не готовы платить по одной простой причине – необходимо будет налаживать систему управления прогнозированием заказов, способов выполнения планов по продажам и еще рядом других, несомненно, нужных и важных вещей. Но все это предполагает дополнительную ответственность и относительно высокую квалификацию лица, которое занимается управлением продажами. А поскольку владельцам крайне затруднительно признаться самим себе и окружающим, что они некомпетентны в построении системы продаж по мировым стандартам, то нормальной защитной реакцией на предложение о внедрении эффективной системы оплаты труда является саботаж такой системы со стороны тех людей, которым она больше всего нужна.

И третья причина состоит в том, что премирование продавцов в западной системе опирается на выполнение плановых показателей, которые должны быть сбалансированными и включать показатели не только выручки или маржинальной прибыли, но и количественной и качественной результативности применения работником технологии процесса продаж. А в некоторых системах вообще не применяются финансовые показатели для оценки результативности работы продавцов.

Насколько непривычно для «русского слуха» звучит задача для продавца одной очень успешной западной компании, занимающейся продажей теплового оборудования для частного домостроения: «Количество людей, предоставивших положительный отзыв после посещения плановой презентации продукции». И этот показатель для системы оплаты труда продавцов там единственный. Почему? Все просто: в компании подсчитали, что из 30 человек, посетивших презентацию и одобрительно высказавшихся о продукции, в течение года клиентами становятся около 4 человек с определенной суммой среднего заказа, которая зависит от площади дома клиента. Продавец собирает людей на презентацию, и потом специалист call-центра собирает отзывы у посетивших ее потенциальных клиентов.

Если все так просто, то зачем требовать от продавца продажи в финансовых величинах? Надо просто тренировать его неукоснительное соблюдение стандарта сбора и проведения такой презентации и оценивать то, сколько человек ее посетили и какие отзывы предоставили. В традиционной системе продаж «оклад плюс процент» первое, чем бы стал интересоваться менеджер по продажам, – это количество квадратных метров дома потенциального клиента. И после того, как были бы совершены все продажи крупным покупателям, продавец потерял бы всякий интерес к работе: работать надо больше, а получать меньше, потому что площади домов «плохих клиентов» меньше. Начинается текучка в отделе продаж…

Отказ от западного построения премии аргументируется и «российской спецификой», состоящей из таких явлений, как «личные связи», «откаты» и ряд других моментов. При этом владельцы и руководители отдела продаж продолжают настаивать на том, что платить необходимо только за конечный результат, который выражается в приходе 100 %-ной суммы контракта на расчетный счет или в кассу. А перспектива оплаты работы продавца, которая, возможно, не приводит к пресловутому конечному результату, представляется таким владельцам и руководителям изначально ущемляющей их экономические интересы.

В целом можно сказать, что нежелание брать на себя ответственность за управление продажами со стороны многих собственников и руководителей отделов продаж приводит к тому, что эту ответственность они перекладывают на продавцов. Фактически они выступают с предложением: тем, кто подписался на систему «оклад плюс процент», разделить с предприятием коммерческие риски. Отсюда, из необходимости разделить коммерческие риски, исходят и желание разглядеть в каждом новом кандидате на роль торгового представителя «предпринимательскую жилку», и сетования о «кадровом голоде» на «истинных продавцов».

Поскольку по статистике желающих делить коммерческие риски с предприятием не так много, то типичными спутниками такой системы становятся высокая текучесть кадров среди продавцов, их низкая удовлетворенность трудом, которая отражается на взаимоотношениях и с клиентом, и с коллективом и в целом не способствует поддержанию престижа профессии в области продаж. А внешне все довольно просто: «Поставь продавцу мизерный оклад, напиши привлекательный процент – и все!» Почему-то при этом никто не считает, что дополнительные ресурсы предприятие пускает на поиск, отбор персонала, на его адаптацию и обучение, на расставание с ним, и все это по причине кажущейся экономии на разработке и внедрении системы оплаты труда. Поэтому в вопросе системы оплаты труда «простота хуже воровства», а среди HR-специалистов так ценятся имеющие навыки работы на фронте Compensation & Benefits.

Болезнь выручки

Процесс принятия человеком решения устроен следующим образом: когда ему необходимо найти какое-либо решение, он в большинстве случаев ищет не оптимальное, а приемлемое. Чем приемлемое решение отличается от оптимального? Первое возникает тогда, когда человеку необходимо быстро и срочно получить некоторые результаты (например, продать партию товара). В условиях ограниченности времени и возможностей человек формирует такой способ действий, который позволяет ему в первую очередь быстро получить этот результат в ущерб его качественным параметрам (например, вместо продажи по максимальной цене предложить солидный откат, чтобы сразу заинтересовать закупщика). После того как приемлемое решение удалось реализовать, человек обычно сравнивает, насколько оно устраивает его по соображениям комфорта. И если соотношение «качество – комфорт» его устраивает, то приемлемое решение становится регулярным, а поиском оптимального он озадачивается только при очень сильной мотивации его найти.

Что такое оптимальное решение? Это решение, возникающее тогда, когда в заданных критериях оптимальности достигается максимальный результат. Например, вместо того чтобы предложить большую скидку клиенту сразу, можно поторговаться, предложить товар с большей наценкой и в итоге заработать больше. Или на требование закупщика (наемного работника) предоставить откат, договориться с владельцем на скидку предприятию по величине, меньшей, чем откат. Иногда приемлемое решение совпадает с оптимальным, но зачастую это не так.

Следствием коллективно выбранных приемлемых решений в области построения систем оплаты труда стало то, что у 95 % компаний в России наблюдается та или иная форма «болезни выручки». Что это такое? Это когда единственным или главным показателем оценки труда продавца является выручка, то есть денежная сумма, выраженная в отгруженном товаре или в деньгах, пришедших на счет или в кассу. Как эта болезнь проявляется в системе оплаты труда? Она закреплена в том самом проценте от продаж. Продавец, получив задачу продать, например на 100 тысяч рублей, и ни разу этого не сделав (даже будучи знаком с рынком), будет искать приемлемое решение этой задачи. А выражаться оно будет, естественно, в предложении таких условий, от которых клиент не сможет отказаться.

Чтобы найти оптимальное решение задачи с продажами, необходимо приложить серьезные усилия к вопросам планирования, отчетности, анализа, организации работы и ряду других моментов. Однако заниматься этим компаниям, страдающим «болезнью выручки», подчас некогда, им надо делать продажи, нагонять «валовку».

К чему приводит «болезнь выручки»? Во-первых, продавцам становится откровенно наплевать на рентабельность бизнеса в целом, им значительно выгоднее без разбора раздавать скидки, отсрочки, откаты, – в общем, делать «1 рубль» близким к «90 копейкам» настолько, насколько это возможно, чтобы нагнать вал продаж. При росте оборотов фирма, имеющая такую «болезнь», может попросту «захлебнуться», обслуживая такие объемы продаж, особенно если финансирование бизнеса идет на заемные средства или продажи связаны с предоставлением длительных отсрочек либо длинным циклом возврата дебиторской задолженности. Дебиторской задолженностью из-за «вала» заниматься тоже некогда, поэтому сбор денег идет по остаточному принципу. Даже если оплата труда строится «от твердого прихода денег на счет», продавцам проще оказывается не возиться с «плохими клиентами» с дебиторской задолженностью и продавать «хорошим клиентам», работающим по предоплате. И только когда все «хорошие клиенты» с предоплатой закончатся, они приступают к активным действиям по сбору денег с «плохих»: ведь хорошие клиенты – это гарантия заработной платы, а плохие – неизвестно, заплатят или нет. В итоге дебиторская задолженность, потихоньку прирастая, становится «плохой» и списывается, постепенно приближая фирму к банкротству.

Иногда на локальном уровне фирмы предпринимается попытка введения системы ранжирования скидок от условий поставки, что часто вызывает пропорциональный рост длительности отсрочек или величины откатов, поскольку ухудшение условий коммерческого предложения в одной составляющей будет компенсироваться приемлемым решением продавцов, суть которого – в улучшении других составляющих. Причем клиенты могут и не просить сами этих условий, но продавцы будут «на всякий случай» требовать их, чтобы можно было так же беззаботно продавать «рубли» по «90 копеек». А если закрыть все лазейки, например жестко лимитировать размер скидки, величину отката, то можно столкнуться с настоящим бунтом в отделе продаж.

Во-вторых, все затраты на рекламу, маркетинг и PR становятся экономически менее эффективными, поскольку все продажи клиентам, обратившимся по рекламе, оформляются на отдел продаж. Таким образом, выделив, например, 100 тысяч рублей на рекламу и получив клиентов на 150 тысяч рублей, компания дополнительно с этих 150 тысяч заплатит процент от продаж в зарплату продавцам просто за то, что они оформили клиента. И многие фирмы вот так платят полное вознаграждение продавцам за все этапы продаж, хотя реально продавцы прошли только последний этап, предыдущие обеспечила реклама. Очевидно, что при некоторой величине процента от продаж экономический результат от рекламы станет отрицательным. В реальном расчете «белой фирмы» с НДС отрицательный результат в примере выше получился бы уже при 3–5 %-ной величине процента от продаж. А что будет в ситуации, если рекламная кампания фирмы эффективна и стимулирует большой клиентский поток? Нетрудно представить, какие драки и склоки происходят в отделе продаж за каждый входящий звонок.

Еще парадоксальнее выглядят случаи, когда владелец сам лично продолжает приводить клиентов, но процент от продаж также выплачивается продавцам, – ведь накладную-то выбивали они. Некоторые накладные вообще тянут на вес золота. Интересные взаимоотношения наблюдаются и тогда, когда в офис звонит с заказом клиент, а его менеджера нет на месте. Трубку берет другой менеджер, принимает заказ, но деньги за такого клиента приходят тому менеджеру, на которого он записан, а не тому, кто принял заказ. Даже если 80 % работы сделал первый менеджер, у второго нет мотивации на качественный прием заказа, он может и ответить клиенту неприветливо или вовсе про него после такого звонка забыть, хотя пообещал на словах, что «все непременно будет в лучшем виде».

В-третьих, система «оклад плюс процент» с привязкой процента от продаж к выручке исключает возможность управления торговым персоналом. Собственно, для этого данная система и предназначена и успешно применяется в MLM-бизнесе: управляет предпринимательский стимул, а не работодатель. Как это происходит? Каждый продавец становится как бы сравнимым с «микробизнесменом», работающим в собственной посреднической компании. И как всякий бизнесмен, определяющий свой бизнес, он волен сам принимать решения по тому, какой объем товара ему надо продать в этом месяце, в каком ассортименте и кому. Мизерный оклад он вообще не считает деньгами, а если и считает, то только как ежемесячный входной бонус в его пользу, необходимый для использования его канала дистрибуции, как своеобразную плату за вход, а компенсация – это как затраты на логистику. Такой «микробизнесмен» начинает сам принимать решения, какую величину ретробонуса от поставщика («отката») заплатить контрагенту, а какую оставить себе, сколько и кому ему продавать, по какой цене. И как всякому бизнесмену, для него очень важно свободное время. Поэтому после достижения определенного этапа в доходах такими продавцами становится невозможно управлять: определив комфортное соотношение «получаемые деньги» – «свободное время» и сочтя его для себя приемлемым, они регулярно его достигают и больше никак не участвуют в бизнесе фирмы. Добиваться от таких продавцов прироста продаж крайне сложно: на прирост нужны ресурсы, нужно время, а результат – он уже не так заметен в финансовом плане. «Мое время стоит дороже», – считают продавцы, оценивая свой час по ставке доходов от самого крупного клиента. По статистике, к такому состоянию продавцы подходят примерно к 5–6-му месяцу работы, когда уже проработали почти всю клиентскую базу, какую только смогли найти. Понятен из этих цифр и легко объясняется средний срок работы продавца в компании – примерно 1 год. Если в первые 3 месяца он понял, «как тут работать», и не убежал, то потом еще 3 месяца он отвечает на вопрос «как тут заработать» и потом все оставшееся время занят ответом на вопрос «как тут столько же зарабатывать, работая все меньше и меньше». Ясно, что последнее стремление – «работать все меньше» рано или поздно становится особенно сильным и человек и компания расстаются.

В компании, страдающей «болезнью выручки», таким продавцам можно установить план: например, если продавец достигает объема продаж 1 миллион рублей, он получает 1 %, а если свыше 1 миллиона, то 2 % от продаж. Продавцы с таким планом будут делать одну простую вещь: максимальное выполнение плана продаж редко будет превышать сумму в 1 миллион руб лей, а если и будет, то не более чем на 10 %. От продавцов будут регулярно идти жалобы на то, что 1 миллион – это очень сложный план продаж.

В некоторых отделах продаж наблюдается строгая тактика: при плане 1 миллион его выполнение равно 800 тысяч с точностью до копеек. Потому что если сделать больше 800 тысяч, то, возможно, поднимут план и свободного времени станет меньше, а в понятие «приемлемое решение» увеличение плана продаж и сокращение свободного времени не укладываются.

У «болезни выручки» есть и другие негативные симптомы, связанные в том числе с безопасностью бизнеса. Однако перечисленных выше причин хватает для того, чтобы решиться перейти к более эффективным системам оплаты труда.

Иногда главным показателем в системе оплаты труда является процент не от выручки, а от маржинального дохода. Однако и такой системе оплаты свойственны все те же симптомы, что и «болезни выручки»: продавцы «гонят вал» на продуктах и услугах, в наибольшей степени отвечающих двум условиям – максимальному маржинальному доходу на продукт и минимальным временным затратам продавца на продажу этого продукта (именно на саму продажу, часто сводящуюся к оформлению отгрузочных документов). При этом продавцы готовы «ждать у моря погоды», выжидая «крупную добычу» и отказываясь от кучи «мелкой рыбешки»: ведь действия-то надо выполнить одни и те же (закинуть удочку, оформить документы), а в заработной плате – разница существенная. Очевидно, что ситуация сильно зависит от специфики рынка, и, возможно, продавцы сосредоточатся совсем не на тех продуктах и услугах, которые кажутся очевидными к продаже.

Пример из салонов электроники (то же самое относится и к продавцам сотовой связи): при дневном плане маржи в 25 тысяч руб лей на продаже дорогого телевизора за 100 тысяч продавец получает 8 тысяч рублей маржинального дохода (то есть одной покупкой он закрывает почти половину плана), а на продаже сетевого удлинителя за 300 рублей – 200 рублей маржинального дохода (то есть, чтобы выполнить план, надо продать 125 удлинителей). Вопрос на засыпку: будет продавец вообще заинтересован стоять рядом с отделом продажи сетевых удлинителей и прочих мелочей или будет все время ловить покупателей у отдела с телевизорами? Ответ очевиден. А как будет вести себя продавец, когда кто-нибудь его попросит рассказать об удлинителе? Скорее всего, последует бурчащий ответ: «Они там!» Найдет посетитель их или нет, купит или нет – это продавца не волнует. Клиент может расстроиться и вообще отказаться от покупок в этом магазине. Между тем процент маржинального дохода на продаже удлинителя составляет 67 %, а на продаже телевизора – всего 8 %. Поэтому что выгоднее магазину с точки зрения размещения средств в 100 тысяч рублей – продать 1 телевизор и заработать 8 тысяч рублей или продать 334 удлинителя и заработать 67 тысяч? Продавать удлинители, конечно! Вообще-то, 334 удлинителя не так уж и сложно продать, но для продавца это 334 действия для выполнения плана по марже, а вот на телевизорах надо сделать всего 3 действия для того же результата в заработной плате.

Помимо прочего, часто происходит так, что продавцам при маржинальной системе уже не так интересно работать с небольшими клиентами или развивать новые направления, потому что это долго, а значительно проще – продать существующему крупному покупателю с высоким маржинальным доходом и до конца месяца тянуть эту сделку, подкрепляя бездействие значимостью работы с «крупным клиентом».

Иногда встречаются продавцы, которые относятся к продажам наплевательски. Например, в одной из российских компаний был тендерный отдел, который работал по продажам через тендеры (товар был почти что биржевой). Оплата была установлена от маржинального дохода. Рынок достаточно подвижный, тендеры идут каждый месяц. Продавцы были поделены по регионам. Ряд продавцов продавали по самой низкой цене, соглашаясь на маленькую маржу, но компенсировав это большим числом сделок. А ряд других просто ставили достаточно высокие цены и смотрели – выиграют или нет. Выигрыш – все довольны, если нет – то они не особенно расстраивались. По доходам и первая и вторая группа были примерно на одном уровне, но если первые работали с 9 утра до 9 вечера, то вторые от силы 2 часа в день, коротая время в социальных сетях или даже вне офиса. Когда кто-то из «второй команды» выигрывал, он получал все преференции на отгрузки и личное благословение начальника отдела, подчас в ущерб отгрузкам «первой команды». Объяснялось это просто: «Там маржа выше». А теперь нюанс: стратегическая цель компании состояла в увеличении доли рынка. Какая из двух стратегий продавцов приближала компанию к выполнению стратегической цели? Как выполнению стратегической цели способствовала система оплаты труда? Очевидно, что в долгосрочной перспективе первая команда, отбив у конкурентов «кормовую базу», станет так же стабильно зарабатывать для компании значительно больше денег в своих регионах, лишь немного повысив уровень маржинального дохода. А вот в тех регионах, где работала вторая команда, большой вопрос, сохранятся ли продажи вообще. Но продавцам из второй группы на это наплевать, у них маржа выше.

В некоторых отделах продаж, где есть маржинальный доход, в поведении продавцов встречается и такой момент: опытные продавцы, поняв, от каких клиентов в реальности «набегает зарплата», спихивают на молодых продавцов мелких и «муторных» клиентов. Поначалу молодежь радуется – им дали работу, но потом они начинают трудиться все больше и больше, а на доходах это почему-то не отражается. Поэтому наблюдаются постоянная текучка среди молодых продавцов, железобетонное алиби у опытных («мы обслуживаем крупных клиентов, которые важны для фирмы») и колеблющиеся около одной точки продажи в целом по предприятию.

Кроме того, у схемы с маржинальным доходом есть и еще один негативный момент: часто продавец видит, сколько зарабатывает он (его доля в марже) и сколько фирма. Фирму он, естественно, отождествляет с ее владельцем, и в голову продавца начинают закрадываться мысли о том, что продавец работает на продажи, а всю прибыль получает владелец и не пора ли перестать «работать на дядю». Кстати, происходит это еще и оттого, что в силу низкой квалификации управленческий персонал и владельцы часто подменяют сложное и непонятное словосочетание «маржинальный доход» простым и близким народному сердцу «процентом от прибыли» (или еще встречается «процент валовой прибыли»). Ведь так поступить проще, чтобы особенно не задумываться о разных экономических нюансах. Вот и думает продавец, что получает он свои 10 % от прибыли, а остальные владелец себе в карман кладет. «Несправедливо», – думает продавец, открывая свою контору. И только через несколько месяцев он понимает, что это была не прибыль, а всего лишь маржинальный доход и что кроме заработной платы продавца есть еще налоги, арендная плата, бухгалтерские услуги, связь, телефон и другие расходы. А начиналось все хорошим «процентом от прибыли» и ворохом обманутых ожиданий.

«Фишки» для системы оплаты отдела продаж

Как правило, сразу перестроить работу под западную систему оплаты труда многим предприятиям оказывается не под силу. Ведь западная система, которая значительно более эффективна, требует помимо схемы оплаты еще и внятных систем планирования, оценки, обучения персонала, налаженных метрик учета (например, на базе «воронки продаж»). Решить такой комплекс задач без привлечения квалифицированной помощи со стороны или глубокого обучения первых лиц – практически нереальная задача. Поэтому в попытке найти приемлемое решение большинство компаний идут по пути внедрения некоторых «фишек» к традиционной системе «оклад плюс процент», пытаясь таким образом приспособить западный опыт к российским реалиям.

Если составить своеобразную таблицу сравнения системы «оклад плюс процент» и западной системы «оклад плюс KPI», то можно увидеть вот такую картину:

Какие «фишки» можно добавить к системе «оклад плюс процент», чтобы приблизить ее к западной системе, но при этом не утруждать себя созданием связанных с ней систем управления продажами и управления персоналом? В первую очередь необходимо посмотреть на оклад. В традиционной системе «оклад плюс процент» оклад платится практически за то, что продавец числится «принятым на работу». То есть если он стабильно посещает офис – значит получает и оклад. Для многих оказывается откровением, что оклад – это не повинность работодателя в пользу работника и что его получение любым работником зависит от двух факторов: во-первых, оклад выплачивается пропорционально отработанному времени, во-вторых, он выплачивается за выполнение оговоренного объема работы. То есть если, например, взять бухгалтера, то он получает оклад за то, что готовит в соответствии со стандартами бухгалтерского учета определенное количество документов. Если бухгалтер их не подготовит, фирма получит претензии от налоговых органов. Другой «окладник», например дворник, получает оклад за то, что содержит в чистоте определенное количество квадратных метров территории. Если на вверенной территории состояние не соответствует стандартам, дворник не получит оклад.

То же самое и с отделом продаж. Оклад продавцы получают за определенный объем работы, и они должны его выполнить, чтобы отработать оклад. Что же считать таким объемом работы? Если действовать по аналогии, то надо ввести некоторую нормируемую величину, которая достаточно точно описывала бы результат. В реальности это приводит к дроблению оклада на две составляющие: «оклад в традиционном смысле» (то есть тот, который платится без оглядки на результат) и «оклад за определенную работу» (который можно получить, а можно и не получить в зависимости от отношения к работе).

Второй оклад нередко называют «организационным нормативом». Как это работает? При приеме на работу продавцу объясняют, что оклад составляет, например, 30 тысяч рублей (при средней величине в регионе 10 тысяч), но, чтобы его получить, надо ежедневно выполнять план посещений в 15 торговых точек или, если речь идет об оптовых продажах, делать в день 15 результативных звонков и совершать 3 встречи (все цифры – только для примера). При этом переменная часть заработной платы выплачивается как процент от продаж. У продавца сразу появляется мотивация на усердную работу: ведь, чтобы получить оклад, надо выполнять норматив. И кроме того, усердие вознаграждается и в переменной части – большее число контактов с клиентами приводит и к росту личных продаж.

Что будет, если продавец в такой системе не выполнит норматив? Очевидно, что он потеряет в окладе, полностью или частично. То есть полное невыполнение норматива приводит к тому, что продавец получает тот самый минимальный оклад (на уровне МРОТ). По сути, такое невыполнение норматива – повод для расставания с продавцом.

В некоторых компаниях считают, что неважно, насколько усердно продавец работал, – лишь бы был выполнен план продаж. Поэтому там полный оклад выплачивается только при выполнении плана. То есть оклад становится своего рода дополнительным бонусом, премией. Система так и называется: «оклад плюс процент плюс премия за выполнение плана продаж». Главное – эту премию неукоснительно выплачивать тем, кто выполняет план, тогда и результативность продавцов возрастет.

Еще один вариант: когда «нормальный оклад» становится бонусом за предыдущие заслуги продавца и стимулирует его на стабильность результатов. Выглядит эта система следующим образом: величина оклада зависит от выполнения плана продаж в предыдущем месяце, и если в прошлом месяце план был выполнен, то в следующем минимальный оклад удваивается. Если же продавец и второй месяц выполнил план, то оклад в следующем месяце утраивается. После стабильного выполнения плана в течение 3 месяцев оклад становится максимальным. Если же в какой-то из месяцев продавец не выполняет план, то он понижается на ступеньку в окладе. Такая «табель о рангах» стимулирует продавцов стабильно выполнять план. Очевидно, что вторая и третья системы упрощают ежедневный мониторинг усердия продавцов, но требуют, чтобы план продаж был определен более точно, иначе, если он окажется слишком завышенным или заниженным, мотивационный эффект пропадет.

На практике также встречаются варианты прямого указания стоимости действия продавца. Например, система оплаты выглядит так: 100 рублей за каждое посещение торговой точки плюс 200 рублей за каждый заказ на сумму минимальной отгрузки и выше плюс премия за выполнение плана продаж (или процент от продаж выше определенного значения). Таким образом, продавец понимает, что, посетив точку (клиента) и взяв заявку (или, например, получив номер мобильного телефона лица, принимающего решения), он уже получает некоторую сумму денег. И теперь у него есть выбор, как заработать 1000 рублей: проехать 10 точек, или собрать 3 заявки, или посетить еще одну точку без заявки. И уже тем более он не станет думать о том, а не сэкономить ли ему 500 рублей на компенсации, отказавшись от посещения 2–3 точек в день. В чем выгода предприятия? Если взять фонд оплаты труда в 30 тысяч рублей (оклады) и раскидать его по этой системе, то предприятие заплатит продавцу такой оклад или за сбор 100 заявок, или за посещение 300 точек, или за некоторый комплекс заявок и посещений. Что будет делать продавец, чтобы заработать себе оклад? Пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет стремиться собирать заявки, и даже если в одном конкретном месте он ее не получит, то двинется дальше, чтобы заработать оклад. Все цифры примерные, в каждом конкретном случае необходимо осуществлять детальный расчет, возможно с привлечением опытного нормировщика и проведением замеров, но суть перевода продавцов на такую сдельную оплату понять уже несложно. При этом фирма вскоре понимает, какой у кого процент заявок и как можно управлять торговым персоналом на этой основе: слабых учить или увольнять, сильных развивать.

Справедливости ради надо сказать, что подобная система не решает проблемы дебиторской задолженности, поэтому распределение фондов между «окладом» и «процентом» надо подгонять таким образом, чтобы 60 % предполагаемого дохода продавца причиталось за оплату товара.

Что делать с процентом от продаж, чтобы «малой кровью» решить вопрос системы оплаты труда? Типичным решением этого вопроса становится ввод дифференцированных ставок процента от продаж (или процента с маржинального дохода). Например:

Ставка процента может изменяться от роста выручки с регрессией (то есть при росте выручки ставка снижается) или прогрессией (при росте выручки ставка растет). И тот и другой случай применяются в зависимости от специфики работы предприятия и этапов жизненного цикла продукта. Общая рекомендация выглядит так: на этапе роста можно ставить прогрессивные ставки, чтобы стимулировать еще больший рост, а на этапе нормального функционирования – регрессивные, чтобы собирать прибыль. Хотя все в этом вопросе очень индивидуально: отдельных продавцов мотивирует прогрессия (они хотят заработать), других – регрессия (они боятся остаться ни с чем).

Однако применение дифференцированных ставок наводит лишь «косметический ремонт» в переменной части вознаграждения отдела продаж. Реальное приближение к западным стандартам происходит тогда, когда премия продавца становится зависимой от его операционной результативности на рабочем месте. Эта результативность в полной мере зависит от построенной на предприятии «воронки продаж». Что это такое?

Воронка продаж – это в первую очередь технология, по которой из человека, не осведомленного о продуктах и услугах компании, формируется их приверженец.

Схематично «воронка» выглядит так:

Однако в чистом виде применить ее к системе оплаты труда отдела продаж сложно. Для этого «воронку» необходимо перевести на язык действий, которые совершает продавец, чтобы получить сделку. По сути, речь идет об этапах продажи: от того, сколько тех или иных действий выполнит продавец и с каким качеством, в конечном счете и будет зависеть его зарплата. Правда, обычно продавец начинает работу с этапа формирования активной клиентской базы:

Замерить эффективность продавца в такой системе можно по статистике его действий. Типичные показатели, которые применялись бы в западной системе «оклад плюс KPI» выглядели бы так: «Процент сработавших клиентов из активной клиентской базы», «Отношение звонков к коммерческим предложениям», «Срок от встречи с клиентом до подписания договора», «Средняя сумма договора или счета» и т. п. Однако все эти показатели требуют значительной перестройки системы учета и оценки результативности отдела продаж.

Какие же «фишки» исходя из логики выстраивания оплаты по «воронке продаж» можно применить в системе «оклад плюс процент»? Например, можно дифференцировать процент в зависимости от того, какой этап продаж выполняет тот или иной продавец. Если воспользоваться системой Fi.S.E.Q. Д. Нежданова, то можно разбить этапы на составляющие и оцифровать конкретные действия, которые позволят определить показатели результативности в каждом из составляющих пяти блоков продаж и дифференцировать процент согласно весу и значимости этапа для конкретного бизнеса. Кроме того, так можно наладить конвейер в работе отдела продаж. Вот пример такой работы продавцов при исходном проценте от продаж в 10 % от стоимости контракта:

Данный пример показывает, что если бы все этапы продаж проводил Иванов, он бы получил все 10 % от контракта. Но если он не силен в вопросах подписания договоров и подготовки коммерческих предложений, то ему выгоднее передать вознаграждение за эти этапы менеджеру Семеновой, которая в них профессионал. В итоге совместной работы клиент проплатил контракт и все получили деньги согласно своему трудовому вкладу. Таким образом, и менеджеров можно заинтересовать на обслуживание «не своих клиентов»: да, за этап встречи и подготовки предложения они денег не получат, но если клиент обратился в отсутствие менеджера и они завершили последний или предпоследний этап продаж, то они заслуживают вознаграждения.

Этот вариант в целом предпочтительнее простого группового вознаграждения «от результатов отдела». Общий котел не прозрачен для продавцов, и, по сути, все отдается на откуп руководителю отдела продаж, который может по совершенно иррациональным мотивам разделить общий премиальный фонд. В системе с дифференцированным процентом, зависящим от этапа продаж, клиенты перестают делиться на «своих» и «чужих», появляется внутренняя специализация, благодаря которой общая результативность всего отдела выше.

В заключение перечислим основные выводы, которые необходимо взять на вооружение:

□ продавцы будут делать именно то, за что им платят;

□ действия продавцов будут выполняться по самому короткому и приемлемому сценарию;

□ людям проще понять систему «действие – деньги», чем проводить постоянный расчет «действие – цена контракта – деньги»;

□ система «оклад плюс процент» порождает множество негативных явлений («болезнь выручки»), поэтому необходимо постоянно держать в фокусе внимания вопрос оплаты труда отдела продаж и поэтапно переходить на мировые стандарты в системе оплаты труда;

□ оклад платится не за то, что человек числится в фирме, а за то, что он выполняет определенный объем работы. Оклад – это схема построения вознаграждения, а не повинность работодателя;

□ переменную часть необходимо привязывать к «воронке продаж»;

□ для дифференцирования процента за этапы продаж можно использовать систему Fi.S.E.Q. Д. Нежданова;

□ групповое вознаграждение не работает, если продавцы не понимают личный вклад другого продавца в свои продажи;

□ целесообразнее выстраивать конвейер продаж, когда продавцы поделены не по клиентам, а по этапам продаж, – это и эффективнее, и риск ухода клиентов вместе с продавцом значительно снижается.

Это лишь некоторые приемы, позволяющие усилить мотивацию команды продаж. Подробнее о материальных и нематериальных методах стимулирования специалистов по продажам вы можете узнать в новой книге Дениса Нежданова «Методы активизации продаж: технологии стимулирования команды».

Примечания

1

Статья написана в соавторстве с Неждановым Д. В.

(обратно)

Оглавление

Введение в искусство продаж

Глава 1 Почему клиент покупает

Глава 2 Цели в переговорах: с чего начать подготовку

Глава 3 Установление контакта

Глава 4 Психологические типы клиентов

Глава 5 Выяснение потребностей

Глава 6 Формирование потребностей. Технология продаж СПИН

  Ситуационные вопросы

  Проблемные вопросы

  Извлекающие вопросы

  Наводящие вопросы

  СПИН в действии (инструкция по применению)

Глава 7 Презентация и аргументация

  Шаг 1. УпоминАние характеристики

  Шаг 2. Сравнение

  Шаг 3. Демонстрация преимуществ

  Шаг 4. Демонстрация выгоды

  Шаг 5. Уточнение

Глава 8 Работа с возражениями

Глава 9 Заключение сделки

Глава 10 Урегулирование претензий и конфликтов

Глава 11 Работа с дебиторской задолженностью

Глава 12 Методы активизации продаж

Глава 13 Уловки в продажах

Глава 14 Правила торга по цене

Приложения

  Как выбрать тренинг по продажам

  Системы оплаты труда, стимулирующие продажи[1]

    Продавцы делают то, за что им платят

    Простота хуже воровства

    Болезнь выручки

    «Фишки» для системы оплаты отдела продаж Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg